Специфика «дочек» западных банков – внедрение глобальных «материнских» ИТ-платформ и адаптация их под требования российских регуляторов. О стратегии развития ИТ в Ситибанке НБЖ рассказал вице-президент, CIO Андрей ПОПОВ.

НБЖ: Андрей, что удалось осуществить в прошлом году Ситибанку в целом и ИТ-подразделению в частности?

А. ПОПОВ: У Ситибанка был прекрасный год как в розничном, так и в корпоративном бизнесе, в том числе и для ИТ. Наверное, это верный признак того, что кризис преодолен. Но успех связан и с тем, как банк вел дела и до, и во время кризиса: возможно, чуть более осторожно, консервативно, чем конкуренты. Это позволило выйти из него без серьезных последствий.

НБЖ: В последние три года многие банки были вынуждены тратить колоссальные средства, чтобы не выпасть с рынка, развиваться…

А. ПОПОВ: Да, многие банки вошли в кризис с большим портфелем проектов, которые нужно было завершить. И надо было либо заканчивать начатое, либо списывать их в убыток. Не скажу, что нас кризис сподвиг на большое количество внедрений. Разумеется, он сконцентрировал наше внимание на эффективности бизнес-процессов. Акцент сместился на то, чтобы эффективность операционных подразделений, рентабельность продуктов становилась выше за счет оптимального использования ресурсов.

НБЖ: Какими внедрениями можете похвастать?

А. ПОПОВ: В 2010 году мы запустили мобильный банк, сделав акцент на веб-клиенте, вместо того чтобы адаптироваться под конкретные платформы. Это позволяет клиенту с любого смартфона пользоваться данной услугой. Было продолжено развитие брокерско-дилерского подразделения, в рамках которого выстраивалось более эффективное взаимодействие с биржевыми площадками. Произведены определенные перевооружения в нашей карточной системе, но это был эволюционный шаг, предпринятый в русле глобальной технологической стратегии по обновлению платформы. Много занимались, может быть, уже не столь модной, но для нас актуальной темой – электронным документооборотом. Решали вопрос перевода документов и отдельных процессов в электронные носители, что позволило избавиться от лишней бумаги и настроить гибкое, не зависящее от территориальной близости взаимодействие между подразделениями.

«ДЛЯ НАС ЭТО БЫЛО НЕ НАСТОЛЬКО КРИТИЧНО»

НБЖ: Российский Ситибанк переходил на новую платформу параллельно с другими локальными подразделениями или эти процессы разнесены во времени?

А. ПОПОВ: Как на уровне страны, так и на глобальном уровне Citi стремится оптимизировать затраты на развитие технологических платформ. Важным шагом в этом направлении является унификация платформ и их релизов. В нашем регионе Восточной и Центральной Европы программа по миграции на унифицированную карточную платформу реализовывалась уже пару лет, и Россия была ее завершающей фазой.

НБЖ: Почему так случилось, что именно мы оказались в «догоняющих»? Так всегда?

А. ПОПОВ: Это связано с тем, когда в какой стране розничный банк выходил на рынок. В России розничный бизнес Ситибанка появился в 2002 году, а, например, в Польше это случилось тремя годами ранее. Соответственно, эволюционно они на момент внедрения в чем-то отставали от нас технологически, более ранняя миграция на новую платформу была для них критична. Для нас же это было не настолько критично.

НБЖ: Где и кем «простраиваются» стратегии внедрений, планируется очередность?

А. ПОПОВ: За нас отвечает европейская штаб-квартира, там принимаются многие решения – например, в какие сроки, где и что внедрять. Разумеется, делается это в тесной кооперации с локальным бизнесом. Штаб-квартира расположена в Лондоне, а Москва – точнее, Россия и страны СНГ – субкластер. Как правило, в центральном офисе выстраивается стратегия регионального плана, исходя из понимания, что именно банк получит от внедрения, с точки зрения нового функционала, продуктов, повышения эффективности. Конечно, расходы на сопровождение, если это более-менее унифицированный продукт, снижаются, это всегда плюс. Но помимо снижения затрат должны быть иные преимущества от внедрения – например, новые продукты либо улучшение качества клиентского сервиса.

НБЖ: На какую перспективу выстраивается региональная стратегия? Как часто корректируется и почему?

А. ПОПОВ: Выстраивается на три-четыре года с тактическими изменениями на ближайшие 12–18 месяцев.

НБЖ: Бюджетов на всех хватает или приходится повоевать?

А. ПОПОВ: Бюджетов хватает, но нет пределов тому, что можно «освоить». С одной стороны, сделать можно очень многое, были бы деньги и время. С другой – если не контролировать расходы, бюджеты начнут разбухать.

«ЕСЛИ У НАС НЕТ, ЭТО НЕ ВСЕГД ПЛОХО»

НБЖ: А бывает так, что прибегают маркетологи с криком «срочно все бросайте, запускаем такой-то продукт, он у всех уже есть, у нас – нет еще»?

А. ПОПОВ: Прибегают, конечно, но это не значит, что все будет брошено. Выстраивается проектный план, где нашими бизнес-подразделениями заложены предложения, что они собираются делать и в какие сроки. Но конечно, то, что планируется в октябре прошлого года, осенью следующего года может потерять актуальность: меняются приоритеты, задачи, возникают новые решения, акценты. Мы стараемся плотно и постоянно общаться с бизнес-подразделениями именно для того, чтобы избегать ситуаций, когда нужно срочно и «вчера», потому что у всех есть – у нас нет… Кстати, если у нас чего-то нет, это не всегда плохо.

НБЖ: Консервативность оправданна? Есть ощущение, что в последнее время банки перестали быть осторожными.

А. ПОПОВ: Банк должен быть консервативным, люди доверили ему свои деньги. Не надо, разумеется, вести себя как диккенсовский Скрудж. Важна разумность в подходе, сбалансированность между новаторством и консерватизмом. Потеря такого баланса и приводит к кризисам.

НБЖ: Главные «жадины», которые строчки в бюджетах вычеркивают, в головном офисе сидят?

А. ПОПОВ: Отчасти да. С другой стороны, если появляется некая бизнес-идея, которая явно очень привлекательна, цели могут быть быстро пересмотрены. Бюджет не может быть догмой. Я почти 10 лет провел в финансовом управлении. Бизнес развивается, меняется, он не живет в изоляции. Бюджет надо пересматривать не раз в год, а постоянно. Прогнозировать на следующий месяц, на квартал, на полгода и на следующие шесть кварталов. Горизонт в полтора года – оптимальный.

НБЖ: Ясно, почему вы не так, как большинство CIO, рассуждаете. А как вы оказались во главе ИТ? Все же это разные сферы… Вы непосредственно не «копаетесь» в программах?

А. ПОПОВ: Сам программы не пишу давно. Меня всегда привлекали информационные технологии, еще со школьной скамьи. Но выбрал Финансовую академию (ныне Финансовый университет) при Правительстве РФ отчасти потому, что у нас династия финансистов. Но как хобби это осталось, и когда было сделано предложение воспользоваться наработанным в банке багажом для управления технологическим подразделением, согласился.

НБЖ: Вы говорите про багаж, имея в виду Ситибанк, или были и другие банки?

А. ПОПОВ: В Citi я пришел 15 лет назад. В 2000–2003 годах довелось в Польше в финансовом блоке поработать – в момент объединения, когда Citi покупал Банк Хандлови (Bank Handlowy w Warszawie). Потом в Чехии какое-то время работал, а в 2004-м вернулся в Россию. Можно сказать, что Европа стала мостиком для моего перехода в ИТ, поскольку значительная часть того, чем я занимался в Польше внутри финансового управления, – стандартизация процессов перехода на стандартные платформы учета, анализа.

СВОЯ СПЕЦИФИКА

НБЖ: Локальные офисы между собой взаимодействуют или только через «верх»?

А. ПОПОВ: Мы стараемся обмениваться информацией, чтобы по возможности не изобретать велосипед. Обсуждаем специфику внедрения. Несмотря на то что рынки Центральной и Восточной Европы в каких-то областях очень близки, разумеется, между ними есть огромная разница, прежде всего – регуляторная: требования со стороны налоговиков или национальных банков. Есть и разница в рыночных подходах, поскольку на те или иные продукты на каком-то локальном рынке может не быть спроса в принципе.

НБЖ: А внутри ЕС тоже серьезная разница в подходах или все же процессы, которые протекают в Германии и Польше, более похожи, а у России и Украины – своя специфика?

А. ПОПОВ: Между Германией и Польшей значительная разница, поскольку немецкий рынок (как и во всей Западной Европе) очень зрелый, может быть, даже в каком-то смысле консервативный. Показателен пример с Великобританией: там по-прежнему в ходу чековое обращение. Чеков в Восточной и Центральной Европе в большинстве стран нет, за исключением, по-моему, Румынии и Израиля. В России, Казахстане и Украине этого тоже нет.

НБЖ: С вашей точки зрения, как эксперта, имеющего опыт работы в Европе: у нас действительно самый зарегулированный рынок?

А. ПОПОВ: Наше банковское законодательство я бы назвал не зарегулированным, а скорее «настойчивым». Оно делается с меньшей оглядкой на участников рынка, чем в других странах, где я работал. Скажем, в какой-то стране можно прийти и сказать: знаете, вот было бы разумнее сделать так-то по US GAAP или IFRS, и регулятор может тебя услышать, согласиться и сделать поблажку. Или даже пригласить в качестве консультанта для того, чтобы в дальнейшем разрабатывать законодательство. У нас такой опыт был в начале 90-х годов. Когда ЦБ разрабатывал законодательство, базу, он прислушивался к опыту иностранных банков.

В сфере банковского законодательства у нас есть пробелы, да и рынок пока не слишком развит. Например, хотелось бы увидеть какие-то более разумные требования с точки зрения учета деривативов – как переоценивается или учитывается позиция (по разнообразным производным инструментам, будь то опционы или фьючерсные контракты). Это не делается так, как было бы предпочтительнее с точки зрения построения учета и отчетности по US GAAP или IFRS. Над нами все еще довлеют «кассовые принципы»: как показываются позиции, как проводится переоценка, как отражаются прибыль/ убытки по подобного рода операциям, реализованным или не реализованным.

НБЖ: Как это отражается на ИТ? Затратно, наверное, для бизнеса иметь двойную бухгалтерию: одну – для ЦБ, другую – по западным образцам?

А. ПОПОВ: Информация занимает достаточно серьезную часть нашей инфраструктуры. Это даже не столько вопрос резервирования, копирования, архивирования, сколько, если совсем примитивно смотреть на эту ситуацию, это удваивает ваши процессинговые требования, в том числе с точки зрения затрат машинного времени. К тому же это не очень разумно, потому что создает необходимость представления одной и той же информации разными способами в зависимости от того, для каких нужд она используется. Для нужд управленческой отчетности в головную контору я показываю это одним способом, для нужд ЦБ мне это нужно переделать. Но мне кажется, что некое движение навстречу намечается ‑ я говорю о создании Международного финансового центра.

НБЖ: Возьмем 152-ФЗ со странной и сложной даже для нашей законодательной системы судьбой. В нем действительно заложены невыполнимые требования?

А. ПОПОВ: Закон накладывает очень много требований, ограничений и усложнений с точки зрения того, как хранится, ведется, уничтожается информация о клиенте. Я не уверен, что по сути реализации, подходам регуляторов к оценке адекватности и правильности процессов закон приведет к более высокой степени защищенности. С другой стороны, могло бы быть хуже. У турецких коллег существуют требования вести четкий учет доступа к любой записи о физическом лице, присутствующем в базах. Нужно отражать в каждый конкретный момент, кто имел доступ к информации о клиенте.

Причиной такого ужесточения требований в Турции послужил прецедент, когда произошла утечка информации об очень важном клиенте и не могли найти концы. Турецкими коллегами был реализован большой и сложный проект, позволяющий вести эти журналы. У нас в практике Банка России акцент делается именно на транзакциях, а там важен сам факт того, что у клиента есть личная карточка.

На мой взгляд, не факт, что вступление 152-ФЗ приведет к росту безопасности клиентских данных.

НБЖ: Почему? Предлагаете также ввести реестры учета доступа к информации?

А. ПОПОВ: Реестры – тоже сверхтребование. Мне кажется, что этот закон пока не нашел баланса между необходимостью и достаточностью требований, рисками и практикой. Все, что связано с сертификацией процессов, их обязательной валидацией, с тем, что тебя может проверить только тот, кто получил лицензию ФСТЭК… Проверить могут, но это не гарантирует, что проверка регулятора не покажет, что ты не прав. Вы помните, наверное, что предыдущая отсрочка со вступлением 152-ФЗ в силу была вызвана отсутствием в законе четких критериев достаточности и «правильности». Это априори закладывает конфликт и невозможность соответствия требованиям. Поэтому, возможно, федеральный закон должен прописать, что такое требование, и было бы лучше, если бы за соблюдением и регулированием следило какое-то негосударственное образование.

НБЖ: Есть же стандарты ЦБ. Обещают создать СРО.

А. ПОПОВ: Да, в 2010 году появились стандарты, за это спасибо, хотя, конечно, определенные трудности для банков создавало то, что они многократно менялись в течение года. Это была некая движущаяся мишень, которую никак не возможно было догнать. Можно было занять позицию и ждать, когда же наконец она появится, но были опасения: хватит ли времени, чтобы привести свои стандарты в соответствие. Те же, кто начал работать сразу, вынуждены были постоянно что-то менять. Мы сразу подготовили все, что было возможно, чтобы потом оперативно адаптировать систему под стандарты Банка России.

НБЖ: Это действительно получается очень дорого?

А. ПОПОВ: Это дорого с точки зрения вовлеченности ресурсов на просмотр документации, анализ. И не так дорого, если у банка априори построена система таким образом, чтобы обеспечить сохранность информации. Для нас требования закона, по сути, не слишком отличаются от того, с чем приходилось сталкиваться раньше в разных локальных офисах. Очень похожие требования в США о защите PII (personally identifiable information – информация, уникально идентифицирующая физическое лицо), где детализировано, как и что можно хранить, кому показывать. Поэтому если у банка уже есть структура вокруг безопасности информации, 152-ФЗ – вопрос того, чтобы правильно задокументировать и показать то, что ты делаешь. На мой взгляд, законодательство наше где-то излишне усложненное, а в каких-то случаях, может быть, наоборот, простоватое, но всегда настойчивое. И у нас до сих пор очень много бумаги. Возможно, это вопрос ментальности. Зачем, например, корпоративному клиенту ежемесячная выписка на бумаге, если у него полностью автоматизированный учетный процесс? Но есть требование о ее обязательном предоставлении, даже если компания запустит эту гору бумаги в шредер.

В положении ЦБ №302-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях» одним из основополагающих принципов объявляется принцип главенства сути над формой финансовой операции (п. 1.12.8). Но затем следующая сотня страниц скорее делает акцент на форме, нежели на содержании. И проверяющие часто обращают больше внимания на то, как нарисовано, нежели на суть. В этом плане зарегулированность выше, чем в других странах. Именно это и понижает эффективность бизнеса.

«МЫ ПРЕДПОЧИТАЕМ ЧЕРНО-БЕЛОЕ»

НБЖ: Рассказывают, что в Люксембурге Минфин открыт для любого участника рынка: банк или инвесткомпания приходит договариваться об условиях, в том числе налоговых, для конкретных крупных клиентов. Но нужно ли и возможно ли это в российской практике?

А. ПОПОВ: Так детально не нужно, наверное, но некоторые моменты стоило бы обсуждать. У нас же тенденция все перевести в абсолютное или настоятельно рекомендуемое. Не любим мы оттенков серого, предпочитаем черно-белое. Часто, занимаясь внедрениями, задаешься вопросом: а зачем вообще нужна данная операция? Скажем, при обслуживании зарплатных клиентов. Вы ведете корпоративный счет компании, которая открыла у вас же счета сотрудников и которой вы помогаете обслуживать их зарплаты. Согласно требованиям ЦБ, перевод должен содержать такие детали, как ФИО, двадцатизначный номер счета. Когда он открыт у вас же вашим корпоративным клиентом и вы выполняете его поручения о зачислении средств на счета сотрудников, многие элементы информации излишни. Возможно, банку и нет необходимости знать, что клиент Ч – это Иванов Иван Иванович, и отражать это в реестре. Но есть требование к банку: проверять при зачислении средств соответствие бенефициара имени, указанному в платежке.

НБЖ: Возникает вопрос: а требования российского регулятора стоят дороже, чем в других странах?

А. ПОПОВ: Что-то, конечно, «на круг» выполнение этих требований добавляет. Если важна форма, вы производите гораздо большее количество реестров, чем необходимо. Но Россия в любом случае очень эффективная страна, и потенциал ее очень велик. В случае Ситибанка эффективность ведения бизнеса в России одна из лучших в Европе, а возможно, даже и в мире. Но с другой стороны, это статистика, интерпретировать можно как угодно. Важно, чтобы подсчет велся одинаково.

Вряд ли кто-то когда-то считал экономику в «переложении» на эффективность законодательства, не думаю. Но наш ЦБ точно не самый «тяжелый» регулятор. Можно сравнивать с Китаем. Потенциально гигантский рынок ‑ полтора миллиарда человек…

НБЖ: Вас туда пустили?

А. ПОПОВ: Пустили, Citi там присутствует как банк, в основном корпоративный. Там работают транснациональные компании – наши типичные клиенты. Но при том что мы там есть, стремительно развивать бизнес очень непросто.

НБЖ: У нас в посткризисных реалиях не то же самое формируется? Госбанки наступают на пятки? Или это вопрос времени?

А. ПОПОВ: Наши ТОР-4 – Сбербанк, ВТБ, ВТБ24 и Газпромбанк – это как природа и погода. С организациями, в которых 20 тысяч отделений, тягаться бессмысленно, и мы не ставим это нашей целью. При этом трансформации госбанков, особенно Сбербанка, идут огромными шагами. И в интернет-банкинге, и в том, что они пытаются сделать с отделениями, их решения вызывают уважение.

«НАСТОЯТЕЛЬНО РЕКОМЕНДОВАТЬ… ПО-ОТЕЧЕСКИ»

НБЖ: Насколько я понимаю, будущее ИТ – за легкими офисами. Даже Сбербанк не хочет поддерживать 20 тыс. отделений, все стремятся уйти в дистанционное обслуживание. Возможно ли это?

А. ПОПОВ: Не уверен, насколько это получится у Сбербанка, поскольку это госбанк и к тому же через него проходят пенсионные деньги. Где-то в райцентрах, конечно, отделения держать придется. С дистанционными каналами ‑ процесс естественный. Кирпичные отделения с привычными очередями к операционистам уходят в прошлое.

НБЖ: Население готово? Или надо заставлять?

А. ПОПОВ: Не заставлять, а настоятельно рекомендовать… по-отечески. Мне кажется, что и регионы потихоньку подтягиваются, хотя там все же предпочитают пойти в отделение или хотя бы в банкомат, а безналичные платежи пока не очень развиты. Зачастую это вопрос доверия. Так что пока отделения останутся, но они постепенно будут «облегчаться», в них станет меньше персонала, они будут становиться более мобильными или компактными. Технология уже позволяет утром приехать, «разложиться» и работать. Можно сделать мобильный легкий банк в мини-вэне или автобусе.

НБЖ: А он будет соответствовать требованиям ЦБ по безопасности?

А. ПОПОВ: Ну, по крайней мере, безналичные расчеты и обслуживание можно предоставлять.

НБЖ: В мире это работает?

А. ПОПОВ: Есть мобильные банкоматы. Машина приезжает, открывает люк и работает. В России я пока о таком не слышал. А облегченные отделения – те же автоматизированные кассиры, которые позволяют не строить полноценный кассовый узел и не сертифицировать полностью кассиров, – они дают возможность, в том числе и нам в Citi, работать с деньгами в крупных торговых центрах.

НБЖ: Какие у вас проекты на 2011 год запланированы?

А. ПОПОВ: Размышляем по поводу ЦОДа. Не думаю, что будем строить ,‑ очень дорого, и эффективно, если только очень масштабно. Коммерческим банкам, может быть, и выгодно, если они строят большой центр и выступают в проекте партнерами – основателями и арендаторами одновременно. Будем продолжать работать над повышением удобства удаленного и распределенного обслуживания наших клиентов. Планируем ряд эволюционных миграций наших банковских платформ.

НБЖ: Вы сторонник работы на аутсорсинге?

А. ПОПОВ: Банки сейчас становятся все более похожими на технологические компании с лицензиями на осуществление банковской деятельности. Без технологий невозможно. Но это не означает, что современный банк должен стать «разработческой» конторой – ему необходимы надежные партнеры. А эффективность – вопрос построения взаимодействия с партнерами, имеющими нужные компетенции.