На фото:
1. Александр Глазков, управляющий директор, председатель cовета директоров
2. Олег Михалев, финансовый директор, член cовета директоров
3. Александр Генцис, директор по развитию бизнеса, член cовета
директоров
4. Денис Ольшевский, директор по работе с клиентами, член cовета директоров
5. Алексей Грошев, директор по стратегическому планированию, член cовета директоров
6. Дмитрий Зубарев, директор по производству
7. Роман Стятюгин, директор бизнес-направления «Розничное обслуживание»
8. Александр Ляшков, директор бизнес-направления «Финансовые рынки»

О РЫНКЕ, БАНКАХ И СТРАТЕГИИ

О том, что в компании «Диасофт» идут перемены, на рынке IT-решений для банков поговаривали весь прошлый год. Но уловить суть того, что же происходит в ней на самом деле, было довольно сложно: кто-то упоминал какой-то новый продукт, который должен стать прорывом в автоматизации ритейла, кто-то перечислял названия известных зарубежных банков, которые вроде бы очень довольны разработками компании: И когда появилась возможность разузнать все из первых рук, а точнее - у первых лиц «Диасофт», мы тут же ею воспользовались. В результате состоялось знакомство с командой из восьми топ-менеджеров компании. Это так называемый Стратегический комитет - именно в нем под руководством управляющего директора Александра Глазкова и шла разработка новой стратегии развития, заставившей рынок и заказчиков взглянуть на компанию по-новому. «С 2000 года рынок информационных технологий для банков стал сильно и быстро меняться, - рассказывает Александр Глазков. - Именно в последние два-три года банки стали заниматься настоящим банковским бизнесом, развивать розничный сектор и превращаться в глобальные финансовые институты. Идет процесс консолидации, укрупнения. И под него потребовались современные IT-системы мирового уровня. До этого момента мы создавали продукты для медленно растущего, бедного рынка, они не походили на нынешние глобальные системы, да такой потребности и не было. А тут буквально за несколько лет эта потребность сформировалась. Нужно было срочно выпускать новое поколение программных продуктов, которые могли бы успешно конкурировать с западными системами. Чтобы было понятнее банковский рынок за десять лет с 2001 по 2010 год вырастает в 100 раз. Мы что-то делаем в 2000 году, а в 2010 году банкам уже нужно предложить продукт, который будет мощнее как минимум в 100 раз! В 2005 году - а к этому времени довольно большое количество российских банков работалo с нашими продуктами стало понятно, что мы не успеваем создавать то, что может поддержать развитие бизнеса наших заказчиков».

Вэтот момент и было принято решение разработать системную, последовательную стратегию, которая бы позволила перестроить и оптимизировать работу. Стратегия двухэтапная и предусматривает изменения по всем направлениям деятельности компании. На каждом из этапов ставятся четкие и амбициозные цели. С 2006 по 2010 год стоимость компании и прибыль должны увеличиться в пять раз, при этом Александр Глазков подчеркивает: «В 2007 году рывок должен быть мощным - мы запланировали рост на 58%. В 2010 году, я уверен, мы станем лидерами с серьезным отрывом от всех остальных поставщиков в России, в том числе глобальных. За следующие 10 лет мы должны выйти на мировой рынок, превратившись в глобальную компанию стоимостью не менее $10 млрд.»

Уверенность, с которой сказаны эти слова, поражает; спрашиваю: «А как же конкуренты? Сильные зарубежные IT-компании, которые сейчас активно выходят на наш рынок? Почему вы так убеждены в том, что справитесь с этими задачами?»

Ответ получаю от Алексея Грошева: «Наша сила, на мой взгляд, заключается именно в наличии у нас стратегии. Может показаться странным, но практически ни у одного из игроков на нашем рынке нет четко выраженных стратегических планов на будущее. Российские компании по привычке ставят перед собой годовые, тактические задачи, тем самым занимая реактивные, а не проактивные рыночные позиции. Такое ощущение, что руководство этих компаний просто ждет удачного момента, когда показанная за отчетный период прибыль будет максимальной, чтобы зафиксировать ее и выйти из бизнеса. Но это не стратегия развития бизнеса! У глобальных IT-поставщиков, конечно же, есть стратегические планы, но они заканчиваются там, где начинается Россия. Они не уверены в нашем рынке. Чтобы выйти на него, требуются огромные усилия. Они пробуют. Они кивают на Китай, масштабы и темпы развития рынка которого их просто завораживают, и они уйдут отсюда, если им потребуются дополнительные усилия там. Мы уважаем своих конкурентов, но каждый сам выбирает свою дорогу».

На самом деле, в деталях стратегия «Диасофт» действительно поражает. Проработаны и определены все изменения, которые будут сделаны с продуктами и сервисами, постоянно совершенствуется система управления. В целом, первым годом ее реализации управляющий директор доволен. Стало получаться. Хотя, по его словам, еще год назад мало кто верил, что можно будет преодолеть инерцию и переломить существующий порядок. «Большинство не верило в то, что стратегия выполнима, но другого выхода у нас не было. Еще нельзя сказать, что мы очень много сделали. Но паровоз тронулся, и рынку уже видны реальные результаты!» - говорит Александр Глазков.

Кстати, из тех немногих, кто сначала поверил в необходимость стратегии, а потом разработал и начал ее претворять, и был сформирован нынешний Стратегический комитет. Теперь эти восемь топ-менеджеров компании собираются дважды в неделю и совместно вырабатывают ключевые решения, обеспечивающие реализацию стратегии. «Мы все очень эмоционально относимся к работе, порой наши заседания переходят в долгие и жаркие споры, когда каждый стремится аргументированно доказать свою позицию остальным членам комитета. Но мы уже научились понимать друг друга и принимать решения, приносящие максимальную пользу общему делу», - добавляет Глазков.

МАГИЯ ЛИДЕРА

Доброжелательный, контактный, мгновенно захватывающий инициативу в разговоре: Осторожный, но, безусловно, харизматичный собеседник. Это - управляющий директор компании «Диасофт» Александр Глазков. Лидер и «главный поджигатель», как тепло отзываются о нем коллеги. Не удивительно, что ему удалось так раззадорить коллег рассказом о своем прыжке в ущелье на глубину более 160 метров на резиновом канате, что те, решив испытать описанные им ощущения, отправились вНепал прыгать с того же моста. Это редкая магия лидера - прыгнуть так, преодолевая собственный страх, чтобы за тобой прыгнули не только коллеги, но и клиенты компании. Скоро Глазков собирается повезти всех желающих на самую высокую точку в Южную Африку. Прыгают там с высоты 219 метров. «Когда люди вместе переживают такие эмоции, это сильно сближает», считает Александр.

 Александр Глазков не только блестящий руководитель. Ему известны тайны искусства фотографии

Олег Михалев, финансовый директор, улыбаясь, характеризует руководителя фразой из Стругацких: «Для него главное при прохождении через стену - смотреть вперед и не видеть препятствий».

Число заказчиков «Диасофт» растет с каждым годом. В 2006 году к ним присоединилось еще 16 банков, среди которых «Агропромкредит», Международный Московский Банк, Национальный банк «Траст», «Евросоюз», «Тверь», «Юнистрим».

На одной из конференций доклад Глазкова на тему «Множественный взгляд на управление организацией» вызвал сильный резонанс среди представителей банков. Спрашиваю: «Как вам кажется, почему? - «Я рассказывал о том, как мы выстраиваем систему управления в компании. Как мне показалось, впечатление произвело то, что им стало понятно - для нас это не набор каких-то хаотичных действий, а стройная логичная система, элементы которой адаптированы к работе в российских условиях и выстроены в единую эффективную модель управления. Кроме того, я продемонстрировал им, что очень хорошо знаю, как прийти к успеху, как мне сделать тот продукт, который будет развивать их бизнес». Система управления действительно подверглась сильным изменениям. Сейчас создана так называемая «плоская компания» - в ней много вертикалей, трехуровневая иерархия. Руководители направлений отмечают, что управление стало более мобильным и эффективным.

 Роман Стятюгин увлекается автоспортом и любит путешествовать по экзотическим странам. Отдыхать предпочитает с семьей в деревне на родине в Ярославской области

Алексей Грошев тоже ценит отдых с семьей. Ему и жене Юле очень нравится русское зодчество, особенно деревянное. Если это недостижимо в мегаполисе, почему бы не построить дачу?

Зная, что IT-департаменты банков сейчас испытывают острый дефицит кадров и с готовностью берут сотрудников российских IT-компаний на работу, интересуюсь, уходят ли от них люди в банки и как решается эта проблема? «Да. У нас была такая проблема, - отвечает Глазков. - Поэтому сейчас одна из серьезных задач - свести текучку кадров на нет». За первый год реализации стратегии она действительно сократилась. Это результат системных действий, направленных на работу с персоналом. Например, сотрудникам, несущим наибольшую ответственность за результаты работы компании (20% персонала), было предложено подписать соглашение о намерениях. В нем сотрудник обещает уведомлять о своем желании покинуть компанию за шесть месяцев, не работать в конкурирующих компаниях в течение года после увольнения. Со своей стороны компания обязуется не увольнять его также в течение шести месяцев, гарантирует помощь семье и самому сотруднику в случае потери им трудоспособности (зарплата выплачивается в течение двух лет). Подавляющее большинство этот документ легко подписало. А это значит, что эти люди увольняться не собираются.

Александр Глазков уверен - все это было бы невозможно, если бы у него не было команды. «Для меня команда - это люди, объединенные одной идеей и чувствующие стопроцентную ответственность за результат общей работы, - говорит он. Идею между собой мы формулируем так: построить Великую компанию, которой можно гордиться».

СПАЯННЫЕ ОДНОЙ ЦЕЛЬЮ

Абсолютная собранность. Спокойствие и уверенность. Скрытая сжатая пружина. Эти свойства в той или иной степени присущи каждому из этой команды. Самое частое слово в лексике этих людей - «системный». Его произносят, когда говорят о стратегии, о развитии, о планах.

Алексей Грошев, директор по стратегическому планированию, - сверхлогичный человек. Стратег, способный анализировать и обрабатывать, видоизменять и встраивать в систему предложенные идеи. «Его вклад в нашу компанию огромный, - говорит Глазков. - Он увязывает между собой все части стратегии, обеспечивает ее соответствие общим целям. Легко отдает другим возможность генерировать какие-то новые идеи, потому что у него другая задача - видеть всю картину в целом. И это потрясающее качество!»

Алексея я прошу описать, каким должен быть в идеале банк-заказчик. Через пару минут ответ готов: «Во-первых, это амбициозный банк, который хочет развиваться и ставит перед собой цели. Во-вторых, эти цели должны быть настолько большими и наглыми, чтобы банк осознал, что возможности по их реализации выходят за его собственные границы. Чтобы он увидел мир вокруг себя не только как поле ожесточенной конкурентной борьбы. Тогда он найдет партнеров, которые будут готовы связать успех собственного развития с успехом развития его бизнеса. В их числе обязательно будем мы, «Диасофт». С такими банками интересно работать».

Александр Генцис, директор по развитию бизнеса, знает о своих заказчиках если не все, то очень многое. Неспроста коллеги называют его гением коммуникаций и душой команды. «На первом месте у него эмоция, он остро переживает наши успехи и неудачи, - говорит Глазков. - Но при этом он потрясающе ценный член нашего коллектива, потому что он очень открытый. Такого CIO-клуба, который он организовал, объединив вокруг себя искренне любимых им клиентов, нет ни у кого. И мы сами, и представители банков находят в этом клубе не только единомышленников, но и друзей».

Роман Стятюгин, директор бизнес-направления «Розничное обслуживание», по мнению членов команды, похож на реактивный двигатель. У него самая быстрая карьера - за два года он стал директором крупнейшего направления деятельности «Диасофт», войдя при этом в Стратегический комитет. Роман - это цепкость и быстрота реакции. Он быстро думает, быстро отвечает, быстро схватывает суть. Александр Генцис, считает, что Роману уже тесно даже в рамках только что реорганизованной системы управления компании - ему больше подошла бы система управления по ценностям, потому что она максимально мотивирует людей. Правда, Генцис осторожничает: «Компания большая и слишком быстрые изменения могут оказаться для нее драматическими, для каждой цели - свое время». Роман очень честный. Если с чем-то не согласен, то открыто об этом говорит, но при этом продолжает играть по установленным правилам. Александр Глазков приводит его в пример, говоря о карьере в компании: «Здесь результата достигают люди компетентные, инициативные и в наших ценностях - все эти качества есть у Стятюгина».

Мудрый и очень спокойный Олег Михалев, финансовый директор, - один из тех немногих, кто относится к так называемой «первой волне» сотрудников, создававшей «Диасофт». Так же как и Александр Глазков, он пришел сюда из Центра Управления Полетами, где работал ведущим аналитиком и разрабатывал базы данных. Именно он руководил первыми проектами компании в области фондового рынка. Ему не нравится слово «комфорт», когда его спрашивают, комфортно ли ему в этой команде. Удивительно то, что, будучи совершенно разными людьми, многие в команде солидарны с Олегом: «Комфорт для меня означает некое успокоение, - говорит он. - Мы же удовлетворяем свои амбиции не в комфорте, а в динамичном развитии. Счастье, что в одном месте и в одно время оказались люди, самореализация которых приводит к тому, что можно создать крупную и мощную компанию. Я считаю, что мне повезло».

Александр Ляшков, директор бизнес-направления «Финансовые рынки», в прошлом - тоже сотрудник ЦУПа, где руководил группой разработчиков программного обеспечения для отображения телеметрии и других видов информации. В «Диасофт» работал на разных позициях: был директором по фондовым технологиям, замдиректора Центра банковских технологий, директором по пресейлу. Его специализация - работа с ценными бумагами и денежные рынки. В Стратегический комитет вошел с начала этого года. «Наверное, я в команде самый старший по возрасту и, может, поэтому самый спокойный и удобный для них», - улыбается он. Располагающе мягкая форма общения, присущая ему, скрывает довольно жестко отстроенную систему защиты интересов компании на переговорах.

 Олег Михалев оценил прелесть путешествий в одиночку. Недавно странствовал по горам и ледникам Исландии. Фотоаппарат берет и в поездки, и на светские мероприятия

 Александр Ляшков любит джаз и боулинг, горные лыжи и виндсерфинг. Но иногда играет и в бильярд

Дмитрий Зубарев, директор по производству, - очень невозмутимый и четкий. Человек, который хорошо чувствует весь коллектив в целом. «Для меня - это лицо всей компании», - говорит Алексей Грошев. Подразделение Дмитрия - одно из главных в компании, здесь разрабатываются новые продукты и дорабатываются уже созданные, сюда стекается вся информация о том, какие потребности в развитии программных продуктов испытывают клиенты компании. Зубарев, так же как и все в команде, ни минуты не сомневается в том, что все изменения, происходящие в компании, в результате позволят его подразделению в этом году выйти на промышленные объемы производства новейших продуктов, так необходимых заказчикам.

Денис Ольшевский возглавляет Департамент по работе с клиентами, реализующий проекты внедрения и сопровождения, курирует взаимодействие с ключевыми клиентами и работу корпоративного университета. Денис в компании с 1993 года - он стоял у истоков создания и развития продуктов линий 4x4 for DOS и WorkFlow(e), руководил Управлением маркетинга. Алексей Грошев называет его главным генератором идей для развития «Диасофт» как современной бизнес-организации. Денис согласен с этой оценкой: «Я всегда напоминаю коллегам, что останавливаться на достигнутом нельзя, и если мы хотим построить Великую компанию, то надо все время двигаться вперед, совершенствоваться и развиваться. У нас много возможностей для улучшений!»

 Кто не знает Генциса? Генциса знают и любят все! Экстремал и душа компании, мастер фотографии

 Денис Ольшевский в Stonehenge в Англии. Он увлекается горными лыжами, волейболом и любит путешествия

 Дмитрию Зубареву нравится рафтинг. Вместе с командой раз в год он сплавляется по бурным рекам Алтая

ТЕСТ НА ВЕРНОСТЬ

Хедхантеры рвут на себе волосы: никто из топов «Диасофт» никуда переходить не собирается. Ни за какие коврижки! Ни деньги, ни абсолютная власть не способны сманить их на другое место работы. Хотя, как искренне признаются некоторые из восьмерки, предложения сменить работу им делали и продолжают делать. На вопрос: «Какие условия работы могли бы заставить вас уйти с нынешней позиции?» все реагировали по-разному.

Алексей Грошев, например, сначала смутился: «Интересно, а каким должен быть правильный ответ?» Потом серьезно ответил: «Не уверен, что мне могут предложить что-либо более интересное, чем в «Диасофт». Размер выплат мне, как менеджеру, безусловно важен, но это не главный для меня мотивирующий фактор. Куда как более сильным драйвером является то, что я работаю в компании, которая оказывает реальное влияние на рынок, и в команде, которая сводит интересы своих клиентов и сотрудников».

Эта позиция близка и Александру Ляшкову. «Я достаточно давно объявил HR-агентствам и хедхантерам о том, что компания «Диасофт» умеет удерживать людей не только деньгами. Гораздо важнее интерес к работе, обстановка вокруг тебя. В конце концов, есть гордость за сделанное тобой дело. У нас есть даже такой лозунг: «Слава продукту!» - в честь нашего решения, которое мы считаем лучшим на рынке».

Роман Стятюгин в момент, когда слышит провокационный вопрос насчет смены работы, мгновенно собирается как перед прыжком, быстро просчитывает «правильную» реакцию и сразу отвечает: «А зачем? Здесь постоянно ставятся новые цели, меняются масштабы бизнеса. Направление, за которое я отвечаю, является наиболее динамично растущим и перспективным. Рост здесь может составлять до 70% в год. Это все мне очень импонирует!»

Управляющий директор компании даже не подозревал, что его команде во время подготовки материала придется пройти тест на верность идеям и планам компании. Вопрос, как он отнесется к тому, что члены команды найдут что-то более интересное и уйдут, для него оказался неожиданным. Сначала уверенно и быстро он ответил: «Нет! Не найдут!» Потом после короткой паузы задумчиво добавил: «Могут найти:» И тут же очень взволнованно продолжил: «Все эти люди колоссально значимы для меня, потому что они разделяют поставленную цель и готовы отдавать все ради ее достижения. Я готов мириться с их особенностями и характерами, готов сам меняться под этих людей, потому что они для меня очень важны. Что может разрушить это? Не знаю:»

Работать с этими людьми, несмотря на то, что все они очень разные и по-своему закрытые, - легко. Думаю, потому что каждый из них не только держит в голове одну на всех «генеральную линию», рожденную в многочисленных жестких спорах и детально выверенную, но и обладает редкой для нашего времени особенностью. Эта восьмерка умеет слушать. И что самое ценное - слышать и отвечать. Умно. Четко. Откровенно. С учетом всех рисков. А это безусловная гарантия того, что диалог даже с самым сложным заказчиком состоится. И в девяти случаях из десяти он подпишет с компанией контракт. Потому что не доверять этим людям невозможно.