Текущий экономический кризис, усилившийся пандемией, развивается быстрее прошлых. Как и предыдущие кризисы, легким он не станет, продлится года два и довольно остро будет ощущаться этой осенью. К зиме финансовых ресурсов не останется уже у большинства компаний и населения: доходы, а с ним и покупательская способность продолжат падать, а помощи и поддержки большей части российского бизнеса ждать просто неоткуда. Как наладить финансовое управление компанией в условиях текущих экономических изменений, чтобы сохранить бизнес, специально для NBJ рассказал Павел Вешаев, генеральный директор компании FinHelp.

Эту весну российский бизнес встретил в полной неготовности к разворачивающемуся экономическому кризису. Период острой турбулентности удалось пережить только тем, кто в условиях неопределенности, смог действовать быстро и на опережение. Это позволило выжить и не уйти в убыток.

Кризис усилил все те боли, которые у бизнеса уже были, и показал, что большая часть бизнесов не имеет подушки безопасности на постоянные косты даже на три месяца. Те, кто ранее не занимался диверсификацией бизнеса, доходов собственника, клиентской базы, не смогли быстро переключиться в изменившихся условиях. Все как будто мгновенно выключилось рубильником — и в некоторых отраслях выручка упала на 90%.

Ожидания малого и среднего бизнеса помощи государства совершенно не оправдались, власть показала, что спасать готова только крупных, а все прелести изоляции оплачивать за счет обычных предпринимателей. А потому бизнесу снова приходится рассчитывать только на себя.

Что делать, чтобы выстоять в очередной мировой экономический кризис или локальный отраслевой?

1. Определитесь, спасать или не спасать

В кризис от владельца бизнеса ждут подвига. Бесконечного поиска ресурсов, круглосуточной работы, продажи личных активов, и все ради того, чтобы спасти свой бизнес.

Однако прежде чем бросаться в безудержный оптимизм, стоит остановиться и ответить себе на вопрос: «А стоит ли этот бизнес того, чтобы его спасать?» Если бизнес не приносит нужного дохода, давно уже не радует, поглощает все время и силы, а в кризис еще и требует дополнительных вливаний, то, возможно, с этим бизнесом пришла пора расстаться: продать, закрыть, обанкротить, привлечь партнера для финансирования или управление. Спасая свое детище, важно помнить о том, что если вы не спасете самого себя как предпринимателя, никакого этого или другого бизнеса, скорее всего, больше не будет.

В 2012 году я решил выйти из своего бизнеса. Устал, захотел поменять направление деятельности. За шесть месяцев я передал долю партнерам, перенастроил процессы и отправился на личную перезагрузку — в кругосветное путешествие. Я вышел в кризис 2013–2014 года с живыми деньгами и, вернувшись из путешествия, запустил новый бизнес с востребованной в кризисное и посткризисное время услугой.

Если вы все рассчитали и все же решили спасать бизнес, то разработайте критерии для себя, до какого момента вы будете это делать.

Это может быть:

– количество личных денег, возвращенных вами в бизнес для его спасения,

– число месяцев, которые вы готовы сами тянуть бизнес,

– падение выручки,

– уход ключевых клиентов или сотрудников и т. д.

Зафиксируйте эти ориентиры, чтобы вовремя остановиться и не вгонять себя в долги.

2. Сокращайте расходы на опережение

Первую волну сокращений расходов вы, вероятно, уже провели. Задача сейчас — еще раз свериться, соответствуют ли расходы, в том числе и на ФОТ, текущему размеру вашего бизнеса, не вернулись ли те расходы, от которых избавлялись, все ли лишнее вы уже сохранили или осталось что-то, куда вы пока не заглядывали.

Еще раз пройдитесь по всем расходом, двигаясь от большего к меньшему, понимая, что в этой фазе кризиса точно придется еще раз ужаться и сделать это заранее, а не под давлением, когда нужно резать по живому.

Сделайте табличку по своим расходам, разделив их на 3 блока:

– красный — без чего нет бизнеса вообще,

– желтые — основные,

– зеленые — под развитие, на перспективу.

Если что-то еще осталось в зеленом секторе — режьте под ноль. Это то, что требует денег сейчас, а когда будет приносить доход — не ясно. C желтым сектором работайте плотно. По ФОТу старайтесь снижать окладную часть но добавляйте мотивационную, чтобы выплаты персоналу были максимально связаны с результатом работы и общим финансовым итогом компании. По аренде старайтесь выбивать скидки, каникулы, ищите варианты по другим — более выгодным вариантам. По закупкам — договаривайтесь об отсрочках, пересмотре условий, возможных бонусах и скидках. Разбираясь с расходами, заглядывайте везде.

Один из наших клиентов из премиум-ритейла каждые полгода для сотрудников, работающих в зале, закупал костюмы, тратя на это порядка 10 миллионов рублей в год. Кризис показал, что можно без ущерба для имиджа делать такие закупки раз в год, лимитировать верхнюю сумму, предлагать разделить расходы с сотрудниками, которые используют костюмы и в личных целях. Итог — снижение расходов до 4 миллионов рублей.

3. Усильте работу с дебиторкой

Если вы не напоминаете об оплатах своим клиентам, они вам и не платят, полагая, что если вы не дергаете, то и деньги вам нужны меньше, чем остальным. Кризис — время, чтобы наладить работу с дебиторкой:

– получайте ежедневную картину происходящего. Ваши менеджеры, которые ведут клиентов, должны знать, когда и в каком объеме планируются платежи;

– составьте список действий, что вы и ваши менеджеры с какой периодичностью делают, чтобы напомнить о платежах и не допускать задержек. Донесите эту информацию до ваших менеджеров и проверяйте выполнение в CRM или сводных файлах по дебиторке;

– всегда выясняйте причины задержек и предпринимайте актуальные меры, чтобы получить деньги вовремя;

– платите бонусы менеджерам только после того как поступают средства от клиентов и все закрыто по документам;

4. Контролируйте финансовые потоки

В каждый момент времени, вы должны понимать, откуда в вашем бизнесе появляются деньги, и куда они потом уходят. Кто управляет деньгами, тот управляет бизнесом. Кто это сейчас в вашем бизнесе? Никто кроме собственника не относится к деньгам компании как к своим, поэтому задача в кризис - четко понимать и контролировать все точки входа и выхода ваших финансов.

Если у вас нет автоматизации, заведите файл в Excel с реестром платежей, где отражайте планируемые поступления и планируемые расходы с датами. Вести такой файл может финансовый менеджер/экономист/казначей/ главбух/его зам, ваша задача — согласовывать и корректировать документ лично. Только так вы сможете понимать, когда может случиться кассовый разрыв, отклонить лишние расходы, удерживать расходы в рамках получаемых доходов.

Сократив расходы, не забывайте их контролировать. И если вы раньше согласовывали бюджет на месяц или общие платежи по статьям, сейчас смотрите на каждый расход, чтобы понять его целесообразность. Выставляйте лимиты по расходам и придерживайтесь их. Внедрите простую процедуру согласования платежей (кто, за что, когда платит, кто подает, кто согласует) и простейшую систему согласования. Это можно сделать даже в Trello. По нашему опыту, как минимум 10% расходов можно убрать совершенно безболезненно, без влияния на выручку и качество работы.

Простой пример. Когда-то собственник бизнеса, не глядя, подмахнул счет на покупку в торговый зал конфет для посетителей на 70 тыс. рублей. Когда мы начали работу по выстраиванию казначейства и согласованию платежей, оказалось, что это не разовый платеж, как думал владелец, а регулярный ежемесячный, который компания платила в течение двух лет. Итог - минус более 1,5 млн рублей на конфеты, о чем собственник даже и не подозревал.

5. Продавайте

Не ждите, что в кризис будут работать все те же методы, что были актуальны до этого. Не сидите в ожидании клиентов, начинайте работать с клиентской базой, ищите способы ее диверсификации, найдите выходы на новую аудиторию, продумайте актуальные для кризиса продукты/услуги.

И не увлекайтесь скидками — сначала считайте и только потом давайте скидку. Каждая скидка увеличивает тот объем продаж, который вы должны сделать, чтобы ее компенсировать. Готовы ли вы выполнить его в кризис?

Те меры, которые я перечислил, это ключевые точки — работа над ними будет актуальна как в любой из кризисов, так и безкризисный период. Эти действия позволят сделать первый шаг к работе над созданием эффективной финансовой системы бизнеса, из-за отсутствия которой, по нашему опыту, ваш бизнес может терять в доходности 3,5%-10,5% от годовой выручки в период стабильности, а во времена кризиса — еще больше.