Несмотря на сокращение филиальной банковской сети на 40% за пять лет и рост доли digital-каналов, спрос на персональный сервис становится конкурентным преимуществом для средних и региональных игроков. Сложные финансовые решения клиенты по-прежнему доверяют людям, а это сегодня становится дефицитом. В авторской статье специально для Национального банковского журнала (NBJ) на эту тему размышляет Геннадий ГРЕБЕНИК, директор по трансформации Фора-Банка, генеральный директор Инновации бизнеса.

Российский банковский рынок продолжает движение в сторону цифровизации каналов работы с клиентами. По данным наших внутренних исследований, 60% всех клиентских касаний приходятся на дистанционные каналы: мобильное приложение – 47%, интернет-банк – 13% (при этом доля последнего неуклонно снижается). Ещё 30% контактов обеспечивает колл-центр, и лишь 8% – офисы. Филиальные сети сокращаются: за пять лет количество отделений в России уменьшилось с 52 тыс. до 27 тыс., то есть более чем на 40%. Основные причины – оптимизация затрат, массовый переход клиентов на digital и концентрация банков на рентабельных точках присутствия.

Digital-каналы в системообразующих банках в основном качественно закрывают потребности в ежедневном банкинге. Но несмотря на то, что крупные игроки реализовали в своих дистанционных каналах весь спектр банковских сервисов, для сложных операций – ипотеки, инвестиций, страхования – клиенты по-прежнему нуждаются в профессиональной поддержке. Здесь вступают в дело колл-центры, а в наиболее сложных случаях – отделения банка.

Колл-центры крупных банков активно используют и развивают голосовые ассистенты на базе LLM-моделей, способные работать с корпоративными данными, RAG (Retrieval-Augmented Generation). С одной стороны, это позволяет минимизировать расходы в данном канале, но с другой стороны, качество общения с клиентом в них катастрофически падает. Сегодня, или пока, ИИ-ассистенты заточены на простые вопросы, которые, как правило, решаются в канале самообслуживания, а сложные вопросы, с которыми обращается в колл-центр клиент, требуют человеческого участия, и как результат – самым частотным запросом от клиента в колл-центре является «оператор».

Отделения ключевых розничных банков перегружены, что создаёт дискомфорт клиентам и негативно влияет на качество обслуживания сотрудниками банка. При наличии высокой степени автоматизации потоковая работа, жёсткие регламенты и централизованная система принятия решений сводит на нет персональный подход к клиенту. Есть категория банков, которая исключает обслуживание в офисе и ориентируются только на дистанционное обслуживание. В условиях тотальной цифровизации качественное человеческое общение становится дефицитным ресурсом.

Именно на этом дефиците и возникает возможность конкурентной борьбы для средних и региональных банков. Для банка, обладающего разветвлённой сетью отделений, стратегия фокуса на человеческое общение становится ключевым фактором успеха. При этом речь не идёт об отказе от цифровизации: «Цифровые каналы – это гигиена. Они должны быть современными, удобными и не уступать решениям топ-10 банков в зоне ежедневного банкинга. Но основная цель – использовать технологии для повышения эффективности сотрудников, а не для их замены».

Такой подход может быть реализован в нескольких направлениях:

Продукты и процессы

Чтобы не проиграть конкурентную борьбу по продуктам и ценам, автоматизация и цифровизация внутренних процессов становится ключевым инструментом управления себестоимостью.

• Реализация автоматизированных цепочек, конвейеров для ключевых процессов: кредитования, открытия клиентских счетов и карт, аккредитивов, гарантий, процессов сбора задолженности, – является сегодня обязательным условием для развития Банка. Важна не только их автоматизация, но и возможность быстрой адаптации к изменению рынка, которая достигается использованием low-code\No-code платформ, Agile-организацией внутренних и внешних команд, способных в короткий срок, за 2–3 недели, изменить существующий или за 2–3 месяца создать совершенно новый процесс Банка.

• Системы принятия решений – автоматические, на основе внутренних данных, данных СМЭВ, ФинЦЕРТ, но с возможностью учёта «особого мнения», процессы с заложенным в них человеческим фактором, управляемым в соответствии с настроенными правилами и выделенным лимитом.

• Гибкость продуктовых линеек, индивидуальный подход к ценообразованию обеспечивается глубоким анализом клиентских данных и системами динамического прайсинга продуктов, позволяющего найти баланс между доходностью банка, комфортом для клиента и привлекательностью на рынке. Для активно работающих корпоративных клиентов качество сервиса намного важнее стоимости сервиса. Баланс цены и ценности сильно сдвинут в сторону последнего.   

Каналы

Делая акцент на человеческом общении, средний банк не выживет без достойных цифровых каналов.

• Мобильное приложение: самообслуживание частных клиентов должно быть ориентировано на ежедневные операции, обеспечивая тем самым возможность построения оптимального клиентского сервиса, конкурентного с крупнейшими игроками рынка, чего не могут дать типовые решения на рынке. Дистанционный банк для корпоративных клиентов и среднего/малого бизнеса – коробочное решение для закрытия максимально широкого объёма клиентских сервисов и регуляторных требований. Для юридических лиц – больше фокус на применение концепции привычного интерфейса, чем поиска самого оптимального и красивого пути для клиента. Особенно остро функционал дистанционных сервисов, их удобство и следование привычкам клиентов, встанет в ближайшие пару лет с внедрением цифрового рубля и стандартов открытого API. Это связано с перекрёстной омнибанковской моделью, в которых клиент будет иметь возможность выбора для себя единого дистанционного решения для самообслуживания во всех своих банках.

• Колл-центр сохраняет модель «человек – человек», а системы поддержки операторов обеспечивают мгновенный доступ к истории клиента, к информации по проблемным операциям, к данным по его продуктам. ИИ применяется не для замены, а для поддержки оператора, предоставляя
  анализ диалогов, замер эмоционального фона, определение удовлетворённости клиента и достижения цели диалога. Все эти параметры дают возможность для постоянного улучшения качества сервиса путём пересмотра скриптов, обучения и мотивирования персонала.

• В отделениях делается ставка на комфорт, отсутствие очередей и на сотрудников, оснащённых цифровыми инструментами для глубокой консультации. Клиенту необходимо дать ощущение общения с экспертом, как с хорошим знакомым. Данный сервис невозможен без продвинутой CRM и ассистентов, позволяющих оперативно найти информацию по клиенту и подсказать сотруднику направление диалога.

Важно, что банк закрывает финансовые потребности, но реально конечным товаром являются эмоции клиента.

Стратегия среднего банка может строиться на продукте – продуктовая стратегия, сделать лучший продукт для рынка, и на клиенте – клиентская стратегия, найти свой сегмент клиентов, для которых предоставить лучший по их мнению сервис на рынке. Нужны не все клиенты, а только свои. Есть категория клиентов, особенно в регионах, которые ценят не скорость перевода, а доверительный разговор с менеджером при выборе накопительной программы или оформлении кредита. Для них человеческое общение – привилегия, за которую они готовы платить своей лояльностью.

На фоне консолидации банковского рынка и доминирования крупных digital-ориентированных игроков, средние банки могут найти свою нишу, сделав ставку на гибридную модель: безупречная цифровая база – для рутины, и персонализированный человеческий сервис – для сложных решений. В этом случае сокращение общего числа отделений может привести не к их исчезновению, а к трансформации в центры экспертизы, психологической поддержки и продаж сложных финансовых продуктов.  

Текст: Геннадий Гребеник

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (январь-февраль 2026)