Национальный банковский журнал обратился к экспертам рынка с просьбой рассказать, есть ли у финансово-кредитных организаций стремление двигаться в сторону создания собственных цифровых платформ для развития дистанционных каналов обслуживания, какие факторы на это влияют, и как оценивается эффективность работы команды и разрабатываемых решений. Также наше издание интересовали вопросы относительно того, какие задачи банки готовы передавать на аутсорс, несмотря на наличие собственной команды; на какие проекты чаще всего привлекаются вендоры; какие дополнительные ресурсы или экспертиза требуются банку. NBJ попросил экспертов поделиться своими рекомендациями для определения баланса в сотрудничестве команд разработки банка и вендора.

Денис СОТИН, Старший вице-президент по информационным технологиям и цифровой трансформации
бизнеса «Ренессанс Банка»:

Банк уже третий год развивает самостоятельно платформу дистанционного банковского обслуживания. При этом банком был выкуплен исходной код платформы, ранее поставленной и развиваемой внешним вендором.  Переход на собственное развитие позволил банку значительно нарастить количество и качество предоставляемых дистанционно сервисов, значительно сократить time2market, предоставить возможности развития продуктовым командам. Сейчас банк продолжает дальнейший рефакторинг платформы, ставя целью как максимальное повышение стабильности платформы, так и трансформацию архитектуры платформы с целью максимально независимого развития разных продуктов на платформе ДБО. Эффективность работы команды оценивается по динамике оценки сервисов ДБО банка в различных профильных рейтингах, сокращению time2market. По выводу нового функционала, а также в рамках принятого в банке в 2022 году подхода оценки разработки на основе методологии функциональных точек.

Мы используем разные модели работы, в том числе и аутстафф, но движемся в сторону максимизации
внутренней разработки. Однако пока доля аутстаффа ещё значительная, что связано с исторической потребностью быстрого формирования команд развития на определённом этапе. Кроме того, мы готовы передавать ряд задач в заказную разработку по модели Fix price там, где эта модель более применима (например, в части внедрения чётко описанных продуктов и сервисов, которые можно спокойно передать на внешнюю разработку по техническому заданию).

Говоря о том, на какие проекты мы привлекаем вендоров, следует отметить, что всё зависит от проектов. Есть проекты, где мы преимущественно используем внутренние центры экспертизы, тем более что значительно нарастили их за последние три года. Но есть проекты, когда мы ориентированы полностью на внешнюю разработку «под ключ» – речь идет о внедрении новых платформ, а также «коробочных» решений от вендоров. Кроме того, как я уже говорил, мы можем использовать аутстафф тех или иных профилей (например, архитекторы, аналитики, тестировщики, некоторые профили разработки) на временной основе для быстрого обеспечения необходимого пула ресурсов.

 Мои рекомендации в плане определения баланса в сотрудничестве команд разработки банка и вендора следующие. Очевидно, что в текущих условиях баланс должен быть смещён в пользу внутренней разработки. Однако использование аутстаффа возможно и эффективно, особенно в моменты экстенсивного развития. При этом необходимо выстроить должные механизмы контроля работы команд с тем, чтобы не возникало разницы в эффективности внутренних и внешних разработчиков. Кроме того, эффективной формой реализации проектов является модель разработки Fix price. Но эта модель предъявляет высокие требования к заказчику в части чёткого формулирования требования и контроля синхронизации работы разных команд.

Александр ТАРАТОРИН, Директор по информационным технологиям Росбанка:

Росбанк строит свои дистанционные каналы самостоятельно. Как показывает наша практика, это даёт положительный эффект с точки зрения надёжности и удобства для клиентов.

 Мы готовы расширять свои команды за счёт привлечения внешнего персонала на определённые работы, но это достаточно ограниченный объём задач.

Привлечение вендоров целесообразно, когда банку нужен стандартный и реализованный функционал в виде готового «коробочного» продукта, который нужно адаптировать под требования банка.

На наш взгляд, ключевая экспертиза должна быть в банке, привлечение вендоров возможно на этапе внедрения «коробок» и для расширения производительности команд.

Андрей БЕССОНОВ, Директор по развитию цифрового бизнеса ОТП Банка:

В работе над ДБО требуется постоянное совершенствование – необходимо создавать более удобные пользовательские пути, выводить новые продукты, поддерживать технические изменения мобильных и банковских платформ. Современный цифровой продукт – это живой организм, постоянно развивающийся вместе с командой, которая его поддерживает. Наиболее эффективно решать такие задачи могут собственные agile-команды, находясь в тесном взаимодействии с продуктовыми командами банка. Также важна ориентация команд на достижение заявленных метрик, постоянная генерация и последующая проверка гипотез – всё это не подразумевает готовых решений «под ключ».

Несколько лет назад в ОТП Банке было принято стратегическое решение по развитию цифровой платформы собственными силами. Мобильное приложение – ключевой канал взаимодействия с клиентами. Для определённых задач мы продолжаем привлекать аутсорс, но ключевые решения сосредоточены внутри компании.

Сергей СИМОНЕНКО, Директор дирекции развития и сопровождения банковских платформ ОТП Банка:

Мы привлекаем подрядчиков в  двух случаях. Первое, иногда нам необходима уникальная экспертиза, которой не обладает наша команда. Тогда мы обращаемся к нашим партнёрам для привлечения профильных специалистов с опытом решения нетривиальных задач. Второе, мы ускоряем выпуск продуктов, увеличивая численность специалистов, прежде всего, в области разработки и тестирования. С задачами аналитики и сопровождения по большей части мы справляемся внутренними ресурсами.

Привлечение внешних специалистов по разработке наиболее эффективно для достижения конкретных целей, где есть чёткая постановка задач и не требуется discovery. Мы также на регулярной основе привлекаем вендоров для доработки сервисов, которые изначально ими и создавались.

В случае успеха мы не разделяем лавры между своей постоянной ИТ-командой и вендором. Мы вместе решаем одну задачу, поэтому вместе добиваемся успеха или терпим неудачу. Привлекая вендора, мы обязательно интегрируем коллег в нашу команду. Это даёт приглашённым специалистам быстрое погружение в контекст и, в конечном итоге, значительно ускоряет процессы.

Эксперты Россельхозбанка:

Все системы дистанционных каналов обслуживания существуют для того, чтобы предоставить клиенту возможность быстро и удобно получить услугу банка или его экосистемы. Поэтому несколько лет назад мы приняли решение строить не платформу дистанционных каналов, а платформу цифрового развития Россельхозбанка в целом.

Была разработана Интеграционная Платформа 2.0 (ИП2.0), включающая собственную платформу разработки и развития информационных систем/сервисов – AppFarm. Цель её создания – подготовка условий для разработки своих информационных систем и сервисов в банке на импортонезависимом технологическом решении с высокой производительностью.

Сейчас под управление платформой AppFarm идёт процесс переноса разработки всех информационных и банковских сервисов из legacy-систем. На текущий момент под управлением AppFarm в промышленной среде РСХБ работает более 40 информационных систем и дополнительно обеспечивается интеграция всех информационных систем РСХБ.

Ещё одно преимущество нашей платформы в том, что она позволяет выстраивать "поверх" себя другие платформы, имеющие бизнес-направленность. Например, недавно в РСХБ стартовал новый проект построения Цифрового Банка для клиентов, физических лиц, целью которого стала реализация всех новых решений для клиентов в максимально короткие сроки. Эффективность такого решения будет оцениваться прежде всего скоростью доведения до клиента новых бизнес-продуктов и предложений быстрее конкурентов.

При разработке своей цифровой платформы банку прежде всего необходимо понимать, что он готов обеспечить разработку и сопровождение полностью самостоятельно. Поэтому для всех базовых платформенных сервисов как ИП2.0, так и Цифрового Банка, созданы внутренние центры компетенций.

При этом РСХБ постоянно стремится расширять свою линейку выгодными предложениями для клиентов, и поддерживать разработку продуктов только за счёт своих компетенций не всегда оправданно. Поэтому банком заключено несколько рамочных договоров на аутсорс, что позволяет гибко подходить к расширению команд разработки в тот момент, когда это необходимо.

Чаще всего вендоры привлекаются на инфраструктурные проекты или на предпроекты с целью формирования экспертизы или понимания целесообразности выбора того или иного нового технологического решения. В РСХБ всегда открыты к диалогу по привлечению специалистов по новым технологиям и тенденциям развития финансового сектора и применения механизмов ИИ в наших процессах.

Для эффективного сотрудничества с компаниями вендорам нужно понимать, что в первую очередь они должны быть готовы адаптировать свои решения под бизнес- и архитектурные требования заказчика, а не продавать решение как «коробку» и в дальнейшем ставить в зависимость от себя и своей работы функционал в компании заказчика.

Виталий ТРЕПЫХАЛИН, Руководитель дирекции ИТ МКБ:

При принятии решения о создании и развитии собственной платформы с целью ИТ-разработок в МКБ мы для начала формулируем видение продукта и основные требования к нему, далее определяемся с возможными вариантами технического решения и стратегией Buy/Build, оцениваем совокупную стоимость владения – Total cost of ownership (ТСО) – на трёхлетнюю перспективу и проводим скоринг по требованиям.
В итоге мы выбираем наиболее выгодный для банка вариант.

Мы стараемся придерживаться подхода, который позволяет нам накапливать экспертизу внутри банка, при этом подрядчики помогают нам закрывать потребность в быстром росте капасити команды. Аутсорс может также выступать как трамплин для команды и ускорить получение MVP по продукту, который необходим для его запуска с нуля.

При усилении команды сотрудниками подрядных организаций, на наш взгляд, всегда стоит придерживаться нескольких основных правил.

Во-первых, ключевые компетенции должны быть внутри банка. Регулярно проверяйте, как распределены ключевые компетенции с уклоном на внутренних специалистов, и не происходит ли миграция основной экспертизы в подрядные организации. Если это так, запланируйте мероприятия с целью повышения внутренней экспертизы.

Во-вторых, управляет заказчик. Ни для кого не секрет, что конечный программный код – лишь треть от всей работы. Поэтому стоит отслеживать, что команды и подрядчик работают по вашим или согласованным с вами процессам. И сотрудники вашей компании понимают и являются ключевыми участниками процесса. Особое внимание стоит уделить автотестам, регрессионным моделям и эксплуатационной документации.

В-третьих, здоровая конкуренция – это хорошо. При усилении команды ресурсами внешнего подрядчика следует диверсифицировать состав подрядчиков, это позволит команде не зависеть от конкретного подрядчика.

В-четвертых, «вассал моего вассала – мой вассал». Старайтесь организовать процессы работы в команде без разделения на своих и аутсорс-специалистов, вовлекайте представителей подрядчиков во внутренние мероприятия. Вкладывайтесь в развитие всей команды. Со временем ваши вложения окупятся.  

Текст: Оксана Дяченко

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (сентябрь 2023)