Если у банка есть опыт, технологические возможности и, главное, желание, он будет успешно работать не только в крупных, но и в средних и малых городах. Помимо Москвы и ряда городов-миллионников Совкомбанк значительные усилия прилагает и для развития в «глубинке», открывая современные банковские офисы там, где проживает даже 10-15 тысяч человек. О преимуществах диверсифицированного подхода к территориальному развитию, о результатах деятельности в 2010 году и перспективах на 2011 год рассказал НБЖ председатель правления Совкомбанка Николай ЖУРАВЛЕВ.

«РОСТ ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ КРЕДИТОВАНИЯ»

НБЖ: Николай Андреевич, каковы результаты деятельности Совкомбанка в 2010 году, с какой прибылью он завершил год?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Для нас ключевой показатель - прибыль. У нас очень крепкий результат - 1,7 млрд чистой прибыли и около 50% возврат на капитал. Это не только доход и рост капитала, это показатель запаса прочности. Банк вырос по всем показателям. Мы не стремимся к слишком быстрому росту активов и растем вместе с рынком, ну, может, чуть быстрее. Наша задача - качество роста и прибыль. Поэтому у нас один из лучших результатов в стране по возврату на активы.

НБЖ: Каковы были основные источники формирования этой прибыли?

Н. ЖУРАВЛЕВ: В первую очередь таким источником стало потребительское кредитование. За прошлый год портфель потребительских кредитов вырос на 40%, и у нас уже более полумиллиона заемщиков. В этом году мы планируем выдать 700 тыс. кредитов. Это серьезный бизнес. Масштабный и прибыльный. Банку также удалось неплохо заработать на облигациях, хотя в этом отношении 2010 год нельзя сравнить с 2009 годом: тогда как раз операции с облигациями позволили многим банкам удержаться на плаву. Сейчас эти операции стали менее доходными, но нам удалось сформировать высоколиквидный портфель: на 95% он состоит из ценных бумаг, включенных в ломбардный список ЦБ.

Прибыльными оказались и такие направления, как кредитование малого и среднего бизнеса, обслуживание состоятельных клиентов, корпоративное кредитование. Но эти направления традиционно играют небольшую роль в структуре наших доходов.

НБЖ: А высвобождение резервов? Не секрет ведь - и это признает регулятор рынка в лице ЦБ, - что многие банки обязаны своими хорошими результатами в 2010 году именно «роспуску» резервов.

Н. ЖУРАВЛЕВ: Я не понимаю этого термина - «роспуск резервов». Нетто-ре-зервы всегда растут и снижаются только формально при списании безнадежной задолженности. Банки ведь торгуют риском, и у нас есть нормальные плановые затраты на риск. Другое дело, что реальные потери в этом году оказались ниже, чем в предыдущие годы. Сказались «закручивание гаек» в кризис по требованиям к заемщикам и общий экономический подъем. Мы сумели в этом году потратить на риск на 500 млн меньше плана.

Многие сильно зарезервированные кредиты заемщики погасили - это здорово. Но главное не это, а то, что качество посткризисных кредитов - на очень высоком уровне.

НБЖ: Улучшение качества кредитного портфеля должно объективно привести к сокращению доли просрочки. Какой была динамика этого показателя в 2010 году?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Просрочка в среднем по портфелю корпоративных кредитов составляет сейчас порядка 3–4%, и этот показатель не зашкаливал и в кризис. Доля кредитов с просрочкой свыше 90 дней в портфеле потребкредитов сейчас - около 5,5%, в полтора раза ниже, чем год назад.

НБЖ: Чтобы выдавать новые хорошие корпоративные кредиты, нужны «хорошие» заемщики. Между тем банки сейчас как раз жалуются на их дефицит: с одной стороны, темпы экономического роста в стране пока не достигли докризисных уровней, с другой - предприятия, ранее охотно занимавшие деньги, за время кризиса привыкли жить по средствам. Как Совкомбанк решает эту проблему привлечения «хороших» заемщиков?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Мы не гонимся за ростом корпоративного портфеля. Выдаем очевидно надежные кредиты по среднерыночным ставкам. Таких заемщиков найти очень сложно. Наша филиальная сеть, пассивы банка позволяют выдавать куда больше кредитов, чем сейчас. Но приходится быть реалистами: ситуация на российском банковском рынке сейчас такова, что банкам приходится бороться за «хороших» заемщиков, число которых ограничено. При этом чем лучше качество заемщика, тем большее количество банков готово предложить ему свои услуги и выгодные условия по кредитным продуктам. В результате нам, например, приходится конкурировать с госбанками и «дочками» иностранных финансово-кредитных групп. Не всегда это получается, но мы стараемся: во второй половине 2010 года, например, ставки по корпоративным кредитам у нас упали до рекордного уровня - 12-13% годовых в рублях. В отличие от множества конкурентов, работающих в сегменте среднего бизнеса, мы можем позволить себе расти потихоньку. Как я уже говорил, основной доход нам приносит розница. Поэтому качество корпоративного портфеля у нас выше среднего по рынку, а то некоторые банки «нахватали» в кризис «дорогих» денег и теперь вынуждены играть с повышенным риском, чтобы не уйти в убыток. У нас такой проблемы нет, т.к. маржа в потребах пока весьма привлекательная.

«НАШЕ РЕШЕНИЕ ПО КРЕДИТНОЙ ЗАЯВКЕ - ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ И БЕСПОВОРОТНОЕ»

НБЖ: Я понимаю, что, когда речь идет о «корпоративе», кредит кредиту рознь. Сколько времени в среднем занимает в Совкомбанке процесс рассмотрения кредитной заявки и принятия кредитного решения?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Существенно меньше, чем в других банках, по одной простой причине: у нас в состав кредитного комитета входят представители всех акционеров банка. Это позволяет принимать решения по средним и крупным кредитным рискам взвешенно и быстро. Кредиты утверждаются только единогласно. Я считаю, если ты не можешь убедить своего партнера, то, возможно, ты сам еще плохо подумал. Весь процесс рассмотрения заявки на получение кредита - от момента подачи документов до момента принятия предварительного решения - занимает порядка двух недель. После этого уже идет оформление сделки, и здесь многое зависит от кредитной истории заемщика, категории залога и других факторов.

НБЖ: Многие заемщики сталкиваются с тем, что банки, предварительно ответив «да» по кредитной заявке, потом меняют свое решение…

Н. ЖУРАВЛЕВ: У нас это не практикуется. Если мы говорим «да», то дальше, как я уже говорил, идет оформление сделки. Конечно, этот процесс может затянуться, если возникнут трудности с оценкой залогов - прежде всего объектов недвижимости, так как лучших залогов у нас пока не придумали. Но в любом случае наше согласие предоставить кредит является окончательным и бесповоротным.

НБЖ: А сколько раз в месяц собирается кредитный комитет?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Раз в неделю.

НБЖ: Но он рассматривает, наверное, кредитные заявки на определенные суммы?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Свыше 8 млн рублей. В «корпоративном блоке» реально все кредитные заявки попадают на рассмотрение в большой кредитный комитет. В кредитные комитеты регионального уровня попадают на рассмотрение заявки на меньшие суммы - как правило, это нестандартные кредиты микро-и малому бизнесу.

НБЖ: Вы сказали, что окончательное и бесповоротное решение принимается банком в течение двух недель. Не слишком ли это короткий срок, можно ли за такой сравнительно небольшой промежуток времени убедиться в платежеспособности потенциального заемщика? Ведь речь идет о корпоративном клиенте, а не о физическом лице, привлекающем потребительский кредит.

Н. ЖУРАВЛЕВ: У заемщика-физлица, получающего потребительский кредит, нет залогов, нет поручителей, зачастую нет кредитной истории. У заемщика-юрлица все это есть, поэтому риски невозврата кредита в данном случае легче оценить. Естественно, от качества его кредитной истории, залогов, наличия поручительства зависит сумма предоставляемого ему кредита и ставка по нему. Самое главное - шероховатости ведь всегда вылезают почти сразу, а мы не «натягиваем» решения никогда. Все, что неочевидно, - отказ. Мы уделяем огромное внимание надежности будущих денежных потоков и руководствуемся принципом «Если сомнения есть -сомнений быть не может».

НБЖ: Во время бесед с другими банкирами доводилось слышать, что они требуют от заемщиков-юрлиц предоставления залогов на сумму в 120, 130 и даже 150% от суммы запрашиваемого кредита. Какой политики в данном вопросе придерживается Совкомбанк?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Весьма консервативной. У нас корпоративные клиенты «сегментированы» по видам бизнеса, и соответственно к ним применяются разные подходы и коэффициенты. К примеру, в сегменте арендного бизнеса мы требуем, чтобы «поток» от аренды превышал проценты по кредиту не менее чем в 1,8 раза. Такой коэффициент позволит компании обслуживать кредит даже в случае существенной потери выручки при серьезном кризисе. Последние пара лет показали правильность такого подхода. Подход к залогу также достаточно консервативен: даже в случае с недвижимостью мы ориентируемся на соотношение loan-to-value (кредит к стоимости залога) - не более 50%.

НБЖ: По мере выхода экономики и банковского рынка из кризиса привлекать заемщиков с такими требованиями к залогу будет нелегко.

Н. ЖУРАВЛЕВ: Согласен. Но жертвовать надежностью при возрастании конкуренции мы точно не будем. Мы морально готовы меньше зарабатывать в такой ситуации.

НБЖ: Относится ли к числу факторов, которые вы перечисляли, предоставление собственниками бизнеса личных поручительств по кредиту?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Это обязательное условие. При рассмотрении кредитной заявки мы в первую очередь требуем предоставления поручительства собственников, поскольку хорошо знакомы с российскими реалиями: генеральный директор может быть наемным сотрудником, своего рода техническим специалистом. Какой смысл брать с него поручительство на 10 млн долларов, если его зарплата составляет 1,5 тыс. долларов в месяц? Нас интересуют поручительства бенефициаров, а являются ли они топ-менеджерами или формальными учредителями бизнеса - нам не важно.

НБЖ: Вы подчеркиваете важность предоставления заемщиком залогов. Значит ли это, что у Совкомбанка, в отличие от других игроков рынка, не сформировалась «залогофобия»?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Нет, не сформировалась. Другое дело, что залог для нас - это не просто оценочная стоимость, это источник денежных потоков. Например, мы стараемся полностью избегать залогов недвижимости, не сданной в аренду. В кризис мы не увидели ни одного дефолта по уже сданным объектам. Более того - именно наличие большой «залоговой базы» арендных объектов помогло банку сравнительно безболезненно пережить острый период кризиса -осень и зиму 2008 года. За счет аренды заемщики не прерывали обслуживание кредитов, хотя реструктуризации, конечно, были. Поэтому мы никогда «не разлюбим» залоги и будем брать их и в дальнейшем - конечно, при условии, что они являются источником прогнозируемых денежных потоков. Незавершенные советские стройки или свежевыписанные разрешения на строительство нас не интересуют, необходимо, чтобы скорость оборачиваемости заложенного имущества - прежде всего недвижимости - была высока.

НБЖ: Вы говорите в основном о недвижимости…

Н. ЖУРАВЛЕВ: Конечно. Я уже отмечал: ничего лучшего у нас пока в качестве залога не придумали. Товары в обороте - это скорее формальность для выполнения 254-П или самообман. Банк не может блюсти их сохранность на постоянной основе, максимум - делать инспекцию раз в месяц. А вывезти их со склада можно в течение одной ночи…

НБЖ: Если Совкомбанку, как вы сказали, удавалось реализовывать залоги даже в острый период кризиса, значит, проблема непрофильных активов, лежащих «мертвым грузом» на балансе, для него не очень актуальна?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Не буду скрывать, что у нас есть залоги, которые мы взяли на баланс. Это менее 0,5% от кредитного портфеля. И это не мертвый груз, они нормально распродаются. И серьезная оптимизация в этом вопросе наблюдается начиная со второй половины прошлого года: если до этого банк продавал один-два объекта в месяц, то к концу 2010 года нам удалось реализовать порядка 50% от общего объема всех находящихся на балансе непрофильных активов. И это все достаточно мелкие объекты, ни одного крупного дефолта у нас не было. И это не чудо, просто акцент и сейчас, и до кризиса - на розницу, а в корпоративе стратегия: выдавай немного, но с минимальным риском.

НБЖ: Вернемся к кредитованию, точнее, к одному из его направлений - к работе с компаниями малого и среднего бизнеса. На рынке формируется мнение, что именно МСБ будет в среднесрочной перспективе наиболее быстро растущим сегментом, и, соответственно, именно кредитование малого и среднего бизнеса будет генерировать для банков основную долю прибыли. Совпадает ли эта оценка с вашим мнением?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Да. Мы начали развивать программы по кредитованию МСБ еще до кризиса, правда, в кризис пришлось их немного «притормозить». В период кризиса нашими ключевыми направлениями кредитования было потребительское кредитование, облигации и крупные корпоративные кредиты. Правда, облигации и крупные корпоративные кредиты в основном служили инструментами стерилизации избыточной ликвидности. По мере преодоления кризиса при абсолютном приоритете потребительского кредитования направления работы на рынке ценных бумаг и крупного корпоратива постепенно будут отходить на второй план, а кредитование малого и среднего бизнеса - восстанавливаться. У нас прекрасная филиальная сеть, в регионах работают специалисты, «заточенные» на обслуживание предприятий МСБ. Плюс к тому у Совкомбанка очень высокая узнаваемость, в некоторых регионах этот показатель достигает 70%. Все это - факторы, объективно «подталкивающие» нас к развитию кредитования МСБ. Сейчас портфель кредитов, выданных компаниям малого и среднего бизнеса, составляет у нас порядка 1 млрд рублей, но, безусловно, мы понимаем, что он будет расти. Стратегически мы планируем увеличивать долю кредитов МСБ в совокупном кредитном портфеле банка при одновременном увеличении доли «потребов» и сокращении доли крупных корпоративных кредитов и портфеля облигаций.

НБЖ: Портфель облигаций планируете сократить до нуля?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Нет, конечно. Сейчас он составляет порядка 12 млрд рублей, в среднесрочной перспективе планируем его уменьшить в два раза. Как инструмент регулирования ликвидности облигации, конечно, останутся.

«КРЕДИТОВАНИЕ ПЕНСИОНЕРОВ -НОУ-ХАУ СОВКОМБАНКА»

НБЖ: Вы сказали, что одним из преимуществ Совкомбанка является его обширная филиальная сеть. А какова общая численность «точек присутствия» банка на данный момент?

Н. ЖУРАВЛЕВ: 200 офисов в 30 регионах России и более 1000 удаленных рабочих мест. Удаленные рабочие места -это сотрудники, оформляющие в торговых центрах потребительские кредиты. Понятно, что в таких точках нельзя осуществить кассовые операции, нельзя выдать кредиты компаниям МСБ, осуществить денежный перевод и т.д. Постепенно мы будем «мигрировать» в направлении превращения этих удаленных рабочих мест в мини-офисы -сотрудник плюс банкомат плюс устройство cash-in. Таким образом, клиенты получат возможность в одном месте брать кредиты и погашать их.

НБЖ: А зачем в этой «связке» нужен сотрудник? Почему недостаточно только банкомата и устройства cash-in?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Потому что среди наших клиентов много людей старшего возраста. Оставлять их один на один с «железным ящиком» неправильно, у них может сформироваться психологический барьер. Поэтому в каждой точке мы держим сотрудника, который выполняет функции консультанта.

НБЖ: Это хорошо для клиентов, которые оформляют или погашают потребкреди-ты. Но «потребы» - по определению стандартный продукт, а сейчас, как говорят банкиры, выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто способен предложить продукт «с изюминкой», чем-то отличающийся от аналогичных предложений конкурентов. Есть ли такие продукты у Совкомбанка?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Ну, некоторые банки так увлекаются «изюмом», что хлеба не остается. У нас очень простые, очень доступные продукты. Изюминка - это наши сотрудники. Они минимально влияют на одобрение или отказ, но они влюблены в свою работу и обожают наших клиентов. Другие у нас долго не задерживаются. Система тотального контроля качества. Но есть и продукт, который, как мне кажется, выгодно отличает нас от других банков. Мы активно кредитуем пенсионеров по программе потребительских кредитов. Скорость принятия решения по кредитной заявке в данном случае составляет несколько минут, люди обслуживаются без очереди, без поручителей.

НБЖ: Не слишком ли рискованно - кредитовать людей преклонного возраста?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Наша статистика четко свидетельствует, что риски разумные.

НБЖ: А есть возрастные ограничения по этой программе?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Мы кредитуем людей до 70 лет. При этом, конечно, рекомендуем им оформить полис по страхованию жизни.

НБЖ: Это программа федерального размаха?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Да, но пока Москву «не затрагиваем». Мы считаем, что в Москве у нас пока недостаточно развита филиальная сеть, хотя 18 офисов банка здесь работают. А в регионах - настоящее непаханое поле и с точки зрения кредитования пенсионеров, и с точки зрения развития потребительского кредитования в целом. Правда, с весны 2011 года мы будем запускать пилотные проекты по потребительскому кредитованию и в Москве, и в рамках него особый акцент будет сделан на так называемый пенсионный кредит.

НБЖ: Совкомбанк - финансово-кредитная организация, которая «прорастает» в Москву из регионов, в отличие от многих банков, которые, напротив, «родились» в Москве и только через какое-то время начали «осваивать» регионы. Наверное, вам лучше них известна региональная специфика - не секрет ведь, что экономика России является регионально неравномерной. Учитываете ли вы региональную специфику при разработке кредитных продуктов?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Вы правы в том смысле, что Совкомбанк действительно развился в федеральный банк из регионального, и сейчас мы присутствуем в 30 регионах Российской Федерации. В этих регионах проживает 60 млн человек, почти половина населения нашей страны. И мы выгодно отличаемся от других банков тем, что не просто «закрашиваем» на карте регион присутствия, открыв в областном центре один филиал. Мы идем в регион очень глубоко, открываем офисы не только в столицах, но и в районных центрах. В результате у нас работает в регионе не один офис, а десятки.

НБЖ: В этих районных центрах и конкуренция среди банков, наверное, намного ниже, чем в Москве или в столицах регионов?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Конечно. Фактически мы «сталкиваемся» там либо со Сбербанком, либо с Россельхозбанком. Но по качеству обслуживания и оперативности все же превосходим их. Наша же стратегическая позиция такова: мы не стремимся «завоевать» самые богатые регионы, в некотором смысле банк выполняет функцию, о которой много говорил Гарегин Тосунян (президент АРБ - Прим. ред.), - банкизации всей страны. Повышаем доступ к банковским услугам для населения России.

«РАЗМЕР СТАВКИ ПО ВКЛАДАМ -НЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ ФАКТОР»

НБЖ: Перейдем от активов к пассивам: Совкомбанк, насколько нам известно, активно привлекает вклады физических и юридических лиц. Какую долю эти средства составляют в пассивной базе банков и какова структура этой базы?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Структура достаточно традиционная: капитал банка составляет 5 млрд рублей, таким образом, норматив достаточности капитала банка - порядка 15%. Безусловно, основным источником пассивов являются вклады населения, их доля в пассивной базе составляет около 55%, объем - свыше 20 млрд рублей. По этому показателю мы входим в 40 крупнейших депозитных банков, что неудивительно, если учесть, что мы давно работаем в этом сегменте, любим и знаем его. Во многих регионах нашего присутствия мы являемся в этом сегменте маркет-мейкером.

НБЖ: Но вряд ли в Москве.

Н. ЖУРАВЛЕВ: В Москве вообще нет маркет-мейкеров, хотя, конечно, для российских банков это основной регион формирования депозитной базы. Но в регионах, как я уже говорил, наш банк занимает лидирующие позиции на рынке привлечения средств населения. Во многом, как я уверен, потому, что у нас очень широкая и понятная для клиентов депозитная линейка: есть вклады с пополнением, с капитализацией процентов, с ежемесячной выплатой процентов и т.д. При этом все очень просто: если взять другие банки, то названия их вкладов не всегда понятны людям: «Доходный», «Копилка», «Багратион» и т.д. У нас же есть программа «Проценты на проценты», когда идет капитализация процентов, «Постоянный  доход»,  когда  осуществляются ежемесячные выплаты процентов, «Максимальный доход», когда выплаты осуществляются в конце «жизни» вклада, но по нему предусматривается максимальная ставка. «Всегда под рукой» - программа, в рамках которой можно прийти в любое время и снять частично или почти полностью средства с депозита без потери процентов…

НБЖ: То есть в название продукта закладывается его основная идея?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Совершенно верно. Как известно, все гениальное просто. А нашим клиентам, среди которых, как я уже говорил, много людей старше 45–50 лет, сложностей не надо.

НБЖ: Многие банки при досрочном расторжении вкладов выплачивают премию. Вы входите в их число?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Нет, наша принципиальная позиция - не платить премию при досрочном расторжении. 0,1% годовых, и ни копейкой больше. Кстати, я уверен, что это одна из причин того, что банк избежал массового оттока вкладов. Осенью 2008 года отток составил всего 3%, в то время как у других банков тот же показатель достигал и 10, и 15%.

НБЖ: Наверное, это объясняется не только отказом платить премию.

Н. ЖУРАВЛЕВ: Конечно, большую роль сыграло и то, что у нас очень лояльная база клиентов, и то, что они уверены в стабильности банка. Мы никогда не «сворачивали» сеть, люди видят наши офисы в привычных местах. Второй момент - мы вели активную разъяснительную работу и сделали все, чтобы люди быстро успокоились. Ни один наш офис ни на миг не прекратил выдачу вкладов, никому не предлагалось прийти за деньгами в другой день. Но тем не менее я убежден, что политика отказа от выплаты процентов при досрочном расторжении депозитных договоров тоже сыграла свою роль.

НБЖ: После прохождения острого периода кризиса банки столкнулись с другой проблемой: им пришлось привлекать вклады по высоким ставкам, что впоследствии породило «ножницы». Насколько актуальной была эта проблема для Совкомбанка?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Безусловно, мы, как и другие банки, столкнулись с ней. Но нам помогло то, что средняя дюра-ция вкладов у нас составляет один год. Вообще, для нас и наших коллег в розничном сегменте это небольшая проблема, маржа позволяет, а вот как поверх вкладов зарабатывают наши коллеги в чисто корпоративных банках, для меня загадка. Мы стараемся не открывать межбанковские лимиты на такие банки.

Слишком дорогие пассивы к настоящему моменту в большинстве своем «рассосались». Хотя их давление все же продолжает ощущаться: если средняя ставка привлечения по вкладам физлиц составляет сейчас чуть выше 7% годовых, то средняя ставка по депозитному портфелю банка в целом - 9% годовых. Что ж, ничего не поделаешь: нам приходится выполнять взятые на себя обязательства. В течение 2010 года мы несколько раз снижали ставки...

НБЖ: А в конце прошлого года не повышали?  На  рынке  в  ноябре-декабре сформировалась тенденция к повышению ставок по вкладам.

Н. ЖУРАВЛЕВ: Немного повысили, но это было связано не столько с общей тенденцией, сколько с тем, что мы готовились к активизации рынка потребкре-дитования. Наши ожидания немного не оправдались, «бума» не произошло, поэтому в этом году уже дважды снижали. В целом сейчас мы находимся по этому показателю «в рынке»: если раньше мы предлагали ставки немного выше, чем банки нашей конкурентной группы, то сейчас предлагаем вкладчикам доходность наравне с ними.

НБЖ: Но 7% годовых - это довольно низкая ставка, она даже ниже текущей ставки рефинансирования ЦБ.

Н. ЖУРАВЛЕВ: Вкладчики реагируют не только на размер ставки, но и на репутацию банка, и поведение наших клиентов это доказывает. Депозитный портфель у нас стабильно растет. А что касается высоких ставок, мы не можем «угробить» банк ради того, чтобы платить нашим вкладчикам сверхвысокие премии. Кредитная активность еще недостаточно высока, и хотя наша сеть позволяет выдавать нам большие объемы потребительских кредитов, ситуация на рынке пока не восстановилась.

«НА ПОВЕСТКЕ ДНЯ -ЭВОЛЮЦИОННЫЙ РОСТ»

НБЖ: Что, с вашей точки зрения, сдерживает кредитную активность? Население еще не оправилось от последствий кризиса?

Н. ЖУРАВЛЕВ: В определенной мере -да. Кризис закончился, но это не значит, что экономическая ситуация, ситуация с безработицей и зарплатой резко улучшилась, особенно в регионах. Поэтому психологически люди пока боятся брать на себя кредитные обязательства.

НБЖ: Но в этом году их отношение может измениться в лучшую сторону. Каковы ваши прогнозы по росту кредитного портфеля на 2011 год?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Пока они такие же, как в 2010 году: мы ставим перед собой цель - вырасти по всем направлениям кредитования на 25%.

НБЖ: А что касается филиальной сети? Есть ли целевые ориентиры по ней на 2011 год и на среднесрочную перспективу?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Да. В 2011 году мы планируем перевести часть сети - точнее, наших удаленных рабочих мест - на формат мини-офисов, чтобы люди могли получать здесь полноценное банковское обслуживание. Экспансию в другие регионы пока не планируем, скорее будем «точечно» открывать новые офисы в регионах, где мы уже присутствуем. Если проект по потребительскому кредитованию в Москве пойдет успешно, возможно увеличение количества офисов и в Москве. А вот в 2012 году мы планируем экспансию в другие регионы, где Совкомбанк пока не работает.

НБЖ: Есть банки, которые о своих среднесрочных перспективах говорят: мы хотим к такому-то году подняться в рейтинге или в рейтингах на столько-то позиций. У Совкомбанка такие планы есть - например, по увеличению капитала?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Скорее по другим показателям. Мы - один из ведущих банков по количеству выдаваемых потребительских кредитов, сейчас занимаем 11-е место, а в среднесрочной перспективе планируем войти в ТОП-10. По портфелю вкладов, по нашим оценкам, у нас 35–40-е место, соответственно тоже есть куда расти. Безусловно, мы анализируем и возможные пути революционного развития: например, не исключаем для себя возможности поглощения других игроков или объединения с банком сопоставимого с нами размера.

НБЖ: А потенциальные кандидаты на поглощение или объединение уже намечены?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Пока нет. Сейчас все внимание - на внутренние процессы, эффективность, обслуживание клиентов. Чтобы сливаться с кем-то, нужно создать внутри себя высшее качество, тогда к тебе захотят присоединяться другие.

НБЖ: В 2011 и 2012 годах банкам, наверное, в принципе будет сложнее расти, потому что антикризисные меры поддержки банковского сектора практически полностью свернуты, и теперь каждому участнику рынка придется «выстаивать» самостоятельно.

Н. ЖУРАВЛЕВ: Во-первых, и от имени Совкомбанка, и от, наверное, всех банков хочу поблагодарить Центральный банк за своевременную антикризисную помощь. Она оказала огромную психологическую поддержку: даже не испытывая проблем с ликвидностью, мы всегда знали, что в случае ухудшения ситуации можем рассчитывать на помощь. Во-вторых, в завершении этой программы мы не видим ничего трагичного. Меры свернуты - и это правильно, потому что в них больше нет необходимости. Центральный банк проделал огромную и очень эффективную работу в острый период кризиса, предоставив банкам «плечо» в виде беззалоговых аукционов, послабления регулятивных требований и других мер поддержки. Сейчас же ситуация на рынке вошла в нормальное русло, и только от самих банков зависит, насколько эффективно они будут развивать свой бизнес. Мы бы приветствовали дальнейшее ужесточение по качеству активов. Сейчас на рынке все еще есть банки-пылесосы, они демпингуют по вкладам, собирают деньги на проекты собственников. Это подрывает честную конкуренцию. В качестве наиболее эффективной меры я бы предложил поэтапное снижение норматива Н6 до 10%.