В то время как многие кредитные организации делают ставку на столицы и крупные города, Совкомбанк успешно выстраивает бизнес в малых населенных пунктах. О стратегии развития и достижениях банка в интервью НБЖ рассказал первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей ХОТИМСКИЙ.

НБЖ: Совкомбанк - один из первых частных банков в нашей стране. Расскажите, пожалуйста, об истории его создания и развития.

С. ХОТИМСКИЙ: Совкомбанк был создан в 1990 году в городе Буй Костромской области на базе конторы Промстройбанка и работал на местном уровне, обслуживая малые и средние предприятия. Новая команда пришла в 2001 году в кредитную организацию, занимающую пятое место с конца в рейтинге российских банков. По сути, мы приобрели только лицензию, поскольку активы банка были очень малы. До определенного момента Совкомбанк продолжал выдавать кредиты небольшим компаниям и наращивать объемы бизнеса. В 2007 году мы начали работать с розничными клиентами и резко расширили географию присутствия. Была приобретена сеть кредитных агентств, имевшая отделения в Сибири, на Дальнем Востоке и Урале. К 2009 году мы завершили построение конвейера выдачи розничных кредитов.

НБЖ: Как выстраивалась стратегия региональной экспансии?

С. ХОТИМСКИЙ: Мы с самого начала выбрали следующий путь развития: Совкомбанк открывает много «легких» отделений в городе или области, в каждом таком отделении предусмотрено одно рабочее место и установлены банкомат и платежный терминал cash-in. Такие точки присутствия рентабельны, в них доступны все банковские операции.

Мы понимаем, что наши клиенты - это люди старшего поколения, им нужно общение, которого в маленьком городе не хватает, поэтому рядом с «железными ящиками» в нашем отделении находится доброжелательный сотрудник, который и пообщается с клиентами, и поможет им воспользоваться устройствами самообслуживания.

Концентрация в одном регионе экономически более эффективна, чем разбросанные по областным центрам единичные отделения. Клиенты понимают, что банк рядом, когда видят вывески Совкомбанка в разных, в том числе небольших, населенных пунктах своего региона. Нас воспринимают как свой, местный банк. Кроме того, в малых городах, в поселках городского типа не хватает банковских услуг, а наши отделения очень доступны и востребованы. У нас более двух тысяч точек присутствия по стране. В наши офисы в течение одного часа на общественном транспорте могут добраться 60 миллионов человек. Географическая близость к клиенту является для нас лучшим позиционированием.

НБЖ: Как шло выстраивание розничного бизнеса?

С. ХОТИМСКИЙ: Мы приобрели сеть кредитных агентств, в которых на тот момент кредитное решение принималось децентрализованно. Два года ушло на то, чтобы грамотно выстроить бизнес-процессы и наладить ИТ-составляющую. К сожалению, мы не успели завершить этот процесс до кризиса. Однако к 2009 году мы прошли путь, не побоюсь этого слова, от «деревенского» банкинга до выдачи кредитов по самым современным стандартам.

НБЖ: За счет чего Совкомбанку удалось без потерь пережить несколько кризисов, потрясших нашу банковскую систему в 2000-х годах?

С. ХОТИМСКИЙ: Кризис 2004 года банк пережил спокойно за счет отсутствия депозитной базы, кредитная организация была слишком небольшой и локальной, чтобы почувствовать на себе этот кризис.

В 2008 году отток вкладов у нас был одним из самых низких среди частных банков - всего 4%. Мы ориентированы на клиентов с небольшими суммами вкладов, на людей старшего поколения, и у нас достаточно жесткие условия досрочного расторжения вкладов. На кредитном портфеле в тот момент сказались недостатки бизнес-процессов, доставшихся нам от кредитных агентств. Тем не менее розничный портфель повел себя лучше, чем корпоративный. А быстрое восстановление экономики позволило вскоре вернуть качество нашего портфеля к приемлемым показателям.

НБЖ: Совкомбанк выдает кредиты пенсионерам. Что побудило банк выйти на рынок с таким нетипичным предложением?

С. ХОТИМСКИЙ: На самом деле потребности в кредитовании не исчезают с возрастом, хотя, разумеется, кредиты среди пожилых людей менее популярны, чем среди молодых. У людей стар­шего возраста в 1990-е годы «сгорели» сбережения, остались нерешенные бытовые проблемы, создался колоссальный отложенный спрос. Накопить на необходимые предметы, даже на бытовую технику, сложно. Мы выполняем и социальную функцию: благодаря нашим кредитам люди получили возможность сделать ремонт, купить новую технику, повысить качество своей жизни.

Если говорить языком бизнес-терминов, пенсионеры - сегмент заемщиков с растущим располагаемым доходом и хорошей платежной дисциплиной. При этом пенсионеры могут получить в Совкомбанке кредит под более низкие ставки, чем работающие заемщики. Мы не злоупотребляем тем, что такая услуга, как кредит для пожилых людей, не столь распространена на рынке.

К тому же наш бренд исторически хорошо позиционирован именно среди людей старшего возраста. Изначально, когда наша команда купила банк, он назывался Буйкомбанк. Уходя от названия города в названии кредитной организации, мы подбирали бренд под вкусы вкладчиков пожилого возраста, а уже позже это наименование хорошо сыграло и при выдаче кредитов этой категории клиентов. Мы понимаем, что наш бренд ассоциируют со словом «советский», и это для нас положительный момент. Наши клиенты родились и выросли в советское время. Еще один момент: средний возраст жителей малых городов значительно выше, чем возраст жителей в крупных населенных пунктах. Так что и бренд, и региональное развитие складываются в единую стратегию.

НБЖ: В таком случае не могу не спросить про конкуренцию с другим банком, который тоже хорошо известен людям старшего возраста, - со Сбербанком.

С. ХОТИМСКИЙ: Действительно, Сбербанк исторически считается банком для пенсионеров. Но в последние годы он прикладывает титанические усилия, чтобы изменить свой имидж, стать банком для молодых, прогрессивно настроенных клиентов, которым нужны постоянные технологические новшества. В этом смысле для нас остается большая ниша - мы обслуживаем более консервативный слой клиентов, тех, кому нужен простой банк, кто хочет, чтобы кредитные организации оставались прежними. К тому же Сбербанк сокращает точки присутствия в малонаселенных регионах. Таким образом, для нас складывается вполне комфортная ситуация на рынке.

НБЖ: Для клиентов Совкомбанк является удобным и простым, но, наверное, за этим «фасадом» стоят инвестиции в ИТ-блок?

С. ХОТИМСКИЙ: Безусловно, это требование сегодняшних условий - технологичность процессов в банке. С точки зрения клиента, все просто: кредитное решение принимается за пять минут. Но для банка есть обратно пропорциональная зависимость между вложениями в ИТ и простотой процедур для клиента. Мы гордимся тем, что любое кредитное решение в Совкомбанке принимается на полностью автоматизированной основе, участие человека сводится максимум к ответам на вопросы компьютера.

НБЖ: Какое значение для успеха банка имеет сплоченная команда?

С. ХОТИМСКИЙ: Значение коллектива, слаженной команды сложно переоце­нить. У нас очень сильный и стабильный состав топ-менеджеров. Люди остаются в Совкомбанке благодаря наличию возможностей для внутреннего роста. Мы не ориентированы на частую смену команд. Когда команда стабильна, она играет ключевую роль в развитии бизнеса.

А вот частичная смена акционеров банка происходит периодически, и это нормально. При этом топ-менеджеры Совкомбанка владеют значительным пакетом, и стратегия банка при смене акционеров не меняется.

НБЖ: Какие достижения Совкомбанка вы считаете самыми значительными и какие новые задачи ставите перед собой?

С. ХОТИМСКИЙ: Совкомбанк вырос до уровня федеральной кредитно-финансовой организации, устойчиво входящей в ТОП-60 российских банков. В конце 2012 года мы преодолели планку в один миллион заемщиков. Работаем над следующей целью - два миллиона заемщиков к 2017 году - и планируем развивать сеть в европейской части России. Самая главная задача - оставаться одним из наиболее рентабельных банков с точки зрения отдачи на капитал.