Руководитель направления инновационных решений дирекции информационных технологий Московского кредитного банка (МКБ) Александр Феденко в интервью NBJ поделился своей точкой зрения на инновации в ИТ и банковской сфере и рассказал о проектах, реализуемых в МКБ в настоящее время.

NBJ: Что такое инновации в банковском бизнесе?

А.ФЕДЕНКО: Инновации – это выход в зону неизведанного и неопробованного. Начинается такой выход, как правило, с технологий, но и бизнес-процессы, методологии и даже модели бизнеса также являются предметом инновационных изысканий. Ключевая же цель, главное в этом поиске – тот продукт и сервис, которые получает клиент. Слова «хадуп», «бигдата», «блокчейн», если и интересны клиенту, скорее в контексте собственного кругозора, наблюдения за происходящим в мире. Взаимодействие же с банком воспринимается через призму совсем других категорий: надежность, выгодность, удобство, скорость, отсутствие необходимости разбираться в технических деталях. Эти категории незыблемы, но инновации постоянно меняют критерии их оценки и потребительского восприятия.

Поскольку «зоны неизведанного» для разных участников рынка могут сильно не совпадать, возникает вопрос – что следует считать инновацией в конкретный период времени? Ответов будет несколько и разных. С одной стороны, существует общая картина актуальных инновационных трендов, этакая «средняя температура по больнице» для банковской отрасли. Гартнеровский «Hype Cycle» – пример такого температурного среза. А есть индивидуальный ответ для каждого банка. То, что для одних – инновация, для других – пройденный этап. При этом пройденный – не обязательно принятый.

Так вот, индивидуальная инновационная стратегия всегда важнее для конкретного бизнеса, чем общая «поляна» трендов. Хотя и обязана учитывать отраслевую траекторию движения, но не копировать ее. Следуя общей траектории, вы, возможно, и окажетесь в серединке, но среди лидеров рынка – вряд ли.

NBJ: Я правильно понимаю, что если инновация переходит в продакшн, она перестает быть таковой?

А.ФЕДЕНКО: Если мы говорим о технологии, то пока она используется избирательно и не получен ответ о её эффективности, для нас это инновация, даже если она перешла в продакшн. Она перестаёт быть таковой, как только происходит понимание, во-первых, как с ней работать, во-вторых, в каких задачах она эффективна. Если таких задач много – идет тиражирование. Если применимость точечная – технология
становится нишевой или вовсе выносится из актуального стека: не все громкие технологии переживают этап хайп успешно.

Если же речь о продуктовой инновации, об услуге, продукте или опыте взаимодействия клиента с банком, то критерий в самом потребительском восприятии: как только клиенты перестают воспринимать её, как нечто удивительное и непривычное, значит она перестала быть инновацией.

NBJ: Каковы последние тренды в инновациях?

А.ФЕДЕНКО: Начну с очевидного: тренд, заданный пандемией. Казалось бы, российские банки и до него были нацелены на активный переход в дистанционные каналы и на цифровую трансформацию, ковид был катализатором, а не спусковым крючком. Но всё куда интереснее: банки существуют не сами по себе, они вписаны в периметр других бизнесов, это кровеносная система экономики. А вот для многих других отраслей пандемия стала именно триггером больших и быстрых изменений, их трансформация меняет и требования к месту банков в своём бизнесе. Но многие банки заняты собой и собственными новациями, не всегда замечая, что некоторые из вчерашних трендов потеряли актуальность, потому что опирались на уже устаревшую картину окружающего мира.

Отметил бы также тренд, отражающий изменения в самом восприятии инноваций. Многие технологии, несколько лет назад находившиеся в стадии хайпа, перешли в стадию продуктизации или охлаждения и перестали быть инновациями. Часть из них, например, машинное обучение, сохраняют высокий спрос даже при высокой стоимости применения. Многие технологии ушли в нишевое применение, так и не став массовыми. Рынок сосредоточился на рациональном, а не на эмоциональном освоении новинок, принесённых предыдущей большой хайп-волной, и гораздо трезвее и прохладнее смотрит на следующую волну большого цикла. По сути, мы наблюдаем переход от технологического фокуса инновационных стратегий к клиентскому.

NBJ: Какие инновации реализуются сейчас в МКБ?

А.ФЕДЕНКО: Из технологических – запуск центра компетенций машинного обучения и искусственного интеллекта. Данная экспертиза существовала в банке достаточно давно, задолго до хайпа, однако была сосредоточена в конкретных бизнесах. В прошлом году мы открыли центр, предоставляющий полномасштабный доступ к данным технологиям для всех подразделений банка с одной стороны, а также для сотрудников, заинтересованных в их освоении – с другой. Сейчас активно экспериментируем с речевыми технологиями, видеаоналитикой, делаем ставку на полную оцифровку клиентского пути, чтобы минимизировать взаимодействие клиента и банка, убрав избыточность.

В сентябре прошлого года мы запустили бизнес-акселератор, который уже прошёл четыре этапа: подготовительный, этап поиска и привлечения проектов, этап экспертизы проектов и этап проведения акселерационной программы. А в марте провели демодень, на котором свои проекты представили финтех-стартапы, успешно прошедшие акселерационный этап. Все проекты направлены на улучшение клиентского сервиса банка и автоматизацию процессов.

Изначально была идея классического корпоративного акселератора с периодическим ежегодным регламентом, но уже в декабре приняли решение о трансформации его в постоянно действующий асинхронный формат, когда новая волна скаутинга запускается не реже, чем раз в три месяца и пилотирование отобранных проектов происходит постоянно, 365 дней в году, без пауз между раундами. Такой переход позволяет и внутренним заказчикам работать теперь в индивидуальном регламенте, а не по общей циклической схеме. За это время мы успели провести очередной хакатон, несколько внутренних образовательных программ, освоить запуск инновационных центров компетенций по технологиям, прошедшим апробацию, провести эксперименты с внутренней воронкой идей, создать систему для автоматизации работы самих инноваторов.

NBJ: Как эффективнее всего в банках построить работу с инновациями? Нужны ли специальные люди? Должны ли этим заниматься ИТ, или это могут быть другие подразделения?

А.ФЕДЕНКО: В МКБ точкой возникновения инновационной команды была как раз ИТ-дирекция. Но ключевыми пунктами стратегии был поиск инновационно-ориентированных людей уже в бизнесе, в поддерживающих подразделениях и даже в компаниях-­партнёрах, построение неформальной сетевой структуры, как матричного инновационного центра. Ведь в любых больших компаниях корпоративная среда сама по себе и сотрудники, типичные для этой среды, мягко говоря, сложно вписываются в инновационные производственные сценарии. Тем более в банковской среде, где есть жёсткая внешняя регуляция, не менее жёсткая внутренняя. Вообще, эксперимент и финансовый бизнес не так-то просто совместить, прежде всего ментально. Но в то же время необходимо. Чаще всего эта задача решается одним из двух способов: либо директивным методом «спускаются сверху» сразу на всю компанию правила новой инновационной игры. Но риски и затраты велики, а результат, по крайней мере быстрый, отнюдь не гарантирован. Начав тектонические изменения и не доведя их до нового устойчивого состояния, можно привести компанию к тому, что консервативные правила игры будут ослаблены, начнут давать сбой, а инновационные так и не заработают. Результат может оказаться плачевным. Второй сценарий: создание отдельной команды, которая будет жить по своим более мягким правилам внутри большой строгой корпоративной среды. Подход менее рискованный, не приводящий к катастрофам, но очень часто создающий лабораторный эффект, когда два контура так и не начинают жить вместе. Консерваторы продолжают жить привычными паттернами, инноваторы оказываются изолированы в своем «гараже», постепенно теряя понимание смысла собственной деятельности. Сознавая всё это, мы сделали ставку на поиск людей с инновационным менталитетом внутри уже существующих подразделений и бизнесов. Но не для того, чтобы переместить их в лабораторию, а чтобы сформировать из них параллельный контур, объединённый не структурой, а процессами, менталитетом и навыками работы с инновациями. Этакий полезный вирус, который будет приводить к повторению поведенческих паттернов и генерации инновационных идей уже внутри подразделений. Но для этого нужно приложить усилия, чтобы на начальном этапе деятельность такой внутренней сети была скоординированной и результативной.

NBJ: Как вы отслеживаете метрики инноваций? Есть ли у вас воронка для инноваций? Как вовлекаете сотрудников банка в процесс?

А.ФЕДЕНКО: Есть три основных группы метрик. Первые – это обобщённые метрики, которые обеспечивают постоянный поток идей, проектов, пилотов, т. е. наполнение воронки. Их цель – бесперебойный приток «сырого материала», «руды», в которой может содержаться ценная порода.

Метрики второй группы более конкретны – они о технологиях и направлениях, которые находятся на стадии эксперимента и пока не выведены в полномасштабный проект, к ним существует определённое недоверие со стороны заказчиков, и они проходят проверку, в результате которой технология или гипотеза либо принимается, либо откладывается в сторону, как неэффективная, неподтверждённая.

Третья группа – это точечные метрики, направленные на достижение конкретных целей. Как правило, такие метрики создаются либо после пилотирования и получения подтвержденных результатов, либо по конкретным инициативам самого бизнеса. И то, и другое подразумевает диалог между инновационной командой и конкретным бизнес-заказчиком. Что касается вовлечения: в банке практикуется «экспериментальный доступ» к новым технологиям, сотрудник может прийти и поработать, например, в центре компетенций машинного обучения и выполнить реальную задачу, получить практический опыт. Сотрудников бизнес-подразделений мы привлекаем в роли экспертов, например, для отбора стартапов, проходящих через акселератор. Главная же задача – найти тех людей, независимо от их внутренней аллокации, которые и формируют основу, могут выступать в роли амбассадоров инноваций, тех самых вирусных агентов влияния.

NBJ: Если ли у бизнесов KPI по инновациям?

А.ФЕДЕНКО: Здесь есть риск подмены понятий, перестановки лошади и телеги. С одной стороны, без инноваций современный банк крайне сложно представить, поэтому бизнес-подразделения должны быть готовы работать с инновационными форматами и сами становиться точками их инициации. С другой стороны, надо помнить, что инновации – это инструмент, а не цель бизнеса, и этот инструмент работает на бизнес, а не наоборот. Поэтому к KPI по инновационным метрикам в отношении бизнеса мы прибегаем избирательно, в случаях, которые сводятся к двум отчасти пересекающимся практикам.

Во-первых, когда у нас есть состоявшаяся договорённость с бизнесом о реализации конкретного решения. В данном случае KPI – это способ зафиксировать такие договорённости. Во-вторых, когда мы уверены в определённой технологии и в том, что её внедрение приведёт к результату, и возникает необходимость преодолеть корпоративную и человеческую инерцию.

NBJ: Как сегодня поменялся фокус инноваций? Произошло ли смещение на другие технологии и решения?

А.ФЕДЕНКО: Отвечая на вопрос об актуальных трендах, уже упомянул про эти изменения. Главное: смещение фокуса от технологий к самому клиенту. Акцент не просто на продуктовой линейке, на качестве сервиса, а на глобальном
переосмыслении места банков в жизни клиентов, в т. ч. корпоративных. Переосмысление отнюдь не очевидное. Например, в довольно массовом стремлении банков занять в жизни клиента как можно больше места мы видим риск пресыщения таким присутствием и последующего эмоционального отторжения. Вместо того, чтобы банк становился всем в жизни клиента (продуктовым магазином, автомастерской, домработницей и т. д.) мы сейчас реализуем стратегию, в которой банк будет частью всего, с чем взаимодействует человек, но окажется при этом скрыт от него. Именно это я имел в виду, говоря о большой трансформации, порождённой пандемией, которую банки не заметили, занимаясь собой. Вместо того, чтобы начинать не свойственные им бизнесы (например, торговать семечками), банкам нужно опереться на те инновации, которые продавцы семечек уже реализуют, и успеть вписать себя в т. ч. в их меняющуюся картину мира, иначе продавцы семечек начнут выдавать кредиты.

NBJ: Некоторые банки говорят, что сейчас «не до инноваций». Что вы думаете по этому поводу? Продолжит ли МКБ работу в этом направлении?

А.ФЕДЕНКО: Считаю большой ошибкой сворачивание инновационных программ, МКБ этого делать не будет. Финансирование и все запланированные на этот год пункты инновационной повестки остаются в силе. Возможны локальные точечные изменения, но они будут носить тактический характер. Безусловно, произойдёт перефокусировка. По сути, идет расширение той самой зоны неизведанного сразу для всей отрасли и экономики в целом, но это и есть та область высокой неопределённости и те условия, в которых привыкли работать инновационные команды. Этот опыт нужно использовать и расширять их присутствие, а не сокращать.

Беседовала: Оксана Дяченко

Материал также опубликован в печатной версии Национального Банковского Журнала (июнь 2022)