Сделки М&А в российском банковском секторе становятся нечастыми - сейчас мало что напоминает о бурных 2000-х годах, когда покупки банков проходили с высокими коэффициентами, а спрос на российские активы периодически приобретал ажиотажный характер. О причинах «охлаждения» рынка банковских М&А в России, о перспективах его развития и о том, почему массовые сделки сменились точечными приобретениями, рассказал в интервью НБЖ первый вице-президент Транскредитбанка Дмитрий ОЛЮНИН.

СЛИШКОМ БЫСТРЫЙ РОСТ АКТИВА В РЕЗУЛЬТАТЕ СДЕЛОК М&А ЧРЕВАТ РИСКОМ ПОТЕРИ КОМПЕТЕНЦИЙ

НБЖ: Дмитрий Юрьевич, в каком состоянии, по вашим оценкам, находится сейчас рынок слияний и поглощений? Осуществляются ли подобные сделки, и продолжает ли сам этот механизм считаться эффективным сточки зрения повышения стоимости активов?

Д. ОЛЮНИН: Насчет эффективности таких механизмов, как слияния и поглощения, в экономической науке всегда шли дискуссии. Продолжаются они и сейчас, и с этой точки зрения мало что изменилось. Ответ на вопрос, способствуют ли сделки М&А повышению стоимости активов, не является однозначным, тем более что есть такие механизмы повышения этой стоимости, как финансовая диверсификация инвестиционных портфелей, организационная консолидация активов в рамках одной управленческой структуры и др.

НБЖ: Тем не менее сделки М&А остаются не таким уж редким явлением?

Д. ОЛЮНИН: Да, но выбор этого механизма зависит теперь в большей степени от конкретных условий, нередко уникальных ситуаций, в которых оказываются банки, их собственники и менеджмент. Какие цели они могут преследовать при этом? Самые разные: от желания повысить устойчивость своей компании через вертикальную интеграцию до стремления выйти на смежные рынки и приобрести новых клиентов.

НБЖ: Стремления управлять большой компанией?

Д. ОЛЮНИН: Да, зачастую и оно становится движущей силой таких сделок. Есть убеждение, во многом совершенно правильное, что управлять большой компанией куда интереснее, чем маленьким бизнесом. В первом случае больше ощущается то, что принято называть эффектом масштаба, у менеджера есть возможность убедиться, к каким впечатляющим результатам приводят правильные управленческие решения. Правда, здесь возникает риск: если компания растет слишком быстро, то менеджер рискует не успеть за этим ростом, компания перерастет его компетенции. Остановиться вовремя и переключиться с экстенсивного на интенсивный рост очень сложно.

НБЖ: Видимо, наиболее наглядный тому пример - история с американскими банками too big to fail.

Д. ОЛЮНИН: Сложно сказать,уроки кризиса 2008 года до сих пор до конца не изучены. Я бы затруднился однозначно ответить на вопрос, что стало главной причиной этого кризиса: ошибки менеджеров крупных банков или тот факт, что американские власти сами завели и этих менеджеров, и их банки в спираль гонки за прибылью. Ведь не секрет, что финансовые власти США создали максимально благоприятные условия для роста потребительского спроса, и, соответственно, для увеличения спроса на кредитные ресурсы. В этом контексте удержаться от участия в этой гонке было сложно даже самому сознательному и осторожному менеджеру. Такую роскошь мог бы позволить себе собственник банка, уверенный в неправильности выбранного всеми пути, но не наемный управленец, отвечающий за результаты компании перед ее акционерами.

Стоит отметить, что определенные уроки из этой истории извлекли и банки, и финансовые власти различных стран. Не случайно мы видим, как ужесточаются подходы к рискам в рамках Basel II и Basel III. И это, в свою очередь, сказывается на состоянии рынка М&А в финансовом секторе: поскольку эти сделки, как я уже сказал, являются достаточно рискованными, банки в последние годы стараются воздерживаться от них, а в некоторых случаях даже стремятся избавиться от ранее приобретенных активов. Это особенно очевидно на примере сокращения присутствия европейских банков на развивающихся рынках.

НЕ СТОИТ ДРАМАТИЗИРОВАТЬ ПРОЦЕСС ДЕИНВЕСТИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИЙ БАНКОВСКИЙ РЫНОК

НБЖ: Это действительно новая и достаточно примечательная тенденция, поэтому хотелось бы узнать ваше мнение. Каковы в свете этого перспективы российских «дочек» европейских финансово-кредитных групп?

Д. ОЛЮНИН: Условно историю рынка банковских слияний и поглощений за последние десять лет можно разделить на два периода: финансовая экспансия (до 2008 года) и период «замирания» и последующих деинвестиций (после 2008 года). На мой взгляд, второй период пока не завершился, европейские банки продолжают реформировать свою политику по отношению к развивающимся рынкам. «Европейцы» после 2008 года избавились от многих иллюзий, которые были присущи им в докризисный период в частности. К ним пришло понимание, что российский банковский рынок существенно отличается от аналогичных рынков в европейских странах, что здесь необходимы иные подходы к оценке рисков, что здесь иные масштабы бизнеса, в общем, что в России востребована иная модель управления, чем в европейских странах. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они стремятся сейчас и, по-видимому, в перспективе будут стремиться к тому, чтобы уйти на более предсказуемые и понятные для них рынки. К тому же, как я уже говорил, к этому их подталкивает ужесточение регулирования, повышение требований европейских регуляторов к оценке рисков, которые банки-покупатели принимают на себя.

НБЖ: Но вряд ли стоит ожидать, что будут свернуты вполне успешные западные проекты в России. Ведь на нашем банковском рынке неплохо прижились некоторые «дочки».

Д. ОЛЮНИН: Конечно, но это как раз те банки, которые смогли быстро инкорпорироваться в существующую модель бизнеса в России, кто не пытался перенести сюда западную модель бизнеса.

НБЖ: Но деинвестиции не слишком благоприятный для нашего рынка процесс.

Д. ОЛЮНИН: Я не склонен к драматичным оценкам. Уверяю вас, что уход с рынка нескольких иностранных инвесторов не станет трагедией, прежде всего, потому что наш рынок за это время сильно вырос. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на список ТОП-1000 мировых банков. Если еще 10-15 лет назад мы с трудом находили наших в этом перечне, то теперь Сбербанк в рейтинге журнала The Banker занимает 49-ю позицию, а ВТБ - 88-ю. Да и другие российские банки в этом списке тоже можно найти. И участники нашего рынка уже способны заключать сделки, по масштабам нисколько не уступающие тем, которые заключают наши западные коллеги по цеху.

НБЖ: Это заметно, потому что основные сделки М&А в 2011-2012 годах проходили с участием наших банков. Западные инвесторы в них, насколько мне помнится, участия не принимали.

Д. ОЛЮНИН: Совершенно верно. Кстати, в связи с этим я хотел бы сказать, что, пожалуй, сейчас, оценивая ситуацию с М&А, следует говорить не о рынке тенденций, а о рынке идей. Нет какой-то единой тенденции - всем покупать или всем продавать. Есть точечные покупки, совершаемые не в силу формирования на рынке какой-то тенденции, а в рамках избранной банками стратегии. Например, Сбербанк, выбравший экстенсивный путь развития, приобретает активы за рубежом, а ВТБ - активы в новых для себя сегментах рынка, где ранее по различным причинам не работал.

НБЖ: Даже по приведенным вами примерам очевидно, что рынок банковских М&А в России двигают сейчас банки с госучастием.

Д. ОЛЮНИН: Ну это во многом объяснимо. Банки с госучастием располагают доступом к относительно недорогим ресурсам, они сильно укрепили свои позиции в кризисный и посткризисный периоды. Но в то же время давайте не будем забывать о том, что точечные сделки совершают и частные банки, например, ФК «Открытие» и НОМОС-БАНК. Societe Generale продолжает консолидировать свой бизнес в России, это как раз к вопросу о том, что процесс М&А, о котором я говорил, сейчас носит точечный, а не массовый характер.

НБЖ: Вы упоминали о том, что иностранные инвесторы, вкладывающие средства в российские банковские активы, избавились в посткризисный период от многих иллюзий, среди которых, по-видимому, и следующая: иностранный банк, выходящий впервые на российский рынок банковских услуг, способен занять на нем видное место? Как часто говорили раньше в таких случаях, до 5% в каком-то сегменте: на рынке вкладов, или потребкредитов, или ипотеки...

Д. ОЛЮНИН: Это и тогда никому не удалось, и сейчас вряд ли удастся, особенно если посмотреть, как выросли за 10-15 лет российские игроки. Причем выросли не только с точки зрения объемов бизнеса, но и профессионально: они вполне способны самостоятельно генерировать интересные идеи и проекты. В этих условиях принести на рынок что-то принципиально новое и необычное очень сложно. Поэтому я уверен, что даже гипотетическое появление на рынке крупного западного игрока существенно не повлияло бы сейчас на расстановку сил в нашем банковском секторе. Да и, честно говоря, взяться этому игроку сейчас неоткуда, такое было бы возможно, если бы в рамках приватизации крупные пакеты акций Сбербанка или ВТБ были проданы одному стратегу. Но, насколько нам известно, у правительства на этот счет другие планы.

НБЖ: Такой вывод напрашивается с учетом нынешнего пассивного поведения потенциальных инвесторов из США и Европы. Может, нам стоит просто подготовиться к изменению национального портрета инвестора? Существует же такое мнение, что следующие покупатели наших банковских активов будут из Индии или из Китая.

Д. ОЛЮНИН: Честно говоря, я не вижу предпосылок для этого. Чем китайских или индийских инвесторов может привлечь российский банковский рынок? Своими масштабами? Весьма сомнительно, если посмотреть на масштабы китайского или индийского рынка банковских услуг, да и рынков других стран Юго-Восточной Азии. И у китайских, и у индийских кредитных организаций достаточно большое поле для развития в своих странах, клиентура здесь им лучше известна и понятна, чем в России.

Поэтому наша страна, на мой взгляд, не является для них привлекательной как возможный объект инвестиций. Перспектива получения определенного и достаточно высокого value в результате приобретения российского актива остается для них сомнительной.

ПОВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАПИТАЛУ- ПОКА НЕДОСТАТОЧНЫЙ ФАКТОР ДЛЯ АКТИВИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ КОНСОЛИДАЦИИ

НБЖ: Это вполне логично, но не совсем понятно, почему у нас не идут процессы банковских слияний и поглощений на уровне второго эшелона? Иными словами, почему не объединяются финансово-кредитные организации, которые в случае дальнейшего ужесточения требований к капиталу могут оказаться в зоне риска?

Д. ОЛЮНИН: На самом деле требования ужесточаются не только в плоскости капитала. Банк России очень сильно поднимает, например, правила расчета HI, правила резервирования, и то и другое достаточно серьезно влияет на соотношение активов и капитала. Можно привести и другие примеры: меняется оценка риска по связанным сторонам, в этом году будут повышены нормы резервирования по целому ряду кредитов. Но, судя по всему, пока банки справляются с выполнением этих новых, более жестких, требований регулирования.

Это, на мой взгляд, одна из причин того, что сделки М&А среди кредитных организаций второго эшелона также носят точечный, а не массовый характер. А вторая причина в том, что слияние двух или нескольких небольших банков не рассматривается как эффективный механизм, способный привести к повышению стоимости актива или его устойчивости. Мне кажется, что есть более простые способы увеличения капитала небольшого банка, например, за счет средств действующих акционеров или, если один и тот же акционер владеет несколькими банками, за счет ликвидации неэффективных активов и направления средств на развитие наиболее успешного из имеющихся проектов.

НБЖ: Может, активизации процессов М&А следует ожидать, когда требования к капиталу возрастут существеннее? Ведь известно, что уже сейчас озвучиваются предложения поднять норматив капитала к 2015 году до миллиарда рублей, а впоследствии и до трех миллиардов рублей.

Д. ОЛЮНИН: Ну пока, как вы видите, эти предложения так и остаются предложениями. А осуществленных повышений требований к капиталу сначала до 90 млн рублей, затем до 180 млн рублей явно недостаточно для того, чтобы активизировать процессы слияний и поглощений.

Возможно, еще слишком рано делать выводы, посмотрим, как события будут развиваться дальше.

НБЖ: Сейчас, как известно, коэффициенты при сделках М&А в России сильно отличаются и не в лучшую сторону от коэффициентов, которые устанавливались при аналогичных сделках 5-7 лет назад. Это связано исключительно с отсутствием агрессивного спроса на российские банковские активы?

Д. ОЛЮНИН: С одной стороны, да, а с другой - это связано с отсутствием радужных ожиданий относительно продолжения бурного роста рынка банковских услуг в России. Темпы экономического роста в мире намного ниже, чем 5-7 лет назад: в Европе они колеблются вокруг нулевой отметки, в России эти показатели несколько лучше, но не достигают тех показателей, которые фиксировались в докризисный период. Да, у нас продолжает довольно активно развиваться банковская розница, но вы сами видите, что регулятор в лице ЦБ старается в последние месяцы этот рост умерить, чтобы не допустить «перегрева» рынка. Что же касается корпоративного кредитования, то здесь результаты 2012 года ниже, чем прогнозы, озвученные в начале прошлого года: рост составит, по нашим оценкам, 12-15%, то есть немного превысит уровень годовой инфляции.

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСПЕШНОСТЬ ИЛИ ОШИБОЧНОСТЬ СДЕЛКИ М&А?

НБЖ: Одна американская консалтинговая фирма провела исследования сделок М&А и пришла к выводу, что из 400 крупных банковских слияний, которые произошли за последние годы, 80% были ошибочными. Интересно ваше мнение, по каким критериям можно оценивать сделку слияния/поглощения как ошибочную? И вообще, правильно ли употреблять сам термин «ошибочная сделка» в данном случае, ведь для одной стороны она может быть таковой, а для другой - напротив, очень удачной?

Д. ОЛЮНИН: Для ответа на ваш вопрос вспомним, что понимается под сделкой М&А. Берутся два отдельных банка, объединяются их бизнес-модели. По идее, результатом такого слияния должна быть синергия затрат, то есть их снижение, поскольку происходит объединение и сокращение управленческого персонала. С другой стороны, предполагается, что с выходом объединенной кредитной организации на несколько новых сегментов рынка она приобретает новые компетенции. Так, например, было в случае с приобретением ВТБ Промстройбанка, результатом этого объединения стало наращивание доли группы в северо-западном регионе в пять раз за пять лет.

Другая история - приобретение ВТБ ГУТА-БАНКа. После покупки возникла удачная идея - развивать на базе «Гуты» розничный бизнес. У большого ВТБ, конечно, было это направление бизнеса, но оно особо не развивалось, поскольку банк был тогда преимущественно корпоративным, и розничная культура в нем прививалась с трудом. Когда было принято соответствующее решение, ГУТА-БАНК был преобразован в ВТБ24, и туда пришла новая команда, розница начала расцветать. ГУТА-БАНК, имевший к тому моменту достаточно развитую филиальную сеть, смог быстро стартовать.

На основании этих двух примеров мы можем сделать вывод: сделка М&А является успешной, если балансовая прибыль, которую генерит объединенный банк, превышает ожидания роста прибыли двух банков по отдельности. Если это происходит, значит управленческое решение об объединении и консолидации активов было верным.

НБЖ: А если нет, то решение признается ошибочным?

Д. ОЛЮНИН: Здесь надо внести одну поправку: очень многое зависит от того, какие цели ставятся перед сделкой. Можно провести сделку М&А и консолидировать активы в единую операционную структуру, а можно оставить банки операционно независимыми. Второй путь особенно распространен, если активы работают в различных странах, мы видим это на примере приобретения иностранными финансово-кредитными группами «дочек» в России. Была ли конкретная сделка ошибочной или нет, на мой взгляд, во многом зависит от правильного подбора команды для «дочки» и корректного определения текущей экономической конъюнктуры в стране, где работает «дочка».

НБЖ: Успешность или неуспешность сделки М&А, наверное, во многом зависит и от того, удается ли минимизировать те риски, которые неизбежно сопутствуют таким сделкам. Не могли бы вы назвать, какие из этих рисков являются, с вашей точки зрения, главными и наиболее опасными для объединенного банка?

Д. ОЛЮНИН: Наверное, я бы выделил три главных риска, не приоритизируя их по степени важности. Первый риск -технологический: необходимо при объединении банков сохранить промыш-ленно-технологическую управляемость системы. С одной стороны, это очень серьезная задача, и ее срыв может привести к различным серьезным последствиям: банк, например, может потерять часть данных, могут выйти из строя системы расчетов. Но, с другой стороны, эта задача довольно просто решается в случае, если объединенный банк готов осуществлять инвестиции в технологии.

Второй риск или, точнее, вторая проблема заключается в удержании кадров. Причем речь в данном случае идет не только о том, чтобы удержать топ-менеджеров, но и о том, чтобы сохранить сотрудников ИТ-блоков, бизнеса, даже операционистов.

НБЖ: Ну последние, наверное, легко заменяемы.

Д. ОЛЮНИН: Не скажите, если в результате объединения ротация операционного и кассового персонала достигает, например, 50%, то это неизбежно ударяет по качеству обслуживания клиентов и по репутации банка.

Если это произойдет, то может реализоваться третий риск - потеря части клиентской базы.

НБЖ: Наверное, в данном случае речь, в первую очередь, идет о сохранении крупных клиентов? Сложно представить, чтобы массовый клиент ушел из банка только потому, что сменились операционисты.

Д. ОЛЮНИН: Вы зря думаете о массовом клиенте как о некоей аморфной массе. Практика показывает, что они достаточно чувствительны к качеству обслуживания. К тому же, зачастую массовый клиент - это участник зарплатных проектов, и, если он недоволен обслуживанием в банке, то работодатель может принять решение о переводе зарплатного проекта в другую кредитную организацию. И наш опыт, и опыт других банков показывает, что работодатели становятся более чувствительными в этом вопросе. Зачем ему дискомфорт в коллективе, вызванный сбоями в обслуживании в банке? Проще сменить расчетный банк, это сейчас не так уж дорого стоит.

Конечно, механизмы сохранения клиентской базы разные, они зависят от того, с какими группами клиентов мы имеем дело: крупными, малым и средним бизнесом или массовым клиентом. Мое твердое убеждение: следует уделять внимание всем этим группам, и для каждой из них подыскивать оптимальное решение.