Группа «Лайф» является рекордсменом на банковском рынке по количеству проведенных интеграций. На данный момент в нее входят уже семь банков. О том, как происходит процесс интеграции, какие возможности получает банк в результате присоединения новой «единицы» и с какими сложностями может столкнуться покупатель, рассказал НБЖ вице-президент Пробизнес-банка (головного банка Финансовой группы «Лайф») Алексей ПИРОГОВ.

НБЖ: Наверное, мало у кого на рынке есть такой же опыт, как у вас, по интеграции банков в единую систему. Выработался ли за это время единый подход к реализации подобных проектов?

А. ПИРОГОВ: Действительно, сначала в 2003 году группа купила ВУЗ-банк, затем, в 2004-м, - банк «Экспресс-Волга». Потом у нас был небольшой перерыв, мы «переваривали» свои приобретения. И только в 2006 году снова вышли на рынок M&A, доведя свою долю в Ивановском областном банке до 100%. Еще два банка - Газэнергобанк и Банк24.ру - мы приобрели в ходе санации. Последняя сделка M&A была совершена в конце декабря 2009 года: в результате нее в группу вошел новосибирский Инвестиционный городской банк. Изначально у нас не существовало четкого плана, как будет происходить интеграция. Однако уже на момент приобретения двух первых банков руководством группы было принято два принципиальных решения. Первое - сохранить бренды купленных банков, потому что на местном рынке они были хорошо известны и занимали достаточно прочные позиции. Второе - стандартизировать в банках, входящих в группу «Лайф», все бизнес-процессы. Таким образом, управляющая компания полностью контролирует деятельность розничного бизнеса. Невозможно запустить какой-то продукт - например, в екатеринбургском ВУЗ-банке, -если его нет в группе. Единственное допустимое различие у однородных продуктов - размер процентных ставок.

НБЖ: Как осуществляется ИТ-поддерж-ка и управление бизнес-процессами?

А. ПИРОГОВ: У нас в банке создана централизованная система управления, которая с одной стороны позволяет нам эффективно решать поставленные задачи, а с другой - существенно экономить. Так, считается, что расходы на информационные технологии должны составлять около 10% бюджета. Однако в нашем объединенном банке эта статья гораздо меньше. Представьте, что из 7,5 тысячи сотрудников группы «Лайф» только чуть более 200 работают в ИТ-департаменте.

Обходиться малым числом «рабочих рук», как я уже сказал, нам позволяет централизованная система управления, которая имеет следующую структуру. Есть некое ядро - ИТ-подразделение на уровне управляющей компании, которое выполняет управление программным и техническим обеспечением, и есть ответвления: в каждом банке, входящем в группу, существует управление информационных технологий, которое обеспечивает техническую поддержку оборудования и обслуживание сети.

Например, в банке «Экспресс-Волга» работает более тысячи человек. Функционирование такого банка, по идее, должен обеспечивать ИТ-департамент из 70 сотрудников. Нам удается обходиться силами 15-20 специалистов: так как все интеллектуальные системы обслуживаются на уровне управляющей компании, люди на местах нужны только для выполнения «механической» работы.

НБЖ: Наверное, после проведения интеграции очередного приобретенного банка в группу в ИТ-департаменте происходит значительное сокращение?

А. ПИРОГОВ: Мы не преследуем такой цели, но сокращение - это объективная необходимость. Связано это с тем, что у каждого из банков до проведения интеграции были установлены собственные системы, которые необходимо было обслуживать. Когда мы подключаем банк к единой системе, то понятно, что потребность в узкопрофильных специалистах отпадает. Ведущие же сотрудники остаются и обычно становятся руководителями местных управлений.

НБЖ: Сколько времени длится интеграция?

А. ПИРОГОВ: Около полугода. То есть полгода проходит с момента покупки банка до его подключения к единой АБС. Но возможны, конечно, и отклонения от графика. ИТ-департамент работает не на себя, а на бизнес, поэтому конечные временные затраты на интеграцию во многом зависят от того, каким способом бизнес решил заходить в этот банк - сразу подключить всю систему или делать это поэтапно.

НБЖ: Но на этом, наверное, интеграция не заканчивается? Существует множество «обслуживающих» систем, к которым подключается «новичок».

А. ПИРОГОВ: Можно разбить процесс интеграции на несколько этапов. Первое, что мы делаем, купив банк, - подключаем его к общему каналу связи и соединяем «новичка» с технической базой группы «Лайф». Вся процедура занимает не более двух недель, потому что кредитные организации, которые мы приобретаем, как правило, уже имеют достаточное количество каналов связи. Нам остается только уладить формальности с провайдерами и коммуницировать системы.

Второй этап - установка видео-конференцсвязи и подключение банка к корпоративной телефонной сети. Мы достаточно оперативно устанавливаем видеоконференцсвязь, потому что, как вы сами понимаете, очень важно - особенно на этапе проведения интеграции -постоянно поддерживать связь. Ведь приходится решать множество организационных и технических вопросов. Например, в купленный в конце декабря 2009 года Инвестиционный городской банк мы уже в начале января отвезли все необходимое оборудование.

Что касается телефонии, то в данном случае мы придерживаемся достаточно гибкого подхода. Как правило, в банке сохраняется тот вид телефонии - АТС или IP, - который там уже существует. Современные технологии позволяют нам интегрировать в корпоративную телефонную сеть любые системы.

Третий этап - внедрение системы документооборота. На ее установку у нас уходит полтора-два месяца. Это очень важный этап, потому что без наличия единой системы документооборота процесс интеграции практически невозможен. Замечу, что в региональных банках, как правило, ничего, кроме почты, нет, поэтому мы очень быстро устанавливаем в них свою систему. В это же время наши сотрудники параллельно проводят аудит существующих в банке систем.

Четвертый этап - интеграция бэк-офисных систем и последующее подключение банка к главной книге, а также перевод эмиссии пластиковых карт в единый процессинговый центр.

Пятый этап - подключение банка к корпоративному хранилищу. После того как мы интегрировали бэк-офис-ные системы и главную книгу, данные в хранилище попадают автоматически.

Далее мы начинаем внедрение специальных мотивационных схем, которые помогают нам заинтересовать новых сотрудников в своей деятельности, научить их работать в новой реальности. Это очень важный этап, потому что даже самые современные системы окажутся грудой металла, если их не будут правильно использовать.

НБЖ: Вы подключаете приобретенные банки к CRM и ERP-системам?

А. ПИРОГОВ: Конечно, подключаем, но эти системы не являются системами первой необходимости.

Что касается СRМ, то скажу следующее: несмотря на то что это одна из простейших систем, у нас в банке она никак не может прижиться. Лично я пробовал ее внедрять в группе четыре раза, но безрезультатно. Проблема заключалась в том, что люди не хотят вносить данные о своих контактах в общую систему, и через какое-то время она просто перестает работать. Год назад мы предприняли пятую попытку по внедрению CRM. Она оказалась более удачной. Возможно, у сотрудников начал меняться менталитет, и они поняли, что данная система позволяет более эффективно выстраивать взаимоотношения с клиентами.

НБЖ: А как банки формируют отчетность до того момента, как их подключают к корпоративному хранилищу?

А. ПИРОГОВ: На подключение к корпоративному хранилищу требуется около года. До тех пор банк-новичок формирует отчетность самостоятельно по форме, принятой в группе, а затем передает материалы нашим аналитикам, которые «подшивают» их к общему отчету.

НБЖ: Вы сказали, что одновременно с внедрением различных банковских систем проводите в приобретенном банке аудит. После осмотра «хозяйства» что-нибудь остается или все существующие системы полностью отправляются на свалку?

А. ПИРОГОВ: Мы ни разу не покупали банк, объемы бизнеса которого были бы больше, чем у Пробизнесбанка. Как правило, это малые или средние банки. Соответственно их статусу и размеру в них используются достаточно простые, часто устаревшие технологии. Поэтому гораздо правильнее и эффективнее произвести замену использовавшихся там ранее систем. Единственное, что мы можем оставить, - это системы, взаимодействующие с региональными органами контроля, ЦБ и так далее.

НБЖ: Неужели ни одна из разработок в приобретенных банках не оказалась пригодной для использования? Ведь некоторые из этих кредитных организаций достигли неплохих результатов не только на региональном, но и на федеральном уровне. Например, Банк24.ру всегда считался высокотехнологичным банком.

А. ПИРОГОВ: Конечно, наиболее интересные и перспективные бизнес-технологии мы изучили и воспроизвели на уровне группы. Но здесь необходимо учитывать, что те решения, которые реализовыва-лись в одном маленьком банке, невозможно использовать в масштабах целой группы. Поэтому при переносе технологий из купленного нами банка на корпоративную платформу мы фактически осуществляем внедрение новой системы.

НБЖ: Какие решения вы уже переняли и масштабировали?

А. ПИРОГОВ: Например, в Банке24.ру, о котором вы уже говорили, интересной была «фишка» лучшего расчетного банка, который работает 24 часа в сутки.

Основываясь на этой идее, мы в прошлом году инициировали процесс перехода системы на новую версию R-Style. Дело в том, что при использовании старой версии мы были вынуждены в пять часов ночи делать технологическое «окно». Сейчас банк работает без перерывов в режиме 24*7.

Вообще внедрение одного такого решения провоцирует целую цепочку замен, наладок и подстроек. Потому что некоторые технические параметры и характеристики системы могут не соответствовать требованиям нового решения. Приходится отказываться от тех систем, которые хорошо работают, но не могут развиваться дальше. Тот же переход на режим 24*7 затронул и систему интернет-банка, и расчетную систему. Например, использовавшаяся нами ранее СУБД была достаточно «древней» и не могла работать 24 часа в сутки, поэтому нам пришлось ее заменить на новую - СУБД Oracle. Теперь мы можем развивать эти системы еще лет десять, не производя никаких замен.

Кстати, обновленный интернет-банк для юридических лиц у нас сейчас находится в тестовой эксплуатации. В ближайшее время на новую версию перейдут все клиенты Пробизнесбанка, а потом и все остальные банки, входящие в группу.

НБЖ: А нельзя сохранить существующие системы, интегрировав их с другими системами через шину?

А. ПИРОГОВ: Во-первых, невозможно объединить две АБС, чтобы они существовали вместе и при этом еще могли бесперебойно «общаться». Во-вторых, если в банках стоят различные системы, то при внедрении нового корпоративного продукта придется в каждом случае настраивать систему отдельно, несмотря на то, что все они подключены к единой интеграционной платформе или шине. Для выполнения этой задачи в каждой «единице» группы должно быть не 15-20 специалистов, а 70–100. Представьте, насколько при таком подходе усложнится задача и подорожает проект.

Наша стратегия такова: банки, которые находятся в одной группе и подчиняются единой стратегии, должны работать в единой АБС. На текущий момент наша АБС состоит из двух блоков: главная книга R-Style версии 6 и самописная бэк-офисная система «Фронт».

НБЖ: Почему вы используете самописную систему? При больших объемах бизнеса не возникает ли необходимость во внедрении каких-то стандартных продуктов, представленных мировыми компа-ниями-разработчиками?

А. ПИРОГОВ: Бэк-офисная система «Фронт» была написана десять лет назад. Тогда это было оправданное решение, потому что, написанная для дилин-га, она постепенно вытеснила остальные модули, доказав, что гораздо эффективнее и экономичнее многих стандартных решений. Как показывает практика, если система написана правильно, то не важно, кто ее автор - сотрудники банка или внешние компании.

Внедрение же каких-то иностранных систем, на мой взгляд, вообще является утопией. Кризис показал, что на рынке ИТ, также как и на финансовом, было много «мыльных пузырей». По моим данным, с августа 2008 года закрылось 60-70 проектов по смене АБС, большинство из них проходило с участием иностранных вендоров. Даже те проекты, которые были внедрены и выведены в тестовую эксплуатацию, в итоге закрылись. Этот факт объясняется тем, что в период нестабильности необходимо было перевести всю расходную часть к некой стройной системе, откинуть все лишнее и сосредоточиться на стратегически значимых проектах, необходимых для выполнения основной деятельности. Зарубежные АБС не выдержали подобной проверки.

НБЖ: Российские АБС постигла такая же судьба?

А. ПИРОГОВ: Российские разработки на порядок дешевле и более понятны. Я знаю очень мало проектов с участием российских вендоров, которые оказались неуспешны. Главное достоинство российских компаний заключается в том, что при выполнении проектов они исходят из своих реальных возможностей, а не пытаются строить иллюзии. Кроме того, большое значение имеет понимание специфики российского бухгалтерского учета. Наверное, это было связано с тем, что многие банки были куплены, и новое руководство откинуло худшее.

НБЖ: Есть ли у вас единый центр обработки данных и резервный центр данных?

А. ПИРОГОВ: Центр обработки данных у нас есть, а вот до резервного центра мы пока не «доросли». Потому что для реализации полномасштабного РЦД требуется около 10 млн долларов, позволить себе подобные «излишки» могут только очень крупные банки. Если ЦОД качественный, соблюдены все требования по безопасности, катастрофоустойчивости, предусмотрены возможности восстановления, то можно нормально работать, осуществляя резервирование в рамках одного центра.

НБЖ: А почему в качестве резервных не используются ЦОДы региональных банков?

А. ПИРОГОВ: Как правило, эти банки имеют очень маленькие ЦОДы, технические возможности которых не позволят нам развернуть даже пятую часть нашего центра. Общая практика такова, что функцию ЦОД в маленьком региональном банке выполняет небольшая серверная комната. Обычно мы не можем даже использовать оборудование, которое там находится. К тому же при «точечной» системе хранения и обработки данных достаточно сложно обеспечить качественное техническое обслуживание «филиалов».

Забегу немного вперед, сообщив, что мы планируем в ближайшие несколько лет создать РЦД, который будет полностью дублировать основной.

НБЖ: Во сколько в среднем обходится интеграция одного банка?

А. ПИРОГОВ: Трудно назвать конкретную цифру. Если говорить только о расходах на интеграцию ИТ-систем, то они составляют от $500 тыс. до $900 тыс. При этом 40% бюджета уходит на покупку и установку «железа», и приблизительно столько же - на производственные нужды (заработная плата сотрудников, командировочные расходы и прочее).

НБЖ: А есть банки, в которых интеграция уже полностью завершилась?

А. ПИРОГОВ: ВУЗ-банк и «Экспресс-Волга». Как я уже говорил, эти банки были куплены первыми. Но замечу, что если раньше интеграцией занималась практически половина сотрудников группы, то сейчас объединение проходит в штатном режиме. Уже не нужно изобретать что-то новое.