ДОСЬЕ

Владимир Паданин работает в банковской сфере с 1996 г. Свою деятельность начал в Инкомбанке. С 1999 по 2002 г. работал в АльфаБанке. В сентябре 2002 г. перешел на работу в Банк ЗЕНИТ. В 2003 г. возглавил Нижегородский филиал банка. В 2004 г. руководил одним из самых крупных подразделений Банка ЗЕНИТ - Департаментом по работе с клиентами. В июне 2006 г. вошел в состав правления Банка ЗЕНИТ и назначен руководителем Департамента банковской сети.

В рамках форума с докладом «Концепция регионального развития Банковской группы «ЗЕНИТ-Девон-Кредит» (инвестирование в региональные банки)» выступил Член Правления - Начальник Департамента банковской сети Банка ЗЕНИТ Владимир Паданин.

О позиции Банка ЗЕНИТ по инвестированию в региональные банки он рассказал НБЖ.

НБЖ: Не секрет, что в прошлом году Банк ЗЕНИТ купил контрольный пакет акций банка «Девон-Кредит» у компании «Татнефть». Скажите, как в настоящее время развивается Банковская группа «ЗЕНИТДевон-Кредит»?

В. Паданин: Да, действительно, Банковская группа была образована в 2005 г., в ее состав вошли два банка: головной - ОАО Банк ЗЕНИТ и дочерний - Акционерный банк «Девон-Кредит» (ОАО).

На 1 апреля 2006 г. Банковская группа занимает 11-ю позицию по объему активов среди Банковских групп Российской Федерации. Активы группы за шесть месяцев 2006 г. выросли на 20% до уровня 86 млрд. руб., капитал - на 68% до 15,5 млрд. руб. При этом доля активов региональной банковской сети в Банковской группе составляет порядка 40%, кредитных вложений - 50%. Средства,

привлеченные региональными учреждениями, составляют порядка 35% всех ресурсов юридических и физических лиц.

НБЖ: Каковы ваши цели в региональном развитии?

В. Паданин: Основной целью является не количественное присутствие в каждом регионе, а поступательное освоение экономически привлекательных регионов России и, как следствие, достижение в минимальные сроки текущей рентабельности точек присутствия и окупаемости затрат на вхождение в регион.

НБЖ: В каких регионах в настоящее время представлена Банковская группа?

В. Паданин: Банковская группа исторически широко представлена в Приволжском федеральном округе (Самара, Тольятти, Нижний Новгород, Татарстан). Так, например, в Республике Татарстан Банковская группа «ЗЕНИТ-Девон-Кредит» имеет 15 филиалов в 13 населенных пунктах. Группа охватывает наиболее крупные и экономически развитые города республики.

Филиальная сеть и дополнительные офисы Банковской группы охватывают следующие федеральные округа - Центральный (Москва, Курск), Северо-Западный (Санкт-Петербург), Южный (Ростов-на-Дону), Уральский (Челябинск), Сибирский (Горно-Алтайск, Кемерово, Новокузнецк).

Сейчас уже имеются планы дальнейшего расширения зоны присутствия Банковской группы.

НБЖ: Владимир Валентинович, по каким параметрам оценивается регион, в котором планируется открыть филиал или приобрести дочерний банк?

В. Паданин: При вхождении в регион наибольший интерес для инвестора представляют следующие характеристики:

• бюджетная обеспеченность региона (размер бюджета, объем дефицита (профицита), исполняемость бюджета);
• основные экономические центры региона (наиболее развитые и перспективные населенные пункты);
• основные отрасли региона (структура валового продукта по отраслям, крупнейшие составляющие в каждой значимой отрасли);
• крупнейшие предприятия региона и их собственники;
• численность и распределение населения региона;
• региональная исполнительная и муниципальная власть;
• инвестиционный климат;
• местоположение региона.

НБЖ: У Банка ЗЕНИТ есть ценный опыт по развитию региональной сети. Каковы же основные этапы при принятии решения о приобретении банка?

В. Паданин: Данное решение зависит от следующих факторов:

• результатов анализа региона и его инвестиционной привлекательности;
• результатов анализа банковского сектора региона на предмет выявления привлекательного для инвестиций банка;
• оценки доли рынка приобретаемого банка и его стоимости;
• расчета суммы инвестирования и периода окупаемости инвестиций;
• определения вариантов приобретения банка;
• определения возможной стратегии развития банка.

По нашим оценкам, срок реализации обозначенных этапов с момента принятия первичного решения о необходимости оценки региона и до момента ведения переговоров с собственниками банка составляет от 6 до 12 месяцев.

Очевидно, что анализ банков, зарегистрированных только в регионе, не дает полной картины финансовой емкости региона, поэтому важным условием является характеристика как банков региона, так и филиалов федеральных банков.

Важно оценить совокупные показатели региона, географическую насыщенность его банковскими точками, проанализировать информацию о последних сделках по смене собственников в банковских учреждениях, отследить динамику открытия/закрытия и общего количества точек присутствия банков.

При анализе банковского сектора региона мы оцениваем общую емкость рынка, его динамику, сравниваем с показателями роста других регионов и России в целом. Кроме того, данный анализ позволяет оценить емкость рынка кредитования, долю проблемных кредитов в регионе, объемы и динамику средств до востребования, срочных депозитных ресурсов. Мониторинг рейтинга банков региона позволяет оценить долю, занимаемую изучаемым банком в регионе по отдельным балансовым показателям (например, кредитный портфель, депозиты населения, корпоративные клиентские остатки), определить степень концентрации банковского сектора, долю «местных» банков и филиалов инорегиональных банков.

НБЖ: Какой из этапов при проведении переговоров о приобретении банка является наиболее важным?

В. Паданин: Безусловно, самым важным и трудоемким шагом является определение рыночной стоимости изучаемого банка.

Рыночную оценку стоимости банка может производить как независимый оценщик, так и непосредственно заинтересованный банк. Для решения данной задачи могут быть использованы различные методы оценки бизнеса, применение которых должно быть обусловлено целями и задачами проводимой работы.

НБЖ: Какие факторы, на Ваш взгляд, определяют объем инвестиций, который потребуется на приобретение и последующее развитие изучаемого банка?

В. Паданин: Из множества факторов основными, на наш взгляд, являются: рыночная стоимость банка, размер приобретаемой доли и организационно-правовая форма банка.

Кроме того, размер дополнительных затрат, которые будут осуществлены материнским банком после включения банка в состав группы, зависят от выбранной стратегии в его отношении (сохранение статуса дочернего банка либо последующее преобразование в филиал).

НБЖ: Чем Вы руководствуетесь при выборе варианта вхождения в банк?

В. Паданин: Выбор варианта вхождения в банк зависит от его организационно-правовой формы, намерений его собственников и Банковской группы и определяется по результатам переговоров.

НБЖ: Каковы же дальнейшие действия в отношении приобретенного дочернего банка?

В. Паданин: Определяющими, по нашему мнению, являются две стратегии дальнейших действий в отношении приобретенного дочернего банка - сохранение его в составе Банковской группы как самостоятельной единицы либо преобразование его в филиал одного из банков группы. Данные стратегии имеют как позитивные, так и негативные стороны.

Основным плюсом включения банка в состав Банковской группы является сохранение его статуса кредитной организации и, как правило, клиентуры и менеджмента. Кроме того, данная форма взаимоотношений позволяет диверсифицировать риски головного банка, сохранив их на балансе дочернего банка.

Главным недостатком данной стратегии является более низкая степень управляемости дочернего банка по сравнению с филиалом. В подобной ситуации важным становится наличие «обкатанных» бизнес-процессов взаимодействия головного и дочернего банков.

НБЖ: Есть ли недостатки в стратегии, связанной с реорганизацией дочернего банка в филиал?

В. Паданин: Основным минусом, на наш взгляд, является длительность правовой и организационной процедуры реформирования банка в филиал, которая может занимать до двух лет. Плюсами данного варианта являются относительно высокая степень управляемости филиала и возможность полного дублирования продуктового портфеля головного банка.

Важнейшим этапом выбора возможной стратегии развития банка является определение перспектив расширения объемов корпоративного и розничного бизнеса после смены собственника. Также важно оценить необходимость и возможность смены продуктовой линейки банка, формы, объемы и принципы возможного участия головного банка в деятельности дочернего.

НБЖ: Как принимается окончательное решение о целесообразности приобретения дочернего регионального банка?

В. Паданин: Результатом осуществления обозначенных мной процедур является заключение, включающее в себя следующие моменты: привлекательность региона и целесообразность присутствия в нем, экспертиза банка и оценка окупаемости затрат на его приобретение, альтернативный вариант вхождения в регион через создание филиала.

По завершении данного комплекса мероприятий Банковская группа может принять экономически обоснованное решение о вхождении в регион в форме филиала или дочернего банка.