Что включает в себя цифровая трансформация процесса продаж? Достаточно ли просто внедрить CRM, чтобы банк был конкурентоспособным? Разбираемся вместе с экспертом NBJ Ольгой ЛЕБЕДЕВОЙ. С 2022 года она – Chief Product Officer (CPO) IT-компании «Динамика» (резидент «Сколково»), до этого более 15 лет работала в бизнес-подразделениях Банков ТОП-50, имеет опыт организации и цифровой трансформации продаж, как со стороны банка, так и со стороны IT-подрядчика.

Самая распространённая, на мой взгляд, ошибка ТОП-менеджеров банка – инвестирование в CRM, как в монолитную систему, без тщательного изучения набора функциональности и возможностей дальнейшего развития.

Сразу договоримся – в статье намеренно не используется термин «CRM», именно для того, чтобы сконцентрироваться на функционале и бизнес-процессах, а не классе систем.

Мы составили небольшой чек-лист, позволяющий проверить нужна ли банку цифровая трансформация.

Если хотя бы по одному пункту ниже, ответ банка «да», стоит задуматься о реновации процесса с помощью цифровых решений.

1.     В банке нет единой системы, объединяющей информацию о клиенте, его продуктах и действиях.

Если же такая система есть, то обязательно проверьте:

-      все ли клиенты отражены в системе (включая тех, кто пока не стал клиентом, но уже проявлял интерес)?

-      настроены ли взаимосвязи между клиентами и сегментами?

-      объединена ли информация из всех каналов общения?

Список можно продолжить, главный посыл этого пункта – архитектура единой системы информации должна предусматривать максимально гибкую настройку, возможность расширения и развития.

2.     Кампании по продажам запускаются «вручную» или частично автоматизированы.

Банкам трудно отказаться от «очеловечивания» продаж, полностью довериться цифровому алгоритму.

Многие считают, что автоматизированные кампании могут быть только в виде простых действий – рассылок, смс-сообщений или пуш-уведомлений. Это не так.

IT-решение составит список потенциальных клиентов, распределит задачи на прозвон/личные встречи между сотрудниками, предоставит все необходимые для продажи материалы в едином окне, проконтролирует сроки и результаты выполнения задачи, составит сценарий дальнейшей работы с клиентом и т.п.

3.     При запуске кампаний используется менее 30% информации о клиенте.

Чем больше параметров задействовано в определении целевой аудитории продукта, тем выше шансы на успех. Современные системы за несколько секунд интерпретируют не только статические параметры клиента, но и динамические, триггерные действия и даже информацию о жалобах и претензиях.

4.     Не все потенциальные участники продаж работают в интерфейсе, позволяющем осуществить продажу.

Пример одного из банков: для привлечения операционистов к продажам были сформированы списки потенциальных клиентов, составлен план прозвона, проведено обучение и т.п. Практически сразу же сотрудники стали отставать от плана по количеству звонков. Так как операционисты могли звонить только в свободное от обслуживания клиентов время, они часто просто не успевали это сделать в 10-15-минутные «окошки». До звонка надо найти клиента и его телефон в АБС банка, открыть скрипт телефонного звонка, подготовить материалы для ответов на вопросы и т.п. 

Современные решения позволяют всем участникам процесса продаж работать в едином окне, не требуют переключения между программами. Задачи на прозвон и все материалы, необходимые для продажи отражаются в едином, интуитивно понятном интерфейсе.

Более того, система сама определит, что операционист свободен и поставит ему конкретную задачу, а если в это время в офис придет клиент, решение может направить его к другому специалисту, чтобы не прерывать телефонный звонок.

5.     Предложения клиенту формируются разрозненно, в зависимости от канала.

Любой из нас знаком с ситуацией: 2 раза отказываешься от кредитной карты по телефону, открываешь мобильное приложение – снова предложение карты. Такой подход раздражает клиента, да и продукт никак не продвигает.

Маркетинговая кампания должна учитывать историю общения по продукту во всех каналах, даже если сама кампания проводится только в одном из них.

6.     Сотрудники подразделений продаж самостоятельно заполняют отчеты о проделанной работе.

Такой подход отнимает время продавца, создаёт возможности для манипулирования данными, не позволяет получить информацию в режиме онлайн.

Если любые действия сотрудника выполняются в системе, то отчет формируется автоматически.

Понятно, что есть активности, выполняемые вне офиса. Но и это уже не проблема: удаленное рабочее место в телефоне или планшете не только позволит контролировать действия сотрудника вне офиса, но и даст продавцу всю необходимую для общения с клиентом информацию, сокращая время подготовки к выезду.

7.     Некоторые из потенциальных ЛИДов «теряются», сотрудники забывают о контактах, нарушают изначально оговоренные сроки.

Сотрудник банка обещает прислать клиенту условия продукта на почту и….забывает. Вероятность сохранения лояльности клиента после такой «забывчивости» стремится к нулю.

Оптимизация работы через постановку задач снижает риск «потери» ЛИДа. Консультация – это задача. Результат её выполнения – новая задача по отправке коммерческого предложения на почту, которая может быть поставлена как этому же менеджеру, другим сотрудникам или вообще предусматривать автоматическое выполнение. Исполнителю будет сложно о ней «забыть», так как все задачи отражаются в едином окне и подсвечиваются в зависимости от статуса.

8.     Показатели продаж в точках, близких по потенциалу, существенно отличаются, так как одна из команд продаёт лучше/хуже других.

Чем опытнее и компетентнее продавец, тем выше продажи. Этот тезис считался аксиомой.

Но в современном мире процесс продаж больше не основывается на людях, способных «продать ручку» на собеседовании. Любой коммуникабельный и ответственный сотрудник может продавать, выполнять планы.

Диджитализация продаж позволяет автоматически подбирать продукты клиенту, пользоваться заранее подготовленными скриптами продаж, речевыми модулями по работе с возражениями и т.п.

Любая продажа, по сути, это заранее известный сценарий последовательного выполнения задач. В зависимости от результата предыдущей задачи формируется та или иная новая задача. Этот процесс можно автоматизировать полностью или частично (оставив сотруднику право самостоятельно создавать новые задачи, например).

9.     Работа с оттоком ведётся «точечно», вручную.

Удержание клиентов – не менее важная задача банка, чем привлечение новых. Автоматическое выявление триггеров, предшествующих оттоку, и оперативное включение соответствующего сценария действий может существенно минимизировать потери. К сожалению, некоторые банки до сих пор отрабатывают в ручном режиме уходящих клиентов и, как правило, уже на стадии закрытия счетов.

При этом триггеров прямо или косвенно указывающих на потерю интереса к продуктам банка множество: регулярные переводы «себе» на счета в других банках, закрытие пассивных продуктов, сокращение количества посещений мобильного приложения и др.

Современные системы могут анализировать метрики, прогнозировать вероятность ухода клиента и даже автоматически запускать сценарии «спасения».

10. В подразделении продаж – «текучка», сотрудники не работают больше года.

Считается, что менеджер по продажам – самый алчный сотрудник банка, он ищет возможность заработать больше, поэтому постоянно меняет работодателя.

Увы, но довольно часто причиной перехода в другой банк является не «погоня за рублём», а невыполнимый план, слишком большой объём задач, длинные отчёты о проделанной работе, сложная линейка продуктов и т.п.

Цифровое решение берёт на себя часть работы менеджера, даёт ему всё необходимое для успешных продаж.

Если Вы считаете, что отечественного решения, закрывающего все пункты чек-листа нет, или понимаете, что Ваша система не имеет необходимой функциональности, то обращайтесь к нам, в компанию «Динамика». Мы расскажем, как трансформировать продажи и убрать «узкие» места бизнес-процесса.

Реклама. ИНН: 5473009707 ЕРИР: LdtCKR9xm