НБЖ: Г-н Ракмэн, за шесть лет, которые вы работаете в России, сильно изменились банки?

М. РАКМЭН: Сегодня ситуация на рынке сильно отличается от того, что было пять или десять лет назад. Раньше покупатель обращал внимание на цену и покупал только тогда, когда находил ее приемлемой. Сейчас выросла конкуренция, клиенты имеют широкий выбор и начинают вести себя по-другому. Поэтому и банкам пора по-другому представлять и продавать свои продукты, позиционировать их и рекламировать.

Но если в торговле конкуренция всегда видна, то у банков ситуация другая. Последние 15 лет они тратились главным образом на организацию внутренней работы в банке, а «упаковке» своих продуктов уделяли мало внимания. И сейчас им трудно угнаться за привычками клиента, который хочет, чтобы банковские услуги продавались ему, как и любые другие товары.

НБЖ: А банки понимают, что вы им предлагаете?

М. РАКМЭН: Мне кажется, все они ощущают нарастание конкуренции, понимают, что работать становится все труднее. Ментальность банкиров меняется. Десятилетие назад они спешили освоить рынок, вводили новые услуги. Главным было - не опоздать. Сегодня ситуация другая. Теперь главной проблемой становится ментальность клиента, и приходится строить бизнес так, чтобы учитывать эту ментальность. Это чувствуют многие. Только не все знают, что делать.

И наше дело - объяснить банкам, что надо учитывать психологию клиентов. Они должны знать, как клиенты покупают, на что обращают внимание и как надо работать, чтобы клиентам было удобно.

Такого опыта здесь очень мало. Многие делают сайт в Интернете, но когда их спрашиваешь, как сайт будет мотивировать клиентов, они не знают. Например, у меня возник вопрос. Должен ли я прийти в отделение и задать его операционисту? Или можно все выяснить через колл-центр? Или найти ответ на сайте? Клиент должен понимать, как работает банк, но и банк должен показать клиенту, где и как он может получить разъяснения.

НБЖ: Пока банки не стали той частью нашей жизни, какой они могли бы быть. Существует узенькая прослойка людей, чей интерес к банкам выходит за рамки коммунальных платежей и депозитов. Получается, что именно на них будут ориентироваться банки. Ведь так?

М. РАКМЭН: К сожалению, самая массовая категория населения живет от зарплаты до зарплаты. Им нужны разовые услуги: коммунальные платежи, денежные переводы, обмен валюты и депозиты.

Но есть другие слои общества, у которых что-то остается от зарплаты, и им хотелось бы сохранить это, к примеру, для отдыха, лечения или обучения детей. Этим людям нужны платежные услуги, пластиковые карты, кредиты, инвестиционные продукты. И таких людей становится все больше.

Я работал в разных странах и нигде не видел таких быстрых изменений. Это особенно хорошо чувствуется в городах-миллионниках, которые начинают выглядеть как западные города, и население в них начинает себя вести как на Западе. Им уже не нравится плохое обслуживание, и если они чего-то хотят, то желают получить это без промедлений. Они начинают вести себя, как любой другой потребитель в мире. Я думаю, что частично из-за того, что в прошлом долгое время отсутствовал выбор хорошей качественной продукции, здешние потребители хотят всего и сразу.

НБЖ: В России разные банки. Есть «дочки» крупных иностранных банков, есть банки с иностранными акционерами, есть российские банки, пригласившие иностранных топ-менеджеров, есть просто российские банки с российским руководством. Какие более склонны прибегать к вашим услугам?

М. РАКМЭН: Иностранные «дочки» заняты, как правило, внедрением здесь тех продуктов, которые уже работают в других странах. И многие из них сталкиваются с проблемой их интеграции с местной культурой. Им надо изменить свои продукты, чтобы они начали пользоваться спросом.

Есть и другие факторы, влияющие на их бизнес. Требования Центробанка, нормативные ограничения в России сильно отличаются от того, что существует в Западной Европе. Поэтому эти продукты следует переделывать с учетом местных особенностей.

На Западе рынок развивался в течение сотен лет, кризисы были нечасты, государство стабильно, и у жителей сформировалось особое отношение к жизни. Они тратят деньги, не задумываясь. В Голландии почти все живут в кредит. Накапливают большие долги, берут новые кредиты, чтобы отдать старые. Они не волнуются, потому что уверены в будущем. У них горизонт планирования - порядка десятков лет. А в России редко планируют на длительный срок. Перед тем как взять кредит, люди долго думают и принимают решение, потому что у них есть воспоминания о нестабильности в прошлом и они боятся, что не смогут выплатить кредит, если случится кризис и они потеряют работу. Многие живут сегодняшним днем, горизонт планирования небольшой - год-два. И западным банкам нужно эту ментальность учитывать. Тем, кто впервые появляется на этом рынке, нужен долгий период, чтобы адаптироваться. Еще труднее тем, кто не знает русского языка. Здесь другая ментальность, и культура, и вообще многое по-другому.

У российских банков - другая проблема. Им нужно быстро развиваться, потому что они начали ощущать конкуренцию со стороны западных банков, которую не ожидали. И у них есть острая необходимость быстро найти новые формы работы, чтобы конкуренция со стороны западных банков не подорвала бизнес.

НБЖ: Трудно ли объяснить в российских банках, что нужно сделать все так, и не иначе?

М. РАКМЭН: Основная проблема с российскими банками заключается в том, что нам все время приходится работать с первыми лицами. Существующие в банках структуры не способствуют трансформации. Есть человек, который отвечает за пластиковые карты, другой отвечает за кредиты, третий - за отделения и т.д. Друг с другом они не связаны. И если нужно провести изменения, касающиеся сразу двух-трех департаментов, то надо действовать на уровне председателя правления.

У нас есть сейчас проект на Украине, банк «Надра». Мы делаем полный ребрендинг, переоформляем все отделения, разработали новые продукты, обучаем персонал: Другими словами, проводим полную бизнес-трансформацию банка. Я каждую неделю как минимум один день провожу с президентом банка и подробно рассказываю о том, что мы делаем. Таким образом, он в курсе всех наших начинаний. Иначе каждый руководитель направления будет ходить к нему и рассказывать о том, что мы предлагаем.

Некоторым подразделениям банка предстоят очень радикальные перемены, очень большая перестройка отношений. Других это коснется не сильно, но принесет хорошие результаты.

НБЖ: А сильно отличается внутренняя структура банков от той, которая требуется сегодня?

М. РАКМЭН: Пять лет назад различия были очень большие. Российские банки напоминали то, что было в Европе лет 15-20 назад. И банкиры, приезжавшие в Россию, не понимали, как это еще может работать.

Но сегодня, если брать банки из первой сотни, структура управления выглядит в целом очень похоже на то, что есть в западных банках. Но бывают и такие банки, которые создавались, как мы называем, «шахтным способом»: банк жестко поделен на направления, и между ними нет никакой связи, они не могут строить общий бизнес.

Между тем, желания людей не разделяются на такие направления. Я не знаю ни одного человека, который однажды утром проснулся и сказал бы: «Сегодня я хочу ипотеку». Нет, он скажет: «Я хочу купить дом». Кредит для него - не цель, а только способ получить новый дом или квартиру.

Никому не нужен автокредит как таковой. Нужна машина, а кредит только один из способов ее получения. И банки должны понимать, что ни один клиент не мечтает об отношениях с банком, они ему нужны только для того, чтобы стать владельцем квартиры, дома, автомашины и т.д. Поэтому банк должен стремиться к тому, чтобы общение с ним было максимально легким и приятным.

НБЖ: Велико ли отличие упаковки продуктов от того, какой она должна быть?

М. РАКМЭН: Сейчас на российском рынке есть практически все продукты, которые нужны клиентам. Если чегото и не хватает - то соответствующей «упаковки» и представления продуктов. Клиенту надо объяснить, чем для него полезен накопительный счет или платежная карта, которая дает скидки в разных магазинах, чем привлекательны разные программы лояльности. Большинство из этих продуктов есть, и их не нужно переделывать. Нужно их по-другому упаковать и поменять кое-какие условия, чтобы они стали по-настоящему привлекательными. И тогда клиент сам поймет, чем этот продукт привлекателен и как он может сделать его жизнь удобнее.

Банкам следует понять, что они - не желанный партнер, а только источник ресурсов для клиента. Клиент не должен любить банк как таковой.

Часто банки просто копируют продукты, увиденные у конкурентов или в других странах. Они не думают о том, чем этот продукт будет полезен клиенту. И потом очень трудно его переупаковывать, т.к. никто не может сказать, зачем он был сделан.

НБЖ: Тогда банкам приходится изучать клиентов. А они этим делом не занимаются...

М. РАКМЭН: Если я вдруг заболеваю, то иду к врачу, и он назначает мне лечение. И когда та же проблема возникнет снова, я знаю, какое лекарство мне нужно.

С банками то же самое. Банкирам не нужно заниматься изучением предпочтений и склонностей клиентов, для этого есть специалисты. А банку просто нужно пригласить этих специалистов, и они сделают свою работу. Специальность банкира - управлять деньгами и угадывать риски. А наша специальность - делать продукты удобными для потребителя.

НБЖ: Какой уникальный опыт вы получили в России?

М. РАКМЭН: В России надо постоянно отслеживать ход выполнения проекта. К примеру, если фирма должна сдать работу к десятому числу, надо, начиная с пятого числа, ежедневно звонить и спрашивать, как идут дела. Такие навыки микроуправления в других странах получить невозможно.