Проект по автоматизации единой системы розничных продаж на базе SAP CRM в Уральском банке реконструкции и развития (УБРиР) окупился уже через год после внедрения решения в промышленную эксплуатацию. Первоначально ожидали, что инвестиции в этот проект окупятся в лучшем случае через два года. О том, как происходило внедрение CRM и какие первые результаты получил от этого банк, рассказали НБЖ вице-президент - директор департамента операций банковских и информационных технологий УБРиР Юрий Миронов и директор Центра банковских технологий компании «Инфосистемы Джет» Константин Казаков.

НБЖ: Почему было решено внедрить CRM-систему? Какие цели ставил перед собой банк?

Ю. МИРОНОВ: Начну с предыстории. К реализации проекта по внедрению SAP CRM мы приступили вместе со специалистами компании «Инфосистемы Джет» в 2005 году (в промышленную эксплуатацию система была сдана в 2008 году). На тот момент решение о запуске столь масштабного проекта по внедрению CRM-системы, которая охватывала бы все розничное направление бизнеса, было достаточно смелым шагом. Дело в том, что на банковском рынке было зафиксировано уже несколько попыток внедрения CRM, и практически все они закончились неудачно. Легенда о том, что внедрение CRM автоматически позволит банку увеличить клиентскую базу на 25 или даже более процентов, была разбита вдребезги. Поэтому мы подошли к проекту с четким пониманием того, что чудес не бывает, а CRM - не волшебная палочка.

Внедрение CRM рассматривалось в банке не как установка еще одного программного обеспечения, а как проект перевода всех бизнес-процессов УБРиР на качественно более высокий уровень. Мы осознавали: чтобы обеспечить дальнейшее развитие банка, нужно перестроить бизнес-процессы, в том числе и в области взаимоотношений с клиентами. Используемые на тот момент информационные системы не справлялись с существующими объемами бизнеса. Во-первых, четыре года назад в УБРиР уже было несколько сотен тысяч клиентов. При этом информация о них распределялась в нескольких информационных системах, и для ее консолидации требовались дополнительные усилия и время. Во-вторых, у банка насчитывалось около 50 офисов продаж, которые работали со всеми клиентами по «общей кальке». Не секрет, что динамика и структура потребительского спроса зависят от различных внешних факторов -например, графика работы расположенных по соседству предприятий. Имея на руках данные об изменении спроса в течение дня, недели, месяца, можно составить более эффективный план работы наших отделений, пересмотрев режим работы, специализацию и количество сотрудников в каждой точке, частоту и объем подкреплений филиалов наличностью и т. д. Оптимизируя бизнес-процессы, мы одновременно можем получить высокий процент экономии на выходе и улучшить уровень обслуживания клиентов. В-третьих, сценарий продаж банковских продуктов клиенту сильно зависел от человеческого фактора, то есть от сотрудника, его опыта, профессиональных навыков и т. д. CRM же на основе накопленной информации о клиентах позволил не только разработать эффективную модель продаж банковских услуг, но и «растиражировать» ее по всем отделениям.

НБЖ: Вы сказали, легенда о том, что CRM - волшебная палочка, была разрушена. Как вы оцениваете результаты своего проекта?

Ю. МИРОНОВ: Мы считаем, что проект по внедрению системы SAP CRM для автоматизации системы розничных продаж нашего банка прошел очень удачно. Секрет успеха, как я уже говорил, заключается в том, что мы реально оценивали наши возможности и не ждали чудес. CRM можно сравнить со скрипкой Страдивари: прекрасный инструмент, однако если предложить сыграть на нем музыкальное произведение человеку, который не овладел сольфеджио, красивой мелодии мы не услышим. Поэтому очень важно не останавливаться на полпути, а довести проект до логического конца, научиться эффективно использовать все возможности, предоставляемые системой. Для нас CRM - это платформа развития банка по непрерывному совершенствованию системы управления взаимоотношениями с клиентами.

К. КАЗАКОВ: Добавлю, что на рынке реализовано много проектов под маркой «CRM». Например, можно внедрить систему по управлению проблемной задолженностью и назвать ее CRM. Или собрать единую клиентскую базу данных и также назвать ее CRM. Все эти решения действительно являются CRM, однако они имеют абсолютно разную функциональность и, соответственно, разную результативность. В УБРиР действительно реализован полномасштабный проект по автоматизации розничного бизнеса банка.

НБЖ: Проект стал первым по внедрению решения SAP CRM для банков, который прошел в России. Это обстоятельство как-то сказалось на реализации проекта?

К. КАЗАКОВ: Действительно, это был первый проект такого рода и масштаба в России. На момент подписания договора с УБРиР у нас даже не было детального ТЗ. Безусловно, первым быть всегда сложно. Многие трудности, которые обычно ассоциируются с первым масштабным внедрением, проявились и здесь. В какой-то момент даже стало казаться, что трудности могут перевесить. Но нам удалось справиться с поставленной задачей благодаря ряду моментов. Во-первых, хочу отметить активное участие топ-менеджмента банка - от директора розничного направления до президента банка - на всех этапах реализации проекта. Во-вторых, слаженные действия, единое понимание целей и задач проекта совместной командой внедренцев от банка и «Джета», что позволяло быстро находить решение текущих задач, в том числе нетривиальных. Кроме того, к моменту старта проекта у нас уже были опыт сотрудничества с банком и профессиональная команда специалистов, обладающая знаниями не только в области ИТ, но и в банковском бизнесе.

Ю. МИРОНОВ: Когда мы начинали проект, по многим вопросам у нас действительно была неопределенность, что и как нужно делать. Поэтому было очень важно, чтобы проект выполнял не просто подрядчик, а партнер. В лице компании «Инфосистемы Джет» мы нашли партнера, который действительно был с нами на одной волне.

НБЖ: И что вы совместными усилиями придумали?

Ю. МИРОНОВ: Работа над проектом проходила в творческой обстановке. Иногда получалось так, что сотрудники «Инфосистемы Джет» приезжали к нам, мы оговаривали с ними технические детали, определяли параметры какого-нибудь решения, а через несколько часов, когда представители компании уже возвращались в Москву, мы звонили и говорили: а давайте сделаем по-другому. И начиналось все сначала. То есть работа у нас шла в постоянном диалоге, и совместными усилиями мы пытались найти оптимальный вариант.

К. КАЗАКОВ: У проекта было несколько основных целей: создание единой системы розничных продаж, увеличение количества продаж банковских продуктов, повышение качества обслуживания клиентов. Исходя из этих целей мы и строили работу над проектом, который был разделен на четыре крупных этапа.

На первом этапе была создана единая база клиентов и единый профиль по каждому клиенту. Теперь клиенты банка обслуживаются по определенному в соответствии с клиентским сегментом алгоритму, получают полный необходимый набор услуг и высокий уровень обслуживания, независимо от места или способа обращения в офис продаж.

Решение «Единое место продаж» -второй этап проекта - позволило создать единое рабочее место сотрудника фронт-зоны. С помощью унифицированного интерфейса оператор может быстро и четко произвести все необходимые для обслуживания клиентов операции. Мы разработали и внедрили уникальное решение - интерактивные сценарии, - позволяющее правильно выстроить диалог с клиентом, выявить его предпочтения и потребности, а значит, предложить клиенту максимально соответствующий его профилю набор услуг и продуктов. Внедрение этого решения привело к существенному повышению скорости и качества сервиса и позволяет банку выдерживать корпоративный стандарт обслуживания клиентов. Замечу, что банк получил также возможность минимизировать затраты на проведение дорогостоящих тренингов для своих сотрудников: в случае ввода нового банковского продукта или маркетинговой программы легко настраивается новый сценарий, и работа продолжается в привычном режиме.

На следующем этапе проекта были интегрированы аналитическая система и CRM-система, создан ряд типовых аналитических отчетов. А завершающим этапом построения цикла взаимодействия с клиентом стало внедрение модуля «Маркетинг» и его настройка. У маркетологов банка появился инструмент для анализа и сегментации клиентской базы, планирования и проведения маркетинговых кампаний, которые стали теперь более адресными, эффективными и менее затратными. Однажды в ходе беседы с директором розничного направления банка я спросил, ощущает ли банк и сотрудники реальный бизнес-эффект от проекта. Утвердительный ответ - лучшее свидетельство тому, что огромная работа проделана качественно и с реальной пользой.

СПРАВКА
«Инфосистемы Джет» - один из крупнейших системных интеграторов на рынках России и стран СНГ. Компания предлагает широкий спектр услуг по разработке, созданию и сервисному обслуживанию высоконадежных вычислительных систем и сетей, организации управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами, решений по информационной безопасности, специализированных отраслевых решений.
Уральский Банк Реконструкции и Развития - ровесник современной банковской системы России, одним из акционеров является государство. УБРиР является одним из лидеров рынка финансово-кредитных услуг УрФО, входит в первую сотню российских банков.

Ю. МИРОНОВ: Замечу, что внедрение этих решений положительно отразилось на работе сотрудников. Мы внедрили в банке систему поощрения, которая стимулирует работников фронт-офиса к увеличению количества продаж. Система мотивации сотрудников при обслуживании клиентов - это один из элементов системы CRM. Так как вся информация четко систематизирована, алгоритм действия прописан, сотрудник банка мотивирован на успешную продажу клиенту, результативность стала выше. В итоге, если раньше сотрудники стремились как можно быстрее перейти с фронт-офиса в бэк-офис, теперь наблюдается обратный процесс.

НБЖ: Традиционный вопрос: как быстро окупится проект?

Ю. МИРОНОВ: По нашим предварительным подсчетам, проект должен был окупиться за два года. Однако недавно финансовый департамент сделал заключение, что проект окупился за один год. Уже на этапе реализации «пилотного» проекта, который проходил в 30 офисах банка, расположенных в Екатеринбурге, мы поняли, что наши инвестиции быстро вернутся. Офисы, работающие в тестовом режиме, демонстрировали значительно более высокий уровень продаж, чем остальные структурные подразделения.

НБЖ: По каким показателям вы сейчас оцениваете эффект от реализации проекта? Возможно, сократилось время обслуживания клиента…

Ю. МИРОНОВ: Уже после завершения первого этапа проекта - построения единой базы клиентов - мы сразу увидели результат. Например, на формирование отчетности для Агентства по страхованию вкладов по обязательствам банка перед физическими лицами дается семь дней. Сейчас на подготовку документации у нас уходит несколько минут, так как она автоматически формируется в системе. Когда заработал функционал для проведения маркетинговых исследований, мы получили возможность более оперативно корректировать рекламные кампании банка, так как данные об эффективности рекламных носителей обрабатываются практически в режиме реального времени. Это дает нам преимущество в привлечении потенциальных клиентов и удержании тех, кто уже является пользователем услуг банка. Аналогичные изменения произошли по всем бизнес-направлениям: аналитическая отчетность стала более оперативной и достоверной, распределение бюджета было оптимизировано и т. д. Все это позволяет сократить расходы и повысить эффективность бизнеса.

Подробнее остановлюсь еще на одной опции, которую мы получили в результате внедрения CRM, - это возможность прогнозирования. Прошедший год оказался для банковской системы очень непростым. В нестабильных экономических условиях поведение пользователей банковских услуг изменилось. Имея представление, как ведут себя разные категории клиентов в нестандартных ситуациях, мы знаем, что нужно предпринять, чтобы свести негативные последствия к минимуму.

НБЖ: Система находится в промышленной эксплуатации уже год. Как она себя проявила в этот период?

Ю. МИРОНОВ: Мы не проводили агрессивного внедрения системы, а планомерно оборудовали рабочие места, параллельно изучая все возможности CRM. За это время банк самостоятельно разработал несколько сценариев взаимодействия с различными категориями пользователей банковских услуг - например, с лояльными клиентами, с заемщиками, имеющими просрочки, и т. д. Не могу сказать, что все они оказались одинаково удачными, но благодаря тому, что у нас налажена обратная связь, всегда удавалось быстро устранять недочеты.

НБЖ: Бизнес-процессы за последний год существенно изменились. Потребовалось ли вам вносить изменения в систему CRM?

К. КАЗАКОВ: Любое ИТ-решение должно развиваться и адаптироваться к новым условиям. Конечно, и мы вносили изменения в CRM. Но важно отметить, что они не затрагивали фундаментальных основ решения, а заключались в доработке некоторых модулей и изменении настроек. При этом сейчас все настройки сотрудники банка могут производить самостоятельно. Подчеркну, что идеи и подходы, которые мы заложили в проект четыре года назад, по-прежнему актуальны.