С какими вызовами и проблемами чаще всего сталкиваются банки в настоящее время? Насколько правы те, кто уверен в том, что точкой роста в посткризисный период снова может стать потребительское кредитование? Есть ли смысл сейчас в наращивании филиальных сетей, или же, напротив, разумнее сокращать их в рамках минимизации издержек? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ председатель правления Банка «Образование» Александр МИРАКОВ.

NBJ: Александр Владимирович, как бы Вы оценили тот период, который переживает сейчас российская банковская система? С какими главными вызовами приходится сталкиваться нашим финансово-кредитным организациям?

А. МИРАКОВ: Национальная банковская система переживает непростые времена. Это следствие состояния нашей экономики, составной частью которой банковская система и является. Системообразующие предприятия сталкиваются с падением спроса на свою продукцию, замедлением темпов роста производства, с трудностями при привлечении финансирования – и, конечно же, банки ощущают все эти проблемы на себе. Регулятор ужес-точает надзор, и «чистка» банковской системы осложняет жизнь кредитным организациям и дает непростой фон. 

NBJ: Тем не менее в последнее время все чаще звучат заявления о том, что наиболее острый период кризиса остался позади. И да, сейчас налицо стагнация, но нет оснований ожидать резкого ухудшения экономической ситуации. Согласны ли Вы с такими выводами?

А. МИРАКОВ: Чтобы ответить на Ваш вопрос, необходимо определиться, имеет ли место потскризисный период, или наша экономика находится в состоя-нии перманентного кризиса. При-знаюсь честно, мне ближе вторая точка зрения. Иногда кризис «скрывается», «уходит вглубь», и тогда многим наблюдателям начинает казаться, что он преодолен. А иногда под воздействием внешних факторов он обостряется и становится очевидным и бесспорным – вот как раз такой период мы пережили в конце прошлого года и в первые несколько месяцев этого года. 

NBJ: Правильно ли я понимаю, что бизнес-стратегия Банка «Образование» разрабатывалась с учетом озвученного Вами видения ситуации, и поэтому вносить в нее существенные коррективы в момент обострения кризисных явлений не пришлось?

А. МИРАКОВ: Совершенно верно. Мы всегда уделяли большое внимание таким компонентам, как всесторонняя и взвешенная оценка рисков и четкое определение перечня операций, которые мы оказываем клиентам. Вы сами понимаете, что в условиях, когда наблюдается затишье или даже экономический рост, многие участники банковского рынка проявляют склонность к либерализации подходов к оценке рисков и к тому, чтобы расти в разные стороны, занимаясь развитием всевозможных направлений бизнеса. Мы не придерживаемся подобной стратегии и особенно не разделяем подобного подхода к оценке рисков.  

NBJ: А если говорить о направлениях бизнеса, то какие из них являются приоритетными для Банка «Образование»?

А. МИРАКОВ: Мы активно работаем на рынке ценных бумаг, валютном рынке. Это одно из главных наших направлений бизнеса. Второе – кредитование МСБ и корпоративных клиентов. Еще одно стратегическое направление – обслуживание крупных корпоративных клиентов. Естественно, при этом мы уделяем большое внимание секторальной специфике компаний: так, банк сейчас активно работает с предприя-тиями энергетической отрасли и минимизирует вложения в компании строительного сектора…

NBJ: Потому что он опять в плохом состоянии?

А. МИРАКОВ: Скажу мягче – строительный сектор испытывает серьезные трудности и поэтому, как говорится, «не проходит по рискам». Иными словами, мы считаем обслуживание предприятий, работающих в этом секторе экономики, слишком рискованным занятием, с учетом всех факторов, которые воздействуют сейчас на данную отрасль.

NBJ: Крупные корпоративные клиенты – это, конечно, хорошо для любого банка. Но часто можно услышать, что они уже «поделены», причем преимущественно между финансово-кредитными организациями с госучастием или между банками, занимающими первые 20-30 строк в рейтингах по величине активов. За счет чего их удается «сманивать» на обслуживание?

А. МИРАКОВ: Не совсем согласен с этим утверждением. Никакого четкого и устоявшегося «разделения» подобных клиентов на рынке нет. Банки имеют возможность участвовать в тендерах, которые такие предприятия регулярно проводят, когда встает вопрос о привлечении финансирования. И здесь уже зависит от команды каждой конкретной финансово-кредитной организации, сможет ли она представить свой банк в максимально выгодном свете в глазах потенциального клиента или нет.

Есть и еще один момент. Ни для кого не является секретом, что на нашем рынке есть банки, которые предпочи-тают за счет привлеченных средств кредитовать проекты своих собственников, а есть банки, которые заинтересованы во вложении средств в реальную экономику. С учетом этого я бы не говорил о том, что налицо какое-то «разделение» клиентов или безумная конкуренция. Все возможно, в том числе и привлечение на обслуживание системообразующих предприятий, и опыт нашего банка – тому подтверждение.

NBJ: Но в регионах это все же, наверное, делать сложнее – там работают филиалы банков с госучастием, и говорят, что как раз они притянули к себе весь более или менее крупный корпоративный бизнес.

А. МИРАКОВ: Это тоже утверждение, не соответствующее действительности. Как раз в регионах наш банк работает очень активно, в немалой степени потому, что там больше простора для конкуренции с филиалами госбанков. Просто надо правильно формулировать задачу, свою мы видим не в том, чтобы искать объяснения своим неудачам, ссылаясь на высокую конкуренцию, а в том, чтобы разрабатывать и продуктовую линейку, и предложения, которые будут привлекательными для корпоративных клиентов. 

NBJ: Банк «Образование» воспри-нимается на рынке как универсальная финансово-кредитная организация, а это значит, что от него ожидают активного обслуживания физических лиц. Так ли это?

А. МИРАКОВ: И да, и нет. Мы действительно обслуживаем физических лиц – у нас есть депозитные и карточные программы, зарплатные проекты, есть программы по предоставлению ипотечных кредитов, несмотря на то, что ипотека сейчас, как хорошо известно, находится не в самом процветающем положении. 

NBJ: А такой продукт, как потребительские кредиты, есть в линейке Банка «Образование»? Не секрет ведь, что в посткризисный период или в периоды, когда кризис «уходит вглубь», банки зачастую делают ставку именно на него.

А. МИРАКОВ: Многие банки так и делают, но мы придерживаемся иной стратегии. Потребительские кредиты – это очень рискованный продукт. Он обеспечивает банкам краткосрочное повышение доходности, а в среднесрочной перспективе приносит определенные проблемы. Невозвратные кредиты подразумевают дополнительные и порой весьма существенные расходы, которые не только обнуляют краткосрочные прибыли, но и приводят к тому, что в итоге банки оказываются в убытках.

NBJ: И хорошо еще, когда эти убытки приходятся на спокойные периоды в жизни рынка. А что делать, когда они приходятся на кризисные времена?

А. МИРАКОВ: Совершенно верно. Стандартная картина: кризис входит в острую фазу, «плохие» долги начинают нарастать как снежный ком, финансово-кредитным организациям приходится резко увеличивать объемы резервирования – и это в ситуациях, когда и без того возникают проблемы и с ликвидностью, и с капиталом. Мы такое развитие событий на печальных примерах любителей «легких» денег наблюдали неоднократно. Поэтому ни в коем случае не стремимся к тому, чтобы быстро заработать «в моменте».

Нельзя не упомянуть и еще одно обстоятельство. В последнее время требования регулятора по резервированию средств по потребительским и автокредитам серьезно ужесточились. 

Соответственно, привлекательность этих продуктов в глазах банкиров снизилась, и Вы можете убедиться в этом, если посмотрите, как сократилось количество рекламных предложений в сфере потребительского кредитования или автокредитования. Никто, конечно, не говорит о том, что эти направления бизнеса умерли. Но в новых условиях банкам приходится искать другие пути повышения доходности своего бизнеса. 

NBJ: Одним из главных вопросов для банков во все времена, и особенно в периоды кризисов является вопрос о фондировании своей деятельности. Расскажите, пожалуйста, о том, как эту задачу решает Банк «Образование», каковы главные источники формирования его пассивной базы.

А. МИРАКОВ: База фондирования банка хорошо дифференцирована. Мы активно работаем с нашими корпоративными клиентами, предлагая им полный спектр банковских продуктов: рас-счетно-кассовое обслуживание, срочное размещение денежных средств, активно сотрудничаем с институтами развития. Стараемся предлагать интересные продукты для физических и юридических лиц. Кроме того, в конце мая мы разместили облигационный займ на сумму в 1,4 млрд рублей, и облигации, выпущенные нашим банком, были включены в Ломбардный список Банка России.

NBJ: Что, наверное, вдвойне приятно, особенно в ситуации, когда задавать вопросы о привлечении ресурсов на внешних рынках капитала, наверное, неуместно.

А. МИРАКОВ: Сейчас, конечно, ситуация не слишком этому благоприятствует. Но в то же время мы внимательно отслеживаем динамику стоимости этих ресурсов для российских заемщиков. Понятно, что рано или поздно наши банки и компании начнут возвращаться на эти рынки, но пока вряд ли кто-либо назовет Вам точные сроки этого возвращения. 

NBJ: В условиях, когда обеспечить фондирование стало не такой уж простой задачей, многие банки начали урезать расходы, и в рамках этого сокращать свои филиальные сети. Делает ли то же самое Банк «Образование», или, напротив, Вы увеличивали количество точек присутствия банка?

А. МИРАКОВ: Скажем так – мы точно не сокращаем количество офисов и подразделений и даже понемногу наращиваем это показатель. Но и здесь мы придерживаемся нашей обычной стратегии, то есть делаем это аккуратно и взвешенно. Обычно банки действуют следующим образом: открывают в регионах «сетки», дают рекламу, привлекают клиентов и…

NBJ: Надеются быстро вывести новые офисы на самоокупаемость и прибыль?

А. МИРАКОВ: Да, а это как раз не всегда удается. Часто бывает так, что финансово-кредитные организации расходуют огромное количество средств на создание инфраструктуры, на маркетинговые акции, на то, чтобы с нуля собрать команду для того или иного офиса – а количество привлеченных клиентов оказывается скромным, и их обслуживание не приносит желаемого результата. С учетом этого мы действуем иначе: сначала формируем команду, причем такую, которая изначально способна привести с собой в региональное отделение банка некий костяк клиентов. Если такую команду удается найти, то уже можно начинать вкладывать средства и в инфраструктуру, и в рекламу, и в другие неизбежные вещи при открытии новых офисов.

NBJ: Расскажите, пожалуйста, немного о структуре филиальной сети Банка «Образование».

А. МИРАКОВ: Наша сеть охватывает порядка 45 городов, в Москве шесть допофисов. 

NBJ: Для столицы довольно скромное число.
 
А. МИРАКОВ: Это объясняется тем, что мы обслуживаем преимущественно крупных корпоративных клиентов, а для этого нам вполне достаточно такого числа подразделений и офисов. Понимаете, банки начинают резко наращивать свои сети в столице в случаях, когда они заинтересованы, с одной стороны, в быстром привлечении больших объемов средств физических лиц, а с другой – в увеличении кредитного портфеля, в первую очередь, за счет развития потребительского кредитования. Как я уже сказал, мы ставку на потребкредитование не делаем, поэтому пока не ставим перед собой задачу увеличения сети банка в Москве. Добавьте к этому еще и то, что аренда помещений в столице – дорогое удовольствие, зар-платы здесь, безусловно, в разы выше, чем в регионах. Так что очень часто еще на этапе планирования становится ясным, что игра не стоит свеч и куда выгоднее открывать офисы в областных центрах – в Перми, Ярославле, Новосибирске и т.д.

NBJ: Сейчас, казалось бы, удобный момент для того, чтобы расширить сеть, не понеся при этом особых затрат: ЦБ периодически отзывает лицензии у проштрафившихся или нежизнеспособных кредитных организаций. Банк «Образование» не хочет воспользоваться этим шансом? Ведь  многие банки, лишенные лицензий, были «при жизни» неплохо представлены в регионах?

А. МИРАКОВ: В подобных действиях, с нашей точки зрения, нет смысла. При привлечении к работе команд из проблемных банков с отозванными лицензиями возникают вопросы по наращиванию клиентской базы.

NBJ: Говоря о современных финансово-кредитных организациях невозможно обойти стороной тему информационных технологий. Какое внимание Банк «Образование» уделяет совершенствованию своей ИТ-инфраструктуры?

А. МИРАКОВ: Вы правы, говоря о том, что эту тему невозможно обойти. Естественно, мы стараемся максимально удовлетворить запросы наших клиентов по дистанционному обслуживанию. Но в то же время мы видим и другую тенденцию: клиенты – в первую очередь, конечно, юридические лица, начинают предъявлять все большие требования к обеспечению информационной защиты и безопасности. Многие из них уже «обжигались» и понимают, что, возможно, лучше поступиться удобством обслуживания, но сохранить свои средства и данные в целости и сохранности. Кроме стандартного дистанционного обслуживания мы предлагаем клиентам передовые технологии работы на финансовых рынках. Несколько лет назад на Московской Бирже появилась возможность прямого доступа к торгам на валютной секции. Наш банк один из первых стал предоставлять клиентам услугу такого доступа. Недавно в нашем банке была создана электронная торговая система OBRTrade-Fx, позволяющая нашим региональным банкам-контрагентам и нашим клиентам юридическим лицам круглосуточно совершать конверсионные сделки.

NBJ: Заключительный вопрос нашей беседы будет таким: Банк «Образование» в июле этого года отметил свое 24-летие. Это солидный срок, если учесть такой фактор, как относительная молодость нашей банковской системы. За счет чего, по Вашему мнению, банку удалось подняться по всевозможным рейтинговым лестницам – и по размеру активов, и по объему кредитного портфеля, и по другим ключевым показателям?

А. МИРАКОВ: Мы придерживаемся четкой и продуманной бизнес-стратегии и делаем акцент на оценке рисков. Кто-то, возможно, упрекнет нас в излишнем консерватизме, но как раз тот факт, что банк прошел через несколько очень острых и болезненных кризисов, сохранил стабильность, увеличил свою филиальную сеть, доказывает, что мы выбрали правильный путь.

Это первый момент. Второй момент – команда. Практика показы-вает: для того, чтобы финансово-кредитная организация работала успешно, необходимо взаимопонимание, как между собственниками банка, так и между акционерами и топ-менеджерами. Все должны понимать, почему была выбрана именно та стратегия, которой банк следует, что необходимо делать для реализации этой самой стратегии. В этом залог успеха.