Существует мнение, что в кризисноевремя в первую очередь нужно«заморозить» старт всех новыхпроектов и по максимуму сократитьрасходы, в том числе и на ИТ,для того чтобы в таком «сжатом»состоянии переждать кризис,и только дождавшись каких-либоего итогов, снова начинать думатьо развитии.

Однако такой подход может привести ксущественной потере рыночных позиций, так как кризис - это не толькостресс и тяжелая экономическая ситуация, но и возможности для удержания иукрепления позиции на рынке.

Те банки, которые смогут увидетьдля себя и грамотно использовать этивозможности, имеют шансы не толькоблагополучно пережить кризис, но и получить дополнительные выгоды от передела финансового рынка.

На мой взгляд, сейчас банкам стоитприложить все возможные усилия дляреализации следующих действий:

1. Сокращение операционных издержекс помощью управления производительностью процессов.

2. Поддержание лояльности клиентовдля сохранения клиентской базы и объема привлеченных средств.

3. Выстраивание процессов сбора задолженностей, важен как превентивныйэтап (до наступления сроков обязательного платежа), так и сбор просроченныхзадолженностей.

4. Оптимизация бизнес-процессов и ITинфраструктуры для обеспечения возможности оперативного масштабирования: как «сжатия» в случае существенного ухудшения рыночной ситуации,так и расширения - при выходе из кризиса, либо в процессе слияний и поглощений, которые уже происходят сегодняна банковском рынке.

Многие банки для сокращения издержек выбирают стратегию увольнения «избыточного» персонала. В первую очередь под удар попадают рядовыесотрудники контакт-центров, бэк-офиса. Итогом таких увольнений часто становится ухудшение качества обслуживания, и как следствие - дальнейшее сокращение клиентской базы.

Сокращение операционных издержек должно начинаться за счет эффективной автоматизации бизнес-процессов: как фронт-офиса - с помощью активного использования средствдистанционного банковского обслуживания, контакт-центра, средств самообслуживания клиентов, так и бэк-офиса при автоматизации рутинных операций - обработки заявок на банковскиепродукты, максимального использования «машинного» труда при подготовкедокументов.

Не стоит забывать и о затратах ресурсов управленческого персонала наанализ и принятие решений. Так, внедрение аналитических систем позволяетв разы сократить затраты времени аналитиков и управленцев среднего звенана анализ ситуации, подготовку отчетови выводов по работе банка.

Для организации эффективной работы персонала и оптимизации егочисленности в настоящее время существуют решения класса BROS (Branch &Remote Office Solutions, решения по оптимизации работы подразделений), позволяющие контролировать качествоработы каждого отдельного сотрудника, что дает возможность прощаться сдействительно самыми слабыми. А вряде случаев, когда банк не можетобеспечить рабочей загрузки на полный рабочий день, такие решения позволяют сохранить максимальное числосотрудников с частичной занятостью,загрузку которых BROS позволяют эффективно планировать и контролировать.

Для поддержания лояльности клиентов необходимо обеспечить бесперебойный и высококачественный сервис и предоставить клиентам максимально возможное число каналовдоступа к услугам банка. Так, например, высокое значение среднего времени ожидания при телефонном звонке в контакт-центр банка в ситуациинестабильности на рынке приводит ктому, что надежность банка в глазахклиентов снижается. Они активнее забирают свои депозиты и переводят ихв банки либо с «абсолютной» надежностью (с большой долей участия государства), либо с более привлекательным уровнем сервиса, которыйкосвенно свидетельствует о надежности и стабильности.

На фоне нестабильной рыночнойситуации очень важно провести инструктаж по ответам на вопросы относительно стабильности и положения банка на рынке для персонала фронт-офиса: как сотрудников отделений, так иперсонала контакт-центра. С точкизрения автоматизации это потребуетпересмотра существующей схемы работы контакт-центра, работы IVR, схемымаршрутизации звонков и обновленияскриптов для операторов.

До настоящего момента у большинства банков в принципе не стояло вопроса о серьезной работе с просроченной задолженностью. Консервативнаяили умеренная кредитная политика позволяла иметь базу «хороших» должников и незначительные объемы просроченной задолженности.

Однако с ухудшением общей экономической ситуации (сокращение персонала, «урезание» зарплат) значительнаячасть «хороших» должников превратилась в проблемных, и вопрос о работе спросроченной задолженностью встаетперед каждым коммерческим банком.

Ситуация такова, что большинствожителей крупных городов в настоящиймомент имеет кредиты сразу в нескольких банках (автокредит, потребительский кредит, кредитная карта, ипотека).В условиях кризиса увеличивается рискдефолта клиента, и те банки, которыепервыми смогут отреагировать на просрочку платежа, имеют больше шансовполучить от этого клиента деньги. Остальным придется иметь дело с фактической неспособностью клиента выплатить долг. Ситуация требует от банковпересмотра регламентов и технологийработы с просроченной задолженностью, причем данную проблему необходимо решать, как принято говорить,«уже вчера».

Также стоит вернуться к вопросу осокращениях персонала банков и вспомнить о том, что многие из банковскихсотрудников являются в то же времяклиентами этого банка, использующимикредитные продукты. После сокращения они автоматически превращаются внеплатежеспособных и к тому же нелояльных к кредитору должников.

При оптимизации бизнес-процессови IT-инфраструктуры для масштабирования банка в первую очередь стоит обратить внимание на масштабность ипродолжительность проекта. На мойвзгляд, неоправданно сейчас развиватьинфраструктурные проекты длительностью более года. Целесообразно сосредоточиться на проектах, дающих эффект в относительно краткие сроки:в течение нескольких месяцев.

Как можно ответить на озвученныйв заголовке статьи вопрос? Если однойфразой, то «зарабатывать деньги и неупускать возможности». На чем банк зарабатывает деньги? Есть два основныхисточника:

• перепродажа денег (то есть разницаставок между выданными кредитами ипривлеченными деньгами);
• предоставляемые клиентам услуги(комиссия за переводы, за выпуск и обслуживание карт, SMS-информирование об операциях и так далее).
• период кризиса первый источник,как правило, ослабевает: сокращаетсядепозитная база, снижается объем выдаваемых кредитов из-за повышенныхрисков данного направления. И главнаязадача в работе с первым источником минимизировать потери и риски.
• рирост доходов можно обеспечитьза счет второго источника: предоставления максимального количества сервисов клиенту, причем сервисов такогоуровня, за которые клиент готов платить, и платить неоднократно.
• Конечно же, изменение и развитиетехнологий требует затрат, и логичноспросить, оправданны ли затраты натехнологии в кризисное время. На этоможно ответить афоризмом: «оправданны любые разумные затраты, которыеведут к доходам».