Бонусная культура банков регулярно подвергается критике, вызывает возмущение и заставляет общество требовать реформ. Однако мало кто за пределами индустрии осознает, что главные жертвы бонусной культуры – сами банки. По сути, банк мало отличается от любой другой публичной компании с советом директоров. Никто из стейкхолдеров не заинтересован в том, чтобы жертвовать значительной частью прибыли банка ради выплаты щедрых бонусов сотрудникам. Они идут на это только потому, что у них не остается выбора: иначе они не удержат ценных специалистов.

Брайан Холден, глобальный директор SAS по финансовым услугам, рассказывает о том, как бонусная культура ослабляет бизнес и как с этим бороться. 

Почему система бонусов не работает

Будем честны: бонусная культура напоминает вечно вращающуюся карусель, с которой банкам хочется слезть, потому что их укачивает. Современная система бонусов создает ложный стимул для сотрудников и заставляет их фокусироваться только на достижении кратковременных целей. В итоге банкиры думают только о том, как бы добиться максимальных результатов к концу года. Как это отразится на будущем компании, их мало волнует.

И, возможно, с этим можно было бы работать, если бы экономические кризисы случались по расписанию, начинаясь и заканчиваясь вместе с финансовым годом. Но в жизни таких удачных совпадений не бывает. И кризис, вызванный пандемией, всем об этом напомнил. Например, когда проблемы только начались, Банк Англии дал распоряжение временно прекратить выплаты дивидендов и бонусов. Однако в течение года давление росло, и в конце концов банки выступили за возвращение выплат, объясняя это тем, что количество заражений сокращалось, а экономика возвращалась в норму. Следовательно, не было необходимости в излишней осторожности.

Почти сразу же после того, как сотрудникам выплатили бонусы за счет собственных средств банков, мир накрыло второй волной Covid-19, а потом и третьей. Тысячи компаний и миллионы семей столкнулись с финансовыми рисками, и в плане реализации антикризисной стратегии банки вернулись к тому, с чего начинали. Все из-за того, что средства, которые могли быть использованы для поддержки публичных компаний и общества, вернулись в бонусную систему, от которой выигрывают только отдельные люди. 

Это плохо не только для клиентов, но и для самих банков. Из-за того, что на сотрудников давит необходимость фокусироваться на достижении краткосрочных целей, какими бы ни были последствия, о долгосрочном планировании, которое ведет к устойчивому развитию, уже мало кто думает.

Ошибки в подсчетах – неудачи в развитии

Почему же так происходит? Отчасти причина в ошибочных подсчетах. Несмотря на то, что банки располагают огромным массивом данных касательно всех аспектов операционной деятельности, многим из них не удается извлечь из этих данных выгоду. В результате вместо того, чтобы проводить комплексный анализ работы и состояния бизнеса, банки полагаются на несколько довольно приблизительных показателей.

Получается, что банк оценивает работу сотрудников только на коротком промежутке времени, например, в течение 12 месяцев. Да еще и учитывает всего один показатель, к примеру, общий процентный доход. В итоге решение о поощрении сотрудников принимается только на основе одномерного «среза» эффективности. В то же время усилия банкиров, которые делают акцент на других аспектах работы, например, на долгосрочном планировании для стабильного процветания бизнеса в будущем, остаются незамеченными.  

Справедливые доходы для общества

Если банки хотят действовать во имя всеобщего блага, начать стоит с изменения подхода к оценке эффективности и поощрению сотрудников.

Например, можно учитывать такие показатели, как уровень удовлетворенности клиентов или степень защиты уязвимых членов общества от потенциальных финансовых рисков. Также стоит поощрять сотрудников, которые помогают выстраивать более справедливую банковскую систему с акцентом на устойчивый рост и экономическую стабильность для всего общества, а не на максимальное увеличение годовой прибыли.