Сегодняшний этап развития информационных технологий превратил давний и излюбленный слоган и девиз многих банков мира - «индивидуальный подход к каждому клиенту» - из звучной фразы в конкретное технологическое решение. О том, каким образом правильно выстроенная в ритейловом банкинге программа лояльности и стимулирования клиентов банка приводит к тому, что каждый из них может стать обладателем индивидуального, персонального банковского продукта, рассказал НБЖ директор по развитию компании SAP СНГ Виталий БАСКОВ.

НБЖ: Виталий, давайте начнем беседу с вашей оценки сегодняшнего значения программ лояльности и стимулирования клиентов для реализации стратегий банков на российском рынке.

В. БАСКОВ: Сегодня большинство аналитиков сходятся в том, что среди основных стимулов для клиента любого банка на первый план выходят дополнительные сервисы. Согласно экспертным оценкам, и нашим в том числе, в предлагаемом банком наборе услуг клиент желает получить максимально гибкое ценовое предложение с четкими и прозрачными скидками. Проблема заключается в том, что банк, глядя со своей стороны и понимая необходимость усиления работы с каждым клиентом, как правило, нечетко представляет, как технологически выстроить такую схему.

О чем болит голова у банковского бизнеса сегодня?

Время - скорость выхода нового продукта на рынок. Кто будет первым?

Гибкость - как правильно изменять продукты в соответствии с поведением и предпочтениями клиента, какова цена ошибки?

Стоимость - любое изменение - это деньги. Как сократить затраты на создание и изменение продуктовой линейки банка?

Сегодня на российском рынке каждый крупный банк предоставляет некий базовый набор продуктов, которые по своей экономической сути мало чем отличаются друг от друга: «мили» в ко-брендах с авиакомпаниями, «баллы лояльности» и т.п. Все эти предложения лояльности линейные и сводятся к попыткам мотивировать клиента на трату денег со своей карты в определенных торгово-сервисных предприятиях, чтобы получить некие бонусы в том или ином виде, которые потом он сможет определенным образом использовать. Эта система сегодня уже абсолютно не эффективна и не предназначена для решения таких задач.

Если обратиться к истории, то российский банковский рынок вышел из транзакционного регламентного рынка, регулируемого ЦБ, что наложило на текущие системы неисправимый отпечаток «совкового» ведения бизнеса. Новые системы CRM и прочие методы работы с клиентом решают только малую часть задач. Они, безусловно, эффективны, но в связке со старыми системами АБС, основанными на требованиях ЦБ, не раскрывают полностью свой потенциал. Особенно очевидным это становится, если подсчитать эффективность новых методов, подразумевающих интеллектуальный и индивидуальный подход к каждому клиенту: российские банки сейчас работают с клиентом по принципу реагирования, а не по принципу стимулирования. Причем, несмотря на всю внешнюю сложность процесса вывода новых продуктовых предложений для конкретного пользователя (а именно анализ его поведения в социальных сетях, анализ покупок в магазинах и т.д.), уникальность новых методов заключается в скорости и точности создания рейтинга клиента по отношению к продуктовым предложениям банка. Создание индивидуальной программы лояльности, «личного прайса под ключ» практически невозможно. А среднестатистический банк в РФ решает вопросы с индивидуальными предложениями от трех месяцев до полутора лет, что абсолютно неприемлемо для розничного банка. Это ведет к тому, что банк выпускает продукты под спрос двухлетней давности с так называемыми схемами линейной лояльности.

НБЖ: В чем состоит линейность этих предложений?

В. БАСКОВ: Линейность состоит в том, что все предложения образца «потрать юо рублей с терминала и получи 2 балла», во-первых, происходят по некоему фиксированному курсу (как правило, эти курсы у разных банков колеблются в диапазоне от 27 до 37 рублей), а во-вторых, касаются строго определенной линии партнеров и даже продуктов. Такой подход полностью скопирован из опыта розничного бизнеса. Розница использует лояльность только для того, чтобы персонализировать клиента и понять, что он покупает в магазине и как себя ведет. У банков другая ситуация: они уже знают своего клиента в лицо, а значит, и стандартные методы мотивации покупок из ритейла здесь либо неприменимы, либо имеют слабую эффективность. Сегодня у банков назрела необходимость развивать свой уникальный способ работы с клиентами, давая каждому ровно то, что ему интересно или полезно.

Если исходить из того, что современная программа лояльности банка призвана стать программой неценовой конкуренции и при всем этом мотивировать и клиента, и ритейлера, то в нее, на наш взгляд, должен быть привнесен элемент игры для клиента. На самом деле, все продажи начинаются с того, что людей необходимо мотивировать играть (успешные участники рынка подтверждают это, примеры могут быть из разных отраслей: LEGO, Coop, Foursquare, Disney, AppStore и множество приложений в нем, mail.ru, EFES, Coca-Cola, KIA и т.д.). Игры - наиболее эффективный способ продаж. Что мешает привнести успешный опыт в банковский мир?

Задача игры: сместить фокус держателя расчетной карты с банкомата на POS-терминал. Таким образом поднять средний чек по транзакции и увеличить количество транзакций. Идея игры касательно таких комплексных банковских программ лояльности для держателей карт состоит в том, что клиент, совершая определенные транзакции через POS-терминал банка, держит в голове простую прозрачную для него схему прохождения уровней и получения «статусов», которые в свою очередь меняют условия предоставления банковского продукта и правил начисления баллов лояльности. При этом каждый клиент способен создать свой набор «правил», «статусов», «подписок» в виде опций - как в «телекоме» клиент формирует свой неповторимый персональный продукт.

Условно говоря, работает игровая схема «пройди уровень»: потратив, например, 5 тыс рублей в месяц с карты через POS-терминал банка в ритейловых точках, человек находится на первом уровне стадии развития своей программы лояльности, и курс начисления бонусных баллов будет установлен на определенном уровне (например, каждый З7-й рубль, потраченный с карты, дает один дополнительный бонусный балл). Но если наш клиент будет тратить, скажем, уже 15 тыс рублей в месяц и выше, он перешагнет на второй уровень программы с другим курсом конвертации расходов в бонусные баллы (скажем, 35 рублей за один балл). Перейдя рубеж трат в 6о -70 тыс рублей в месяц, он будет находиться уже на следующем, третьем уровне и соответственно балл будет стоить минимум 27 рублей. И так далее. Естественно, приведенные цифры условны, мы лишь говорим о некоей принципиальнои схеме «игра с уровнями», при которой, когда банк получает от клиента платеж и возвращает ему часть денег в виде баллов, «милей», бонусов и т.п., у клиента возникает четкая схема мотивации.

Такая программа мотивирует соответственно и мерчантов торгово-сервисных предприятий, которые также заинтересованы устанавливать POS-Terminal банка, реализующего подобную программу лояльности. Мерчант понимает, что для клиента наличие POS-Terminal становится фактором, влияющим на принятие решения о покупке. В случае отсутствия POS вероятность, что клиент уйдет к мерчанту, у которого данный терминал есть, значительно возрастает.

Что интересно, реализация таких мотивирующих схем лояльности влияет и на одну очень важную для банков задачу: повышение привлекательности для клиентов безналичного денежного оборота. Таким образом, благодаря подобным программам лояльности клиент мотивируется на пользование картой как платежным инструментом, а не как «электронным ключом» к наличности и соответственно уменьшает уровень его издержек, а именно транзакций в банкоматах.

Еще один важный тренд для современных банковских программ лояльности - это смещение фокуса общения с клиентом в сторону приоритета online ритейла и интернет-банкинга. Точка продаж банковских продуктов имеет определенную стоимость каждой транзакции (это расходы на фонд оплаты труда персонала, аренду), соответственно, это дороже. В случае с интернет-банком и удаленным взаимодействием с клиентом (максимум с помощью операторов call-центра) контакт будет стоить, естественно, намного меньше, чем в случае совершения транзакции в точке продаж. Кроме того, на мой взгляд, за пользование сервисами, уменьшающими издержки самого банка, финансово-кредитные организации могли бы дополнительно поощрять своих клиентов. Такое условие также может стать одним из правил игры в продвижении банковского продукта.

НБЖ: Какие конкретные преимущества получает банк от внедрения такой программы лояльности и стимулирования клиента-держателя карты?

В. БАСКОВ: Он получит индивидуализированный банковский продукт и все связанные с ним выигрыши. Но управление такими продуктами должно быть абсолютно простым, иначе это не выгодно для банка. Допустим, запустив подобную многоуровневую программу лояльности, банк начнет анализировать платежное поведение клиентов с помощью современных BI-решений, таким образом, выделится некий естественный сегмент «идеального клиента», генерирующего основную часть дохода в сторону банка. Таких клиентов нужно отдельно выделять и мотивировать специальными продуктовыми и ценовыми предложениями (что сейчас банками игнорируется в большинстве случаев).

Как это сделать, как понять, из кого состоит такой сегмент и будут ли в нем востребованы наши предложения? Один из вариантов: сегментация через CRM-системы. Многие банки, которые уже внедрили CRM, считают ее в данном отношении чуть ли не «таблеткой от всех болезней», однако это далеко не так. Более того, многие банки разочаровываются в CRM после внедрения и используют ее лишь как интеллектуальную записную книжку с функциями контакт-центра. Некоторые «продвинутые» банки используют функции аналитической CRM.

Дело в том, что в итоге применения классических CRM-методологий, как правило, появляются на свет весьма «синтетические» сегменты и столь же искусственно сконструированные «синтетические» предложения. Они, конечно, работают, но их эффективность можно определить только в сравнении с чем-то другим. Может, есть что-то более эффективное, но кто знает? «Синтетические» предложения формирует маркетолог на основе своих чисто теоретических знаний о рынке, и у клиента есть всего два варианта - согласиться или отказаться. Процент «промаха» в таких схемах зависит от опыта работы маркетолога на рынке Ьгс. Более того, в этом варианте маркетолог и продакт-менеджер начинают соперничать друг с другом: один выдвигает массу креативных, но технически сложно реализуемых идей, другой начинает «вырезать» лишнее, упрощая схему и т.п. Согласование их интересов всегда приводит к появлению усредненного, искусственного предложения - итога внутреннего компромисса сотрудников банка, а не к достижению желаемого результата: появлению предложений, сформулированных на основании анализа реальных клиентских предпочтений.

НБЖ: Что может, на ваш взгляд, изменить ситуацию в банке?

В. БАСКОВ: Более приемлемый, на наш взгляд, вариант - предоставить эту работу системе, сделать выделение сегментов и формирование предложений полностью автоматическим на основании уже понятного поведения держателя карты. Тогда система будет предлагать каждому клиенту некий набор опций, который пользователь будет подключать по своему усмотрению. Идея заключается в том, что продукт нужно править online. Таким образом, через продукт сразу идут финансовые транзакции. Продакт-менед-жер анализирует, какие опции были востребованы, и формирует в режиме реального времени фактически существующие сегменты из клиентов, которые действительно откликнулись на предложения. Заметьте, из откликнувшихся клиентов, а не из тех, кто гипотетически может откликнуться. Затем информация передается маркетингу для аналитики, где и включается уже классика CRM-сегментации. Маркетолог, в свою очередь, на основе результатов сегментации формирует новые опции к продуктам, которые предлагаются клиенту на выбор. Благодаря этому только востребованные опции остаются «жить» на рынке уже в виде продуктов. Возникает замкнутый цикл работы с клиентом - customer lifetime value. И этот цикл мы полностью поддерживаем нашим бизнес решением SAP Billing&Revenue Innovation Management (BRIM).

Клиент начинает свой путь в правильно выстроенной программе лояльности, условно говоря, с обычной дебетовой расчетной карты. А заканчивает тем, что у него появляется - опять же для примера - кредитная карта, потребительский кредит, договор страхования жизни или недвижимости, ипотечный кредит и т.д. Подчеркну, все это появляется у него на специальных, индивидуальных для конкретного клиента условиях, зависящих от активности пользования конкретными банковскими продуктами. Таким образом, банк создает bundle - комплексный персонализированный продукт для клиента, ценность которого для банка повышается вместе с ростом ценности банка для клиента.

НБЖ: Что продукт представляет собой и чем отличается от существующих АБС?

В. БАСКОВ: Можно сказать, что BRIM является инструментом формирования гибкого прайса по любым продуктам банка. Это дает уникальную индивидуализацию банковского продукта - то, что сейчас практически невозможно реализовать ни в одной из существующих систем. Система прайсинга может быть настолько гибкой, насколько это возможно, фактически теперь у банка не будет никаких ограничений. Более того, решение подразумевает, что в нем нет программирования в том виде, в котором оно сейчас используется банками. Выигрыш происходит за счет визуального формирования продуктовой логики, подразумевающей так называемое «дерево решений».

Так мы определяем типы транзакций на входе, далее проверяем условия применимости ветки этого «дерева», то есть стандартные входные условия. В зависимости от того, что это - транзакция из банкомата или из POS-терминала, из какой она партнерской сети, заведена ли она у нас в программе и т.п. - мы переходим к расчету условий предоставления продукта и завершаем конкретным charge (списанием денежных средств, cash-back, расчетом комиссий) по конкретной транзакции. Все рассчитывается в разрезе «клиент - продукт - условия предоставления -партнерская сеть - транзакция».

НБЖ: В чем преимущества вашего решения для банков?

В. БАСКОВ: Мы полагаем, что BRIM имеет сегодня наилучший показатель по производительности и легкости использования для создания рейтинга клиента. Решение, по нашему опыту, может существенно поднять рейтинговую точность по клиенту.

Наш продукт предоставляет уникальную возможность сделать сегментацию не по группам клиентов, а по каждому конкретному пользователю. Это фактически и есть индивидуальный подход без каких-либо оговорок. Наше решение позволяет разрабатывать индивидуальные программы лояльности, причем в кратчайшие сроки. Простой продукт можно запустить за 3-4 недели, что противоречит устоявшемуся мнению о том, что минимальный срок запуска должен составлять 6-7 месяцев. А впоследствии можно уменьшить показатель time-to-market до 3-7 дней (при условии, что продукт согласован внутри банка и прошел юридическую проверку).

Мы готовы дать инструментарий визуализации идеи конструирования бизнес-эффективности продукта и обеспечить его последующий запуск. И все это BRIM.

НБЖ: Можно ли привести какие-либо экономические выкладки стоимости внедрения, или же это сугубо индивидуальные цифры для каждого проекта?

В. БАСКОВ: Всякое внедрение сложных систем в любом случае индивидуально, и точную стоимость проекта ни мы, ни другие вендоры, естественно, не можем назвать заранее. Однако можно проанализировать некоторые усредненные данные, чтобы приблизительно понять затраты и возможную прибыль при типовом внедрении в розничном банке.

Допустим, через вышеописанную программу лояльности, стимулирующую клиентов, фокус с банкоматов смещается на POS-терминальную сеть банка с эмиссией 500 тыс расчетных карт. В этом случае мы сможем увеличить средний чек по транзакции с 1,4 тыс рублей хотя бы на 0,5% (до 1407 рублей) при показателе среднего количества POS-транзакций на уровне 2 и при среднем интерчейндже 1%. Банк сможет получать дополнительно, без увеличения клиентской базы, 4 млн рублей ежемесячно. А если данная программа разбудит процент «спящих» клиентов, увеличит оборот по всей клиентской базе и поднимет средний показатель количества POS-транзакций хотя бы до трех, то это уже 4,5 млн рублей прибыли с интерчейнджа.

НБЖ: Есть ли примеры подобных внедрений на российском рынке?

В. БАСКОВ: Пока нет, так как мы только анонсируем это инновационное решение. По оценкам экспертов, сегодня не просто есть вполне твердые основания считать российский банковский рынок созревшим для индивидуализации продуктовых предложений - мы видим большую потребность в новых и выгодных решениях. К настоящему моменту уже более 20 российских банков выразили заинтересованность в нашем предложении, а в ближайшем будущем мы выпустим пресс-релизы о старте нескольких проектов в розничных и корпоративных банках.

Самое интересное, что данное решение мы начали продвигать на российском рынке только с апреля 2012 года, и тот бурный интерес, который вызывает решение BRIM, говорит нам, что тема действительно актуальна для многих банков РФ. Будущее - за индивидуальными продуктами. Это показал и мировой опыт, и тенденции развития российского банковского сектора.