О том, как происходила реализация проекта по интеграции в ВТБ, с какими сложностями пришлось столкнуться одному из крупнейших в России банков, НБЖ рассказал начальник отдела интеграции систем ВТБ Дмитрий Косицын.

НБЖ: Почему было принято решение установить в банке интеграционную платформу? Когда приступили к реализации проекта?

Д. КОСИЦЫН: Около трех лет назад мы решили внедрить в банке новую расчетную систему, так как до этого использовалась собственная разработка, которая на тот момент по своим техническим и функциональным возможностям не отвечала нашим требованиям. Однако внедрение подразумевало подключение расчетной системы к большинству других информационных систем банка. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что наиболее эффективно решить эту задачу можно, используя интеграционную платформу. Тогда мы начали параллельный проект по ее внедрению.

НБЖ: Из каких этапов состоял проект?

Д. КОСИЦЫН: Первоначально из трех. Первый этап - выбор поставщика решения. Он длился около четырех месяцев. За это время мы изучили предложения нескольких IT-компаний, рассмотрели их концепции, а затем предложили нескольким «лидерам» сделать пилотные проекты. Для реализации тестовых решений был выбран один бизнес-процесс, который необходимо было автоматизировать. Таким образом, мы смогли увидеть на практике, как работают представленные решения, и сделать выводы об их функциональных и технических возможностях. Хочу сказать, что все проекты были реализованы очень качественно: мы выбирали лучшее из хорошего. В результате нашим генеральным подрядчиком стал IBM. Кстати, то решение, которое было реализовано в пилотном проекте, пошло в развитие и стало частью интеграционной платформы. Второй этап - разработка архитектуры решения, определение принципов взаимодействия между системами. Создав этот базис, мы могли начать развивать прикладные системы. На третьем этапе мы приступили к непосредственному подключению расчетной системы к интеграционной платформе - сначала на новый принцип взаимодействия были переведены валютные платежи, а затем рублевые. Это основные этапы, пройдя которые мы получили интеграционную платформу, к которой уже было подсоединено большинство систем. Сейчас банк плавно перешел к следующему этапу. Мы занимаемся тем, что развиваем полученное решение. В частности, когда издаются новые нормативные документы, в систему необходимо вносить соответствующие изменения.

НБЖ: Почему на третьем этапе сначала были включены в интеграционную платформу именно валютные платежи? Потому что их объем меньше, чем объем рублевых платежей?

Д. КОСИЦЫН: Действительно, валютные платежи составляют всего около 30% от общего объема платежей. Поэтому при подключении к системе рублевых платежей нам пришлось увеличивать мощность аппаратных ресурсов интеграционной платформы путем дополнительной кластеризации решения. То, что интеграция расчетной системы началась с валютных платежей, обусловлено рядом причин. Во-первых, в этой области существовало больше проблемных моментов, и мы решили их оперативно устранить. Во-вторых, мы опасались изначально давать на систему ту нагрузку, которая возникает для платежей в рублях. В-третьих, существовал ряд аспектов, по которым подключение валютных платежей на первом этапе было проще осуществить.

НБЖ: А требовалось ли перед интеграцией каким-то образом «подстраивать» системы?

Д. КОСИЦЫН: Конечно, не все они были готовы к интеграции. Процесс настройки систем шел параллельно с процессом интеграции. Например, компания «Новая Афина» настраивала свою систему под наши требования и бизнес-процессы. А мы, со своей стороны, готовили платформу для «связки». Одновременный переход на новую расчетную систему и интеграционную платформу - это масштабный процесс. Пред тем как его осуществить, мы несколько раз проводили так называемые комплексные тестирования с участием пользователей, то есть в тестовой среде моделировали обычный рабочий день. Такие тестирования проходили два или три раза. Только тогда, когда пробное включение было осуществлено успешно и не было выявлено существенных ошибок, мы перевели расчетную систему в промышленный режим эксплуатации.

НБЖ: Сейчас все банковские системы подключены к интеграционной платформе?

Д. КОСИЦЫН: Сейчас к интеграционной платформе подключены десятки систем: удаленное банковское обслуживание, кредитование, депозиты, торговые операции, налоги и т. д. Но еще не все потоки данных, которые работали в прежней инфраструктуре по принципу «точка-точка», закрыты. Скажем так: еще есть над чем работать. К тому же внедрение интеграционной платформы и перевод на нее всех банковских систем -это только верхняя часть айсберга.

НБЖ: Каков в таком случае глобальный план?

Д. КОСИЦЫН: Сейчас мы установили интеграционную платформу, которая связала между собой банковские системы. Далее мы планируем развивать взаимодействие систем на следующем уровне. Глобальный план - построить business process management (BPM), который не только соединит системы между собой, но и «вытащит» из них информацию о всех бизнес-процессах и обеспечит, таким образом, интеграцию уже на более высоком уровне.

Вероятно, что в банке будет инициирован проект перехода на новую АБС. Но проблема заключается в том, что большинство представленных в настоящее время на рынке АБС имеют монолитную структуру. Поэтому подключение ко внутренним бизнес-процессам АБС внешних по отношению к ней систем является весьма проблематичным. Оптимальным, на мой взгляд, путем развития представляется заказ со стороны банка к поставщику на работу по разделению АБС на независимые модули. В таком случае банк сможет приобрести только те модули, которые ему реально необходимы. Взаимодействие же между модулями новой АБС и системами, уже работающими в банке, должно быть построено по принципам BPM.

НБЖ: В случае с интеграцией расчетной системы банк тоже заказывал поставщику решения существенные доработки?

Д. КОСИЦЫН: Да, действительно, компания «Новая Афина» провела очень серьезную кастомизацию базового варианта системы, в частности, по выработке интеграционных интерфейсов, для того чтобы обеспечить расчетную деятельность банка.

НБЖ: Получается, что с вашей помощью компания-разработчик получила новое решение, которое теперь может тиражировать в другие банки?

Д. КОСИЦЫН: Это практически невозможно, потому что система расчетов в банке - уникальный механизм. Мы выбрали решение «Новой Афины», в частности, по той причине, что АБС этой компании уже была представлена в качестве расчетного центра в Сбербанке. При этом решение, которое было установлено в «Сбере», не имеет практически ничего общего с решением, которое было установлено в ВТБ. Однако, имея за плечами такой проект, компания доказала, что может справиться с масштабной задачей. Для нас наличие такого опыта было очень важно.

В принципе, банковскую систему можно внедрять двумя способами. Первый - подстроить бизнес-процессы под IT-решение. При этом бизнес-процессы могут принципиально измениться в результате перехода на новую АБС. Например, процедура предоставления аккредитива включает определенные услуги, набор которых сложился в результате уникального опыта взаимодействия банка с контрагентами. Скорее всего, стандартная АБС не сможет поддерживать часть этих услуг, и, следовательно, от них нужно будет отказаться. Конечно, такой подход к внедрению IT-решения возможен. Но из-за упрощения процедуры автоматизации кредитная организация может потерять свои рыночные позиции. Или другой пример - процесс управления ликвидностью. Как правило, банк рассчитывает свою валютную позицию по определенному алгоритму, который, вероятно, хорошо себя зарекомендовал на практике. Однако в стандартной АБС валютная позиция может рассчитываться по абсолютно другому алгоритму, и от прежней формулы придется отказаться. Несмотря на то что «старая» форма может быть более эффективна. Если банк согласится пожертвовать бизнес-процессами для IT-решения, то можно производить внедрение, конечно, и по такой схеме. Но есть и другой, на мой взгляд, более эффективный способ - «заточить» АБС под существующие в банке бизнес-требования. Я считаю, что это наиболее верный путь, и именно по нему пошли в ВТБ.

НБЖ: Как решался вопрос обеспечения безопасности при внедрении интеграционной платформы?

Д. КОСИЦЫН: Внешние угрозы при внедрении интеграционной платформы достаточно высоки, поэтому вопросу безопасности уделялось достаточно много времени. Все технические решения мы обязательно согласовывали со службой безопасности банка. У нас существуют нормативные документы, в которых прописано, как должно происходить внедрение внутреннего программного обеспечения. Согласно этим регламентам, вся техническая документация обязательно проходит процедуру согласования со службой безопасности. Когда решение выполнено, служба безопасности проверяет, соответствует ли оно заявленным параметрам.

НБЖ: Какие риски возникают при внедрении интеграционной платформы?

Д. КОСИЦЫН: При подключении интеграционной платформы возникают стандартные риски, сопутствующие внедрению практически любого IT-решения: несанкционированное чтение информации или несанкционированная ее запись. Признаюсь, что выполнить все требования, которые нам выдвигала служба безопасности, было очень сложно. Одной из самых трудных задач было добиться совместимости между программными продуктами разных вендоров. Проблема заключается в том, что вендоры часто декларируют обеспечение поддержки множества стандартов безопасности, однако на практике они могут и не работать. Возможно, такая ситуация возникает из-за того, что, как правило, основной объем тестирования вендор проводит в однородной среде. В разнородной же среде, с участием продуктов другого вендора, часто возникают ошибки взаимодействия.

Даже когда продукты разных вендоров рассчитаны и проверялись на совместимость, настройка такого рода взаимодействия может оказаться очень непростой. Иногда приходится отключать какие-либо расширения, присущие продукту только определенного вендора, а иногда, наоборот, приходится включать специализированные настройки, обеспечивающие совместимость. Думаю, что система безопасности для такой сложной инфраструктуры, как наша, во многом уникальна. Это связано с тем, что банки обычно используют решения от одного поставщика -например, IBM или Microsoft. В этом случае построение системы безопасности для интеграционной платформы значительно упрощается.

Или же используют так называемую доверительную модель, при которой какая-либо продуктовая система авторизует пользователя, а дальнейшая передача данных через интеграционную платформу в вызываемые системы авторизации уже не требует. Таким образом, проверка осуществляется только в системе, которая инициировала процесс. Тот, кто проходит проверку в первой системе, попадает в зону полного и практически безграничного доверия и может делать в ней все, что хочет. Банк ВТБ достаточно долго работал, используя доверительную модель, при этом обеспечивая надежный механизм защиты интеграционной среды от несанкционированного доступа. Буквально год назад появились новые версии программного обеспечения, которое мы применяем, с совместимой поддержкой промышленных стандартов безопасности. Банк осуществляет поэтапный переход на них.

НБЖ: Существует мнение, что между бизнесом, безопасностью и IT-службой присутствует негласный конфликт, кто под кого должен подстраиваться. В банке ВТБ IT подстраивается под бизнес и под безопасность?

Д. КОСИЦЫН: Да. При внедрении любого решения нужно доказать сначала бизнесу, что оно полезно и позволит более рационально выстроить внутренние процессы, а затем - безопасности, что оно не спровоцирует утечку информации.

НБЖ: Наверное, проект по созданию интеграционной платформы очень дорогой?

Д. КОСИЦЫН: Нет, он стоит намного меньше, чем другие банковские проекты. Бюджет проекта по внедрению интеграционной платформы, например, в несколько раз меньше, чем бюджет, предусмотренный на создание информационного хранилища. При выполнении такого масштабного проекта можно выбрать разный механизм финансирования. Можно выделить огромный бюджет, и эти средства будут расходоваться по усмотрению уполномоченных лиц. А можно выбрать принцип адресного финансирования, которого как раз придерживается ВТБ. В этом случае средства выделяются не на абстрактный проект, а на конкретные задачи - подключение конкретной системы или изменение IT-процесса под новые бизнес-требования. Например, ко мне поступает обращение, что информация из системы дистанционного банковского обслуживания должна изменить свой путь следования: сначала документ должен попадать в систему кредитования, а потом уже после прохождения обработки данных поступать в АБС, а не наоборот, как было раньше.

Мы обработали этот запрос и пришли к выводу, что осуществление подобных изменений упростит процедуру внутреннего документооборота. В результате на проведение этих работ было выделено необходимое финансирование. Конечно, на реализацию проекта по внедрению интеграционной платформы у нас в банке «зашит» определенный бюджет, который мы заранее планируем. Но часто в план работ приходится вносить существенные изменения. Как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Например, в связи с внесением законодательных изменений необходимость в проведении доработок в какой-то системе отпала. Соответственно, средства, отведенные под реализацию этого проекта, «высвобождаются». Но главное, в чем мы убедились на собственном опыте: выгод от внедрения интеграционной платформы много, и благодаря этому она себя окупает. Потери в результате одного утраченного или неверно проведенного платежа могут значительно превысить стоимость реализованного нами проекта. Так как вся структура взаимодействия была упорядочена, то сбои стали происходить гораздо реже. А в том случае если они все-таки происходят, процесс можно легко локализовать и восстановить по протоколу.