Какую роль сейчас играют информационные технологии в обеспечении конечных результатов деятельности банка? Можно ли рассматривать аутсорсинг и аутстаффинг как волшебную палочку, с помощью которой банки могут быстро и безболезненно устранять сбои в ИТ- системах и заодно решать проблему кадрового голода? Насколько новой является тема облачных технологий для банковских ИТ-специалистов? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ директор департамента информационных технологий Росгосстрах Банка Андрей БОНДАРЕВ.

NBJ: Андрей Геннадьевич, сейчас на рынке много говорится о необходимости повышения качества и доступности банковских услуг для потребителей. Какую роль, с вашей точки зрения, ИТ-департаменты финансово-кредитных организаций призваны играть в решении этой задачи?

А. БОНДАРЕВ: По моему мнению, современный банк – это на 90% информационные технологии, люди стали лишь промежуточным звеном между ИТ-системами и действующим или потенциальным клиентом. Все операции, которые осуществляет банк, регламентированы, определяются ИТ-системами, поэтому от того, насколько мы способны сделать эти системы дружественными по отношению к клиентам, зависят финансовые результаты банков, их конкурентные возможности и положение на рынке.

Если мы возьмем ситуацию пятидесятилетней давности, то увидим, что ИТ-системы тогда, по сути, представляли собой огромные базы данных. В них хранились только счета клиентов, а теперь в них сосредоточен информационный и аналитический материал, позволяющий узнать, какие операции предпочитает клиент, какими банковскими продуктами он интересуется и какие каналы получения услуг представляются ему оптимальными. Это дает кредитной организации возможность предугадывать желания клиента и выполнять их.

NBJ: Итак, роль ИТ в жизни банков изменилась. Произошла ли такая же радикальная перемена в отношении к ИТ со стороны бизнес-блоков, топ-менеджеров и собственников финансово-кредитных организаций? Пришло ли понимание того, что ИТ не просто расходная статья в бюджете?

А. БОНДАРЕВ: Знаете, это очень интересный и непростой вопрос, на него нельзя ответить однозначно. Я работаю в сфере высоких технологий уже 20 лет и наблюдаю волнообразный процесс изменения отношения к роли и месту ИТ в жизни банков.

В первые годы существования российских коммерческих банков к ИТ- специалистам относились с трепетом, каждое их слово воспринималось как истина в последней инстанции, никто даже не пытался им перечить. Это объяснялось тем, что возможности программного обеспечения были очень узкими, ПО нуждалось в постоянных доработках, поэтому специалисты, которые могли это сделать, ценились на вес золота.

Потом программы стали мощнее, их переработка стала занимать меньше времени и сил. В то же время начали расти запросы бизнес-подразделения, причем далеко не все из них носили продуманный характер. В результате этих процессов ИТ-департаменты превратились в машинку для «клепания» мелких переработок, наспех сделанных баз и программ.

NBJ: Я правильно понимаю, что вы описываете период с начала 2000-х годов и до конца 2008 года, время розничного бума на нашем рынке?

А. БОНДАРЕВ: Да. Когда случился кризис, начался следующий этап жизни ИТ. Неожиданно все поняли, что использование информационных технологий по­зволяет сократить численность персонала кредитных организаций, при этом эффективность деятельности банков не падает, а даже растет. С другой стороны, кризис заставил пользователей банковских услуг пересмотреть отношение к дистанционному обслуживанию: клиенты стали ценить свое время, поэтому именно в посткризисный период резко увеличился спрос на получение банковских услуг с помощью мобильного и интернет-банкинга.

Все поняли: если завтра встанет ИТ, то завтра же встанет и весь банк. Это понял и регулятор рынка: не случайно появилось Письмо Банка России о разработке плана поддержания работоспособности кредитных организаций. Естественно, что в этих планах большое внимание уделяется и непрерывности деятельности ИТ.

NBJ: Сказались ли эти перемены на финансировании ИТ-департаментов и проектов, имеющих непосредственное отношение к ИТ?

А. БОНДАРЕВ: С одной стороны, конечно, еще сохраняется наследие прошлого, когда ИТ финансировались в банках по остаточному принципу. Но с другой стороны, я думаю, что такой подход является рудиментарным. Пройдет два-три года, и все кредитные организации поймут, что вкладывать деньги в развитие и совершенствование ИТ - более эффективный путь, чем инвестировать ресурсы в содержание персонала.

NBJ: Насколько мне известно, во многих банках за ИТ и информационную безопасность отвечает один департамент -в 99% случаев это департамент информационных технологий. Практикуется ли такое соединение функций в вашем банке, или департаменты ИТ и информационной безопасности в Росгосстрах Банке разделены?

А. БОНДАРЕВ: Мы придерживаемся классической модели, в рамках которой все вопросы, связанные с обеспечением безопасности информации, вынесены за пределы компетенции ИТ-департамента. Это позволяет избегать конфликта интересов, ведь часто складываются ситуации, когда банку проще немного пренебречь требованиями безопасности в угоду ускорения запуска новых продуктов или упрощения процедур их предоставления. Чтобы избежать такого конфликта, мы три года назад приняли решение - передать все функции ИБ в департамент информационной и экономической защиты бизнеса. Мне это решение представляется правильным: защита персональных данных клиентов, информационная безопасность в целом должны стоять в системе ценностей банков на первом месте. Ведь риски утечек информации о движении средств по счетам клиентов остаются высокими. Наглядное тому подтверждение - факт, что на «черных» рынках периодически появляются базы персональных данных клиентов различных банков.

NBJ: Вы сказали, что ПО постепенно усложнялось, сейчас, наверное, оно является очень сложным. Как в этой новой реальности складываются отношения между возглавляемым вами ИТ-департаментом и компаниями-вендорами? По каким критериям вы выбираете партнеров для банка в сфере ИТ?

А. БОНДАРЕВ: Этот вопрос тоже не относится к числу простых и однозначных. Если под вендорами мы понимаем только поставщиков программных продуктов, то главный критерий выбора партнеров -это способность предлагаемого ими ПО к дальнейшей модификации.

NBJ: Модификации силами сотрудников вендоров или специалистов вашего департамента?

А. БОНДАРЕВ: Это непринципиально. Главное, чтобы программные продукты не были косными, чтобы их можно было модифицировать по мере изменения регуляторных требований к банкам, потребностей клиентов и т.д. Иными словами, законченные «коробки», способные решать исключительно узкопрофильные задачи, уже никому не интересны.

NBJ: И банки между «монолитом» и компонентной архитектурой выбирают второй вариант?

А. БОНДАРЕВ: Совершенно верно, только я назвал бы этот вариант не компонентной архитектурой, а платформой для решения, потому что, как правило, мы покупаем платформу для работы над конкретной задачей, но при этом мы хотим, чтобы впоследствии, по мере развития бизнеса, на ее базе можно было решать и более широкий круг задач. Ведь сейчас нет таких банковских продуктов, которые были бы созданы и «заморожены» до конца своих дней в одном и том же состоянии. У нас в банке установлено и работает порядка 108 информационных систем разной степени сложности, при этом об относительной неизменности мы можем говорить, если речь идет о системах, обеспечивающих взаимодействие банка с ЦБ, с торговыми площадками. Их доля очень невелика, все остальные системы должны меняться, чтобы соответствовать растущим запросам и со стороны бизнеса, и со стороны конечных потребителей банковских услуг.

С учетом этого мы выбираем вендора ориентируясь на то, насколько его ПО способно к модификации. Иногда за такие информационные продукты приходится платить дороже, чем за «монолиты». Но такой подход все равно является более эффективным и выигрышным: нет смысла в том, чтобы приобрети ИТ-решение и через год выбросить его, потому что оно устарело и не подлежит изменению.

NBJ: В начале нашей беседы вы сказали, что ИТ-ресурсы выгодны для банков в том числе и потому, что они позволяют заменять людей, то есть сокращать расходы на содержание персонала. Однако даже они не в силах устранить кадровую проблему, а насколько мне известно, она очень актуальна для ИТ-департаментов.

А. БОНДАРЕВ: Численность ИТ-департаментов в нынешних условиях не сокращается, а увеличивается, поскольку именно «айтишники» призваны заменить собой часть операционного персонала. Хороший тому пример - создание нашим банком сети микроофисов: для их функционирования вместо пяти-шести человек, которые необходимы для стандартного офиса, требуется всего два сотрудника. Это сокращение, конечно, обеспечивается сложностью ПО и, как следствие, увеличением нагрузки на ИТ-персонал, который должен поддерживать работоспособность этого программного обеспечения.

Что касается проблем с подбором сотрудников для ИТ-департаментов, то они действительно налицо. Но порождены они не спецификой работы банков, а той ямой, которая сформировалась в течение последних 20-25 лет из-за отказа от подготовки инженерных кадров. В 90-х годах они еще были, хотя и наблюдался их отток за рубеж. Сейчас их фактически нет, потому что старые кадры уходят на пенсию, а новых не готовят. При этом нельзя сказать, что мы, размещая объявления о вакансиях, вообще не находим людей, но, к сожалению, уровень компетенции тех, кто приходит к нам на собеседования, ниже среднего.

NBJ: И эта проблема, насколько я понимаю, с помощью аутстаффинга тоже не решается?

А. БОНДАРЕВ: Аутстаффинг - очень интересная тема. Я помню, что около года назад дискуссия по поводу того, нужен или не нужен, полезен или нет аутстаффинг, была очень горячей. Появилось письмо четырех крупных компаний-вендоров, в котором говорилось о том, что ИТ-директора ведущих банков тормозят процессы развития аутсорсинга и аутстаффинга. Мне эти обвинения и тогда, и сейчас кажутся несостоятельными. Мы неоднократно пытались передавать часть своей структуры на аутсорсинговое обслуживание, пользовались и услугами аутстаффинга. Я не скажу, что все эти проекты оказались абсолютно провальными, но результатов, на которые мы рассчитывали, не добились.

NBJ: В чем вы видите причину этого?

А. БОНДАРЕВ: Скорее, следует говорить о комплексе причин. Первая - гибкость предлагаемых услуг по аутсорсингу и аутстаффингу недостаточна. Вторая - отсутствие кадров, которые могли бы контролировать и управлять работой внешних подрядчиков. Третья причина - мы не можем в полной мере оценить себестоимость оказываемых услуг. Мне приходилось сотрудничать в рамках аутсорсинговых или аутстаффинговых проектов со многими внешними подрядчиками - ни один из них не мог точно расписать мне «косты», не мог или не хотел сказать, сколько стоит устранение такой-то проблемы в такие-то сроки. Подрядчики выставляют нам общую стоимость услуг, а из чего она складывается, не указывают.

NBJ: Но это же не заставило банк полностью отказаться от ИТ-аутсорсинга?

А. БОНДАРЕВ: Нет, но мы стали тщательнее оценивать экономику таких проектов. И наши расчеты показали, что для решения какой-то проблемы проще и дешевле, причем примерно в три раза, нанять сотрудников, чем оплатить аутстаффинговые услуги внешнего подрядчика. При этом у первого варианта есть еще один плюс: отношения между нанятым сотрудником и банком-работодателем понятны, сфера ответственности сотрудника четко прописана в договоре с ним. В случае с аутстаффингом учесть и регламентировать все это намного сложнее, если вообще возможно. В результате возникает неизбежная проблема: как проконтролировать деятельность аутстаффера и за что можно с него спросить, а за что нельзя.

NBJ: Когда выступают защитники аутстаффинга, они обычно говорят, что профессиональный уровень людей, работающих в ИТ-компаниях, выше, чем средний профессиональный уровень сотрудников ИТ-департаментов банков.

А. БОНДАРЕВ: Это не так. ИТ-компании испытывают такой же кадровый голод, как и мы. Я уже говорил об отсутствии инженерных кадров: от этого в равной мере страдаем и мы, и вендоры.

NBJ: А насколько убедительным кажется вам другой довод: аутстаффинг хорош, когда ИТ-департаменту надо решить узкую краткосрочную проблему. Нанимать для ее устранения дополнительный персонал экономически невыгодно, тем более что вряд ли кто-либо из кандидатов согласится проработать в банке три месяца и «вылететь» только потому, что проблема исчерпана.

А. БОНДАРЕВ: С одной стороны, это вполне убедительный довод. А с другой - здесь возникают организационные вопросы. Что такое узкая краткосрочная задача? Когда она возникает? По моему опыту, завтра, то есть внезапно и быстро. Если у меня есть три свободных сотрудника, то я завтра же и начну ее решать. Если же я буду нанимать внешнего подрядчика, то завтра не получится, потому что сначала мне нужно будет сформулировать проблему, написать техническое задание, провести тендер, выбрать победителя, заключить с ним договор, предварительно согласовав его проект с юристами и нашего банка, и компании-подрядчика. Хотите знать, сколько времени может уйти на все это? Несколько месяцев! А узкая проблема будет оставаться нерешенной, и банк неизбежно будет нести убытки. Поэтому здесь вполне может сложиться ситуация, когда кредитная организация сэкономит на найме дополнительных сотрудников, зато понесет более ощутимые потери из-за вынужденного простоя.

Еще один момент, который не следует упускать из виду, - уже упомянутые ранее проблемы обеспечения информационной безопасности. Специалисты при приеме на работу в банк проходят тщательную проверку, причем их проверяю не только я, но и служба безопасности. Они работают под постоянным контролем. А кто такие эти внешние сотрудники, чьими услугами нам предлагают пользоваться в рамках аутстаффинга? Конечно, компания «Х», с которой мы заключаем договор, формально несет ответственность за действиями таких специалистов. Но на практике я не знаю ни одного иска, поданного банком против компании-подрядчика, и, честно говоря, сомневаюсь в том, что отсутствие таких исков объясняется исключительно отсутствием претензий со стороны банков к сотрудникам-аутстафферам.

Наконец, давайте расставим точки над i: речь ведь идет о специалистах, которым мы должны предоставить права доступа к внутренней информации, нашим базам, персональным данным клиентов. Позволять таким людям работать на стороне в отсутствие нашего постоянного контроля - не слишком ли это большой риск? Следовательно, уж если мы решаем нанять внешних сотрудников, то прямо говорим: мы идем на это только при условии, что они будут работать на выделенных местах в банке, будут находиться под постоянным контролем, и мы не будем волноваться, что кто-нибудь из них что-либо унесет или испортит.

NBJ: Не могу не задать следующий вопрос: каково ваше отношение к облачным технологиям? Эта тема сейчас не менее модная, чем аутсорсинг или аутстаффинг.

А. БОНДАРЕВ: Облачные технологии не модная тема, а подзабытая старая история. Мы всегда в той или иной мере использовали виртуальные среды, а пользователь всегда видел максимум верхушку этого айсберга. Сейчас об «облаках» много говорят только потому, что многие банки пришли к мысли о необходимости миграции своих баз в виртуальную среду. Ничего принципиально нового лично я в этой теме не вижу.

NBJ: В заключение нашей беседы хочу попросить вас рассказать об ИТ-проектах, которые реализует ваш банк. Один из них, насколько я понимаю, вы уже упомянули (создание высокотехнологичных микро­офисов).

А. БОНДАРЕВ: Да, с марта 2011 года мы реализуем проект по открытию микро­офисов, оборудованных электронным кассиром, заменяющим громоздкий стационарный кассовый узел для отделения банка. К концу 2012 года в стране работало уже более 50 подобных отделений, являющихся неоспоримым ноу-хау Росгосстрах Банка. Сейчас их уже 70. Что касается других ИТ-проектов, то сейчас мы выбираем новую ИТ-систему для риск-менеджмента. Скажу честно: пока те предложения, которые я видел, не совсем устраивают меня и наших рисковиков.

NBJ: Не устраивают по функционалу или по цене?

А. БОНДАРЕВ: По функционалу. С диапазоном цен мы определились еще до того, как начали рассматривать конкретные проекты. Возможно, нам придется несколько убавить свои аппетиты в данном вопросе.

Если же говорить о других проектах, то они носят в основном локальный характер. Вообще лично я считаю отсутствие масштабных новых проектов не недостатком, а достоинством и банка, и ИТ-департамента. Банк, как хорошо известно, достаточно консервативная структура, причем консерватизм в данном случае - хорошая черта. Поэтому здесь преемственность важна во всем, в том числе в ИТ. Если финансово-кредитная организация вдруг начинает менять информационные системы как перчатки, это может означать следующее: либо она не умеет выбирать системы, либо не может справиться с их модернизацией, либо не знает, что ей, собственно говоря, надо от этих систем. Каким бы ни был вариант ответа, результат один: от такой чехарды страдает качество услуг, которые получают клиенты банка. Учитывая это, мы предпочитаем придерживаться принципа мелких шагов в развитии как банка в целом, так и информационных технологий в частности.