Во время кризиса и уже после него во многих банках произошла смена команд топ-менеджмента, пришли новые руководители, в некоторых банках сменились акционеры. Кадровые агентства в кризисном 2009 году получали немало запросов от собственников бизнеса на конфиденциальные замены, в результате которых на смену действующим топ-менеджерам приходили лидеры, обладавшие качествами антикризисных управляющих и способные быстро принимать точные решения в сложных нестандартных ситуациях. Спрос на высококлассных топ-менеджеров в посткризисный период продолжает расти, а дефицит квалифицированных управленцев в финансовой сфере сохраняется.

КАДРОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ПОСТКРИЗИСНОГО ПЕРИОДА

После кризиса ситуация в финансовом секторе оживилась: постепенно растут объемы кредитования, появляются новые формы и направления в работе с клиентами, банки стали тщательнее подходить к вопросу разработки стратегических программ и т.д. Расширение сферы деятельности требует наличия высококвалифицированных и амбициозных руководителей, способных адекватно оценивать риски и брать на себя ответственность за реализацию стратегических решений.

Подтверждением того, что мы вступили в посткризисный период, стало снижение напряженности на рынке труда, в частности в финансовом секторе, отмечает Маргарита Королева, начальник отдел подбора и развития персонала банка «Глобэкс». Спрос на квалифицированных управленцев продолжает расти, и их нехватка по-прежнему ощущается. Причем ситуацию дефицита таких сотрудников усугубляет тенденция «переманивания» кадров из банков в другие секторы экономики, говорит Маргарита Королева. «Также с конца 2009 года на рынке образовалась новая генерация инвестиционных компаний - новых игроков биржи. Многие из них стабильно растут и стараются набирать именно банковских менеджеров. Стоит отметить, что успешные банкиры очень часто уходят на ключевые менеджерские позиции в реальный сектор и что компании, ориентированные на стратегическое финансовое планирование, прибегают к такой практике все чаще и чаще». По мнению Елены Поповой, руководителя отдела «Банки и финансы» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, конкуренция среди топ-менеджеров стала более жесткой: «Реальность рынка труда такова, что ряд топ-менеджеров, которые пользовались популярностью в 2009 году, сейчас находятся в поиске работы в течение шести-девяти месяцев». Правда, профессионалы высокого уровня с компетенцией антикризисного топ-менеджмента по-прежнему чрезвычайно востребованы.

Время «рафинированных» банкиров проходит, говорит Елена Витчак, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом Московского банка реконструкции и развития (МБРР), поскольку банки, как и другие организации, живут в режиме жесткой конкурентной среды.

По мнению директора компании «АНКОР Банки, финансовые услуги» Анны Добряковой, в 2010 году наемные менеджеры сами становились активными игроками на рынке труда. Одной из причин этого было «несогласие некоторых управленцев с принятыми владельцами бизнеса решениями относительно дальнейшего развития компании, ведущими, например, к сокращению масштабов бизнеса и полному отказу от предоставления тех или иных продуктов или услуг».

Президент компании HeadHunter Юрий Вировец подчеркивает, что 2010 год начался с роста потребности финансовой сферы в управленцах, но закончился резким снижением активности работодателей. Открытых вакансий для топ-менеджеров в банковской сфере стало значительно меньше (более чем на 40%), указывает эксперт. Правда, в первой половине 2011 года ожидается рост на 17-20%. «Тем не менее в общих объемах рынок труда при оптимистичном прогнозе достигнет только значений начала 2008 года».

РАБОТОДАТЕЛИ ЗАКАЗЫВАЮТ МУЗЫКУ

Заработная плата топ-менеджера в большинстве случаев рассматривается в индивидуальном порядке. Ее размер зависит и от степени успешности банка, и от предварительных договоренностей, и от квалификации специалиста. «Вопрос уровня оплаты труда топ-менеджмента банковской сферы - это высший секрет во все времена, поэтому получить объективную картину, которую можно анализировать, очень сложно», - подчеркивает Елена Витчак, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом Московского банка реконструкции и развития (МБРР). Кроме того, обсуждение условий работы топ-менеджеров, особенно первого лица, все-таки предполагает торг в хорошем смысле этого слова.

И все же, несмотря на такую «сверхсекретность», некоторые общие тенденции можно выделить. Кризис на «топах» не сильно отразился, фиксированная часть доходов не претерпела серьезных изменений. Падение зарплат у топ-менеджеров было куда меньшим, чем у других сотрудников. И это понятно. Акционеры стремились сохранить своих управленцев высшего звена.
По мнению Маргариты Королевой (банк «Глобэкс»), несмотря на резкое сокращение прибыли банков вследствие кризиса, доходы самих банкиров за прошедший 2010 год увеличились. Эксперт считает, что такая кадровая стратегия справедлива и оправданна. С другой стороны, большинство банков сейчас не готовы «переплачивать» за «топов», считает Елена Попова (Penny Lane Personnel): «Сейчас царствует рынок работодателя, клиенты и банки «заказывают музыку». С этой точкой зрения согласна и Елена Витчак (МБРР), подчеркивающая, что сейчас никто не переплачивает и «мыльный пузырь» банковского сектора тоже «сдулся»: «За последние годы понятие «просто хороший человек» перестало быть профессией».

Доля фиксированной заработной платы в общем доходе топ-менеджеров российского банка, по оценкам Леонида Морозовского, заместителя председателя правления «Финанс Банка», составляет около 30-40%. Алексей Захаров, президент рекрутингового портала Superjob.ru, считает, что отношение fix и бонусов в среднем составляет 50/50.

По результатам исследования, проведенного среди клиентов компании «АНКОР Банки Финансовые услуги» в конце 2010 года, доля fix в общем доходе «топов» выше - от 60 до 70%.

БОНУСЫ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Кризис скорректировал практику выплаты банковскому топ-менеджменту огромных бонусов и премий. В кризис - в 2008 и 2009 годах - они почти исчезли или были заморожены. В настоящее время бонусные схемы возвращаются, правда, их восстановление происходит с поправкой на личную эффективность. По итогам прошедшего года бонусы получат топ-менеджеры, чьи компании показали хорошие финансовые результаты и в течение 2010 года сумели восстановить прежние объемы бизнеса, считает Анна Добря-кова, директор компании «АНКОР Банки, финансовые услуги».

Если ранее, до кризиса, огромные бонусы и премии, выплачиваемые топ-менеджерам банков наряду с фиксированной годовой зарплатой, сразу оговаривались и в большинстве случаев прописывались, то сейчас документально практически нигде это не фиксируется (за исключением топ-менеджмента банков ТОП-20), рассказывает Юлия Винча, директор департамента «Фи-нанс» кадрового центра «ЮНИТИ».

По мнению же Юрия Вировца (HeadHunter), наоборот, компании стали более открытыми для кандидатов на управленческие посты и более охотно указывают в описании вакансий размер премий и бонусов.

ИНОСТРАНЦЫ НЕ РЕЗАЛИ «СОЦИАЛКУ»

Банковский рынок чрезвычайно неоднороден по своему составу и структуре: крупные и малые банки, государственные и частные, российские и иностранные, розничные, инвестиционные и универсальные. Безусловно, это сказывается и на кадровой политике кредитных организаций, и на доходах топ-менеджмента. Так, например, кризис ударил по банковской рознице, поэтому уровень доходов «топов», работающих в этой сфере, мог упасть.

Специалисты в области HR отмечают, что у западных банков всегда был полный социальный пакет, который практически не был урезан в кризис, чего не скажешь об отечественных банках, в которых дополнительные льготы сократились на 12-15%. Как и ранее, иностранные «дочки» более системны и прозрачны с точки зрения компенсационного пакета в целом.

Исследования рынка труда показывают, что в настоящее время доля вознаграждения в общих доходах и расходах в российском банковском секторе ниже, чем в иностранных компаниях, и, соответственно, средний размер годовой заработной платы в иностранных банках также выше, чем в российских. В данном случае об уровне оплаты труда стоит судить не только по фиксированной составляющей заработной платы, а в целом по структуре вознаграждения, предлагаемой российскими либо иностранными банками, считает Ирина Ревенкова (Бинбанк): «Кризис наглядно показал, что не только и даже не столько зарплата определяет лояльность данной категории персонала. Больший процент ротаций топ-менеджмента как раз приходится сейчас на российские компании. Топ-менеджеру значительно интереснее возможность самореализации и вовлечения в решение стратегических задач бизнеса и система вознаграждения, основанная на достижении показателей эффективности. В то же время не секрет, что только единичные российские компании внедряют системы долгосрочной мотивации, основанные на отложенных выплатах либо на опционных программах».

ГОСБАНКИ МЕНЯЮТ КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ

Так уж сложилось исторически, что крупнейшие государственные банки всегда были очень «косными» в кадровом плане структурами. Известны примеры, когда эффективные топ-менеджеры из коммерческих структур не могли инсталлироваться в идеологию «госов» и покидали их «по идейным соображениям». Однако, по мнению Елены Витчак (МБРР), приход команды Германа Грефа изменил ситуацию. Схожие процессы наблюдаются сейчас и в ВТБ. «Госбанки добровольно или вынужденно разворачиваются к нормальной практике кадровой политики и догоняют структуры, ушедшие далеко вперед (в первую очередь иностранные банки)», - говорит эксперт МБРР. В госбанках традиционно и негласно остается актуальной тема приглашения на ключевые позиции «своих людей», подчеркивает Татьяна Бар-тюк, ведущий консультант департамента банковского рекрутмента компании Antal Russia. И все же эксперт отмечает позитивную тенденцию: первые лица и HR-директора госбанков уже понимают: для того чтобы повысить эффективность финансовой организации, не обойтись без высококвалифицированных кандидатов с рынка, а также, в некоторых случаях, без иностранной рабочей силы.

СТАРЫЙ «ТОП» ЛУЧШЕ НОВЫХ ДВУХ?

До кризиса зарплата вновь приглашаемым топ-менеджерам назначалась выше, чем уже работающим «топам». По мнению ряда HR-специалистов, такая тенденция сохранилась до сих пор. Подобные «вилки» заработных плат старых и новых работников всегда присутствуют. Объясняется это тем, что средний уровень доходов примерно одинаков, однако вновь принимаемый управленец высшего звена закладывает свой интерес на переход в другую структуру.

Разница может быть очень существенной, подчеркивает Елена Витчак, (МБРР): «В этой гонке до финишной ленточки далеко. В случае с первым лицом (уровень председателя правления) история может быть любой, потому что фактически уровень устанавливает акционер/владелец, который меньше всего смотрит на рынок труда, а ориентируется на собственные ощущения и симпатии».

В кризис данная тенденция была распространена, отмечает Юрий Виро-вец (HeadHunter), поскольку многие компании полагали, что самые лучшие кандидаты - это трудоустроенные кандидаты и новых сотрудников нужно искать у конкурентов. Соответственно, новые «топы» переманивались на более высокие зарплаты, и иногда их вознаграждение существенно превышало зарплаты уже работающих менеджеров. «Однако сейчас эта практика почти сошла на нет, банки готовы брать и свободных кандидатов, а значит, их доход будет не выше (а возможно, и ниже), чем у работающих и более лояльных сотрудников», - говорит президент компании HeadHunter.

Ирина Ревенкова (Бинбанк), исходя из опыта работы в ряде финансовых институтов, также отмечает, что в настоящее время организации более заинтересованы в развитии и мотивировании собственных руководителей. Конечно, попадаются и единичные случаи хан-тинга «звезд» с рынка. Однако в большинстве своем подобная практика показала себя как менее эффективный инструмент управления по сравнению с выращиванием собственных кадров.

«Здесь в первую очередь играют роль вопросы лояльности вновь принимаемых сотрудников и необходимость достаточно продолжительного периода адаптации, доходящего в разных случаях до полугода, прежде чем топ-менеджер сформирует собственную команду и начнет показывать максимальную эффективность. Приглашение нового топ-менеджера всегда нужно рассматривать как некий инвестиционный проект, просчитывая и риски, и окупаемость инвестиций».

НЕ В ДЕНЬГАХ СЧАСТЬЕ…

Не секрет, что многие топ-менеджеры опасаются переходить в другую компанию в силу ряда самых разных причин. Что в настоящее время может заставить человека сменить работу? Конечно, в первую очередь, по словам экспертов, надо говорить о материальных стимулах. В целом информация по системам мотивации топ-менеджмента российских банков носит очень закрытый характер. Этому способствует и система налогообложения, и особенности рынка ценных бумаг, и отсутствие информации у внешних аналитиков, отмечает Елена Витчак (МБРР). При этом каждый банк выбирает «верхние планки» по размеру компенсационных выплат.

Хотя денежная мотивация, безусловно, играет очень важную роль, после определенного уровня дохода на первый план выходят иные ценности: возможность проводить время с семьей (а значит, гибкий рабочий график), реализация своего профессионального потенциала, отношения с подчиненными и акционерами, говорит Юрий Вировец (HeadHunter). Именно в силу этих причин переманить топ-менеджеров большими деньгами намного сложнее, чем менеджеров среднего звена.

Алексей Захаров (Superjob.ru) считает, что при выборе компании в системе ценностей на первом месте стоят личные амбиции, возможность управлять серьезными ресурсами, а финансовая составляющая отходит для специалистов топ-уровня на второй план. Для топ-менеджера важна также возможность самовыражения, признания. Он, как и любой нормальный человек, стремится к решению интересных профессиональных задач, реализации каких-то собственных идей. Большое значение при выборе места работы может иметь система ценностей банка-работодателя, личность собственника или акционеров, их философия бизнеса, бренд организации, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества.

НЕ ВСЕ ТО ЗОЛОТО…

До кризиса в названии мотивационных схем топ-менеджеров часто фигурировало слово «золото»: «золотой парашют», «золотой ботинок», «золотые наручники» и даже «золотое рукопожатие», которое во многих отношениях схоже с «золотым парашютом». Можно сказать, что в настоящее время практически все эти определения благополучно забыты.

По словам Елены Витчак (МБРР), после скандальных историй с выплатами «золотых парашютов» в банках, которые после этого «успешно» обанкротились, акционеры стали с большей осторожностью относиться к подобным инструментам удержания «топов». Поэтому «золотые парашюты» стали редкостью. При этом эксперт отмечает, что ситуация увольнения топ-менеджера с выплатой, например, шести месячных окладов не является «парашютной». Это цивилизованная практика, и она достаточно распространена.

Ирина Ревенкова (Бинбанк) говорит, что в явном виде сейчас не используется термин «золотой парашют», тем не менее выплаты по соглашению сторон при расставании с топ-менеджерами по-прежнему занимают значимое место в структуре бюджета расходов на персонал.

Банки, которые ищут управленцев через Интернет, практически не используют такие определения для дополнительной мотивации, отмечает Юрий Вировец (HeadHunter): «За весь прошлый год только в двух вакансиях для управленцев высшего звена встречалось определение «золотой парашют». Очевидно, либо банки открывают более подробную информацию на собеседовании, либо они отошли от этих определений при описании вакансий».

Алексей Захаров считает, что «золотые парашюты» все же сохранились. Однако существуют они обычно в компаниях, которые не принадлежат менеджерам де-юре, но де-факто именно менеджеры влияют на них. При этом акционеры по тем или иным причинам не имеют возможности изменить ситуацию.