Вопросы качества обслуживания волновали банки всегда. Истина о том, что довольный клиент приведет в банк десять знакомых, а недовольный столько же уведет, сегодня актуальна, как никогда. Стремясь повысить уровень удовлетворенности клиентов, банки разрабатывают системы мотивации для персонала и вводят жесткие KPI. Однако и это не всегда помогает. Начальник отдела контроля качества обслуживания клиентов Банка Интеза Светлана Погодина рассказала, зачем поощрять сотрудников и как важна нематериальная мотивация.

NBJ: В последнее время нам все чаще приходится слышать о важности качественного обслуживания. Многие компании, которые раньше не ассоциировались у клиентов с понятием «отличный сервис», меняются буквально на глазах.

С. Погодина: Действительно, уже ни для кого не секрет, что высокое качество обслуживания, которое раньше иногда «перепадало» клиентам в виде приятного бонуса, сейчас само превратилось в товар. Компании - лидеры рынка поднимают планку выше и выше, тем самым за счет отличного сервиса все больше отрываясь от конкурентов. В тех отраслях, где присутствует высокая конкуренция, идет борьба за клиента. И сами клиенты, ощущая это, ожидают от компаний отличного сервиса.

NBJ: Есть ли отличительные особенности у компаний с хорошим сервисом?

С. Погодина: Да, такие особенности есть. Во-первых, компания никогда не добьется успеха, если соответствующий посыл не исходит «сверху». Иными словами, если топ-менеджмент понимает важность качественного сервиса, то это уже 50% успеха. А дальше, как говорится, дело техники - вопросов разработки и внедрения стандартов обслуживания, начиная от того, через какое количество гудков должна быть снята трубка при входящем звонке в call-центр, и заканчивая тем, какие фразы ни в коем случае нельзя употреблять при общении с клиентами. Важно также оценивать качество обслуживания на постоянной основе, а не от случая к случаю. Такой подход позволит выявлять максимум случаев предоставления сотрудниками некачественного сервиса и оперативно работать над его улучшением.

NBJ:  Однако, несмотря на это, чаще клиент недоволен общением с конкретными  консультантами или сотрудниками банка, чем удовлетворен сервисом.

С. Погодина: Опросы говорят о том, что мнение о компании у клиента складывается в процессе общения с ее рядовыми сотрудниками, именно они формируют впечатление. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента (American Management Assotiation), постоянные клиенты, которым нравится обслуживание, обеспечивают, в среднем, 65% оборота компании. Стэнли Маркус, председатель совета директоров Neiman Marcus (розничная сеть, торгующая одеждой и обувью в сегменте luxury), однажды сказал: «Доллары, которые выдают клиенту кассиры в разных банках, абсолютно одинаковые. Отличаются кассиры».

В любом проявлении некачественного обслуживания стоит искать первопричины. Мы держим вопросы качества под контролем. Банк Интеза на регулярной основе изучает мнение своих клиентов о качестве обслуживания, которое они получили в отделениях банка. Ежемесячно опрашивается более тысячи клиентов. Результаты опроса дают нам не только обширное поле для работы, но и являются основой системы мотивации сотрудников фронт-офиса.

NBJ:  С какими оценками сервиса со стороны клиентов вам чаще приходится сталкиваться?

С. Погодина: Дело в том, что клиент обратит наше внимание, скорее, на случай некачественного обслуживания, чем на хороший уровень сервиса. Это особенность человеческой психологии. Если вас все устроило, вы не будете писать претензию, но и специально поблагодарить сотрудника вам также не захочется. Несмотря на это, в ходе проводимого нами опроса, клиенты часто, помимо недовольства, высказывают и положительные отзывы о конкретных специалистах и даже просят повысить кому-то зарплату или поощрить каким-нибудь другим способом.

NBJ: На ваш взгляд, сотрудников нужно дополнительно поощрять за предоставление качественного сервиса, несмотря на то, что они и так получают заработную плату?

С. Погодина: Одним из показателей неравнодушного отношения компании к уровню обслуживания является то, что без внимания не остаются ни один отзыв, будь он положительным или отрицательным, и ни одно мнение клиента об обслуживании. Что касается самой мотивации, то сотрудников фронт-офиса можно поощрять за выполнение стандартов обслуживания, отсутствие жалоб и наличие благодарностей, за скорость работы и проявление заинтересованности и внимания к клиенту. Операторов call-центра - за вежливость, компетентность и приложение максимума усилий для решения вопроса клиента. В нашем случае, если сотрудник фронт-офиса вежлив и доброжелателен с клиентами, делает свою работу быстро, четко и качественно, то у него есть возможность ежемесячно получать около 15% доплаты в виде премии за высокий уровень сервиса.

NBJ:  Можно ли говорить о том, что политика «качества высокого уровня» оказывает положительное влияние на самих сотрудников?

С. Погодина: Действительно, закономерность есть: если в компании высокие стандарты качества, это напрямую влияет на мотивацию сотрудника. Более того, это влияет также на его лояльность к компании-работодателю. Исследования более чем 700 компаний по всему миру подтверждают, что текучесть кадров напрямую зависит от того, как сотрудники оценивают уровень сервиса в своей компании. В ходе таких исследований обнаружилась интересная закономерность: если качество обслуживания плохое, сотрудники не склонны долго работать в таких компаниях. И наоборот: если сотрудники считают сервис качественным, то они готовы мириться с некоторыми неудобствами, с которыми могут сталкиваться на работе.

NBJ: Сейчас много внимания уделяется нематериальной мотивации. На ваш взгляд, так ли она важна?

С. Погодина: Важность этой стороны мотивации можно понять, посмотрев на деятельность компаний в этом направлении. Сейчас практически в любой компании, в том числе и в нашем банке,  выбираются лучшие сотрудники по итогам года. В большинстве розничных сетей можно увидеть доски почета, на которых размещены фото лучших сотрудников месяца. Работники упоминаются в корпоративных изданиях, им присваиваются звания, которые они с гордостью носят. Многие устраивают такие тематические мероприятия, как Неделя клиента, День качества обслуживания и тому подобные. В нашем банке, например, уже на протяжении нескольких лет существует традиция 20 сентября отмечать День качества обслуживания. К этому событию мы приурочиваем чествование лучших из лучших в предоставлении клиентам качественного сервиса. Лучшие отделения банка нарядно украшаются, в витринах размещаются специальные плакаты. Лучшие сотрудники награждаются дипломами и приятными сюрпризами. 

Стоит отметить, что форма поощрения может быть и совсем простой. В некоторых случаях простая похвала руководителя оказывается значительно важнее материального подарка. Вообще, одна из главных проблем сервиса на сегодняшний день заключается в почти полном отсутствии признания заслуг сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов. Из этого и следует исходить.

NBJ:  А в чем заключаются причины плохого обслуживания, на ваш взгляд?

С. Погодина: Причины прозаичны, и главная из них - то, что множество сотрудников просто не умеют или не знают, что говорить клиенту и как действовать, чтобы обслужить его максимально качественно. Еще одна проблема, о которой не принято говорить, состоит в том, что консультанты стесняются или боятся людей. О консультантах и сотрудниках call-центров сложилось мнение, что они обязаны быть общительными и позитивно настроенными в любое время дня и ночи. Но мы забываем о том, что у каждого свой тип темперамента, и, например, флегматикам и сангвиникам бывает весьма непросто привыкнуть к плотному общению с клиентами в течение целого дня. Отдельно стоят сотрудники, которые не любят людей или считают обслуживание недостойным занятием. Таких потенциальных работников необходимо отсеивать еще на этапе собеседования, а действующих сотрудников переводить на должности, при которых общение с клиентами банка сводится к минимуму (например, в бэк-офис). На мой взгляд, качественному сервису научить можно, а вот любить людей – нет.

Софья Мороз, Национальный банковский журнал