Банки и компании Финансовой группы Лайф расположены в 65 регионах России. Как рассказывает CIO объединения Алексей ПИРОГОВ, несмотря на спад в экономике, участники Группы активно помогают стартаперам, удерживают показатели KPI и успешно реализуют технологичные проекты.

NBJ: Алексей, какие значимые ИТ-проекты были реализованы Финансовой группой Лайф в 2014 году, какие реализуются в настоящее время?

А. ПИРОГОВ: В 2014 году мы осуществили автоматизацию документооборота, связанного с хозяйственной деятельностью Группы. Наверное, это был первый опыт покупки, использования, локализации и внедрения Группой Лайф абсолютно нероссийского продукта, который до этого не был представлен на отечественном рынке. Поставщиком стала компания B-pack, мы работали непосредственно с французами. В связи с этим возникали и до сих пор иногда появляются некоторые сложности, которые тем не менее нам удается успешно преодолевать. 

Основной целью проекта было избавление от бумаги и сокращение до минимума электронного документооборота с контрагентами. Нам это удалось: сейчас нашим сотрудникам больше не нужно заполнять массу сопроводительных документов, самостоятельно производить расчеты – это делается одним-двумя нажатиями клавиш. Кроме того, автоматизация позволила значительно снизить трудозатраты бухгалтеров, оформляющих перечисленные бумаги.

В отношении документооборота в свое время нас вдохновил пример компании Cisco Systems, в которой за командировки сотрудников отвечало всего три человека. Мы стремились так же эффективно организовать процессы, связанные с оформлением различных документов. Важным этапом оптимизации документооборота стало введение автоматизации разных видов и перенос бухгалтерии из Москвы в регионы.

NBJ: Предполагаю, что продолжать разговор об электронном документообороте не имеет смысла, раз для Вас он в каком-то смысле вчерашний день.

А. ПИРОГОВ: Да, работая в территориально распределенной компании, мы давно задумались об этой проблеме – электронный документооборот функционирует у нас не менее десяти лет. В 2014 году мы пошли еще дальше и стали одним из первых банков, внедривших ЭЦП (электронную цифровую подпись. – Прим. ред.), сертифицировали ее в Минкомсвязи России, оформили все необходимые разрешения. В этом году вместе с B-pack продолжим проект по организации безбумажного взаимодействия с партнерами, в результате которого договоры, акты и счета будут подписываться дистанционно при помощи электронных ключей. 

Если вернуться к другим важным направлениям прошлого года, можно отметить проект по лидогенерации, суть которого состоит в том, чтобы, обработав и проанализировав имеющиеся данные о клиентах, выявить их скрытые потребности и предложить им продукты, которые им сейчас нужны. В качестве математического движка проекта мы используем продукт SAS. Благодаря запуску лидогенерации конверсия выявленных лидов в продажи достигла 15–17% для некоторых бизнес-направлений. Для менеджеров, которые работают с клиентами, лиды помещаются прямо в график работы на каждый день. В результате сотрудники знают, какому клиенту им нужно позвонить, какой продукт предложить.

Планы на 2015 год, конечно, не столь масштабны, поскольку основная работа по выбранным нами направлениям уже проделана. При этом главным критерием отбора проектов в этом году будет следующий: они должны приносить прибыль. Не просто окупаться и выходить в ноль, а «генерить» операционный доход, причем сразу же после реализации. Помимо приносящих прибыль на повестке дня в этом году у нас будет также проект по финансовому мониторингу.

NBJ: В последнее время эксперты часто обсуждают возможность импортозамещения в области информационных технологий. Возможно ли оно в полной мере и, если да, то в какой временной перспективе?

А. ПИРОГОВ: Финансовая группа Лайф – коммерческая организация, соответственно, нас никакие санкции не коснулись, и вопрос замены импортных ИТ-решений и «железа» на отечественные продукты перед нами не стоит. Если же рассуждать на эту тему в общем и целом, то должен сказать, что процесс импортозамещения западных поставщиков «железа» будет крайне тяжелым, потому что опыта, наработок и соответствующей производственной базы в нашей стране просто нет, азиатские же производители пока остаются темными лошадками. 

Что касается программного обеспечения, то здесь дела обстоят не лучше. Я не представляю, как можно заменить решения Oracle или программные продукты других известных компаний российскими разработками. Громких слов о том, что это возможно, много. Более того, из ниоткуда стали появляться ребята, которые утверждают, что их СУБД (системы управления базами данных. – Прим. ред.) не уступают решениям Oracle. Я даже пару встреч с ними проводил, но, к сожалению, к тому, что они предлагают, пока нельзя относиться серьезно.

NBJ: Получается, что ситуация безвыходная?

А. ПИРОГОВ: В некотором смысле да, и, на мой взгляд, лучше честно признать этот факт, чем утешать себя красивыми сказками и сладкими речами. Повторюсь, вариантов полноценного импортозамещения лично я не вижу, и в случае неблагоприятного развития ситуации российским банкам придется отказываться от поддержки того ПО, которое уже приобретено, и осуществлять поддержку своими силами. Правда, тут есть небольшое утешение: какое-то время проживут те версии решений западных разработчиков, которые у нас установлены сейчас. Поэтому в случае крайне неприятных ситуаций три-пять лет у нас в запасе есть.

NBJ: Между тем часто можно услышать, как российские вендоры говорят: дайте нам площадку для тестирования – и все у вас будет. Вы бы предоставили вендорам возможность тестировать те или иные решения в своей организации?

А. ПИРОГОВ: Дело даже не в том, чтобы предоставить или не предоставить тестовую площадку. Проблема глубже: я просто не вижу этих производителей. Сегодня на российском рынке производства обычных ПК осталось два-три игрока, хотя раньше их было в разы больше. Сложно представить себе, что на этой скудной почве можно хоть что-то быстро возродить. Если совсем не будет выбора – наверное, да. Но нам, скорее всего, будут предлагать китайские продукты, возможно, дополненные российскими комплектующими. Вот и вся история.

NBJ: Глава департамента ИТ одного из крупных банков рассказывал о принципе внедрения информационных новинок в банках: все ждут первого смельчака, а уже после идут на эксперимент сами. Бывали ли случаи, когда Группа выступала в роли смельчака?

А. ПИРОГОВ: Финансовая группа Лайф – как раз такой смельчак. В этом легко убедиться, если посмотреть на количество инвестиций, которые идут на различные «фишки», запуск новых продуктов и т.д.

Два года назад часть акционеров Группы стала учредителями венчурного фонда «Лайф.СРЕДА», созданного для поддержки стартап-проектов по всему миру. «Лайф.СРЕДА» три раза проводила конференцию «Деньги будущего», привлекала к участию большое количество людей. Фонд находит и оценивает перспективные инновационные проекты, инвестирует в лучшие из них, которые потом становятся доступны клиентам ФГ Лайф.

В частности, разработкой «Лайф.СРЕДЫ» стал сервис LifePAD, которым активно пользуются наши клиенты-предприниматели. LifePAD, созданный на платформе Android, объединяет в себе необходимые предпринимателям сервисы и приложения и представляет собой целую экосистему для ведения бизнеса.

Также фондом «Лайф.СРЕДА» был запущен платежный терминал для смартфонов и планшетов LifePay. Прибор, который устанавливается в слот для наушников устройства и позволяет принимать платежи с пластиковых карт, востребован клиентами-предпринимателями. «Фишка» в том, что устройства LifePay дешевле обычных POS-терминалов. Кроме того, с их помощью владельцы мобильного бизнеса, например таксопарков, могут расширить свои возможности и начать принимать к оплате карты.

NBJ: Достаточно ли внимания Вы уделяете клиентоориентированным ИТ: электронной очереди, терминалам самообслуживания, электронным кассирам, банкоматам cash-in, зоне обслуживания 24/7?

А. ПИРОГОВ: Обслуживание в наших отделениях организовано таким образом, что очередей у нас нет в принципе и, как следствие, нет потребности в электронных очередях. Например, если перед кассой вдруг образовалась очередь – сотрудники открывают дополнительную кассу, таким образом проблема перед нами даже не встает. Кроме того, в каждом отделении установлены видеокамеры – и head-офисы розничного и малого и среднего бизнеса имеют возможность отслеживать ситуацию на местах. 

Зоны обслуживания 24/7 у нас, безусловно, есть. Наши офисы организованы стандартным образом: сначала тамбур (в нем банкоматы и терминалы самообслуживания), далее – основной офис, который закрывается на ночь. Тамбур остается открытым круглосуточно.

Мы также экспериментировали с полноценными офисами, работающими круглосуточно. Один такой офис 24/7 находится в Саратове, он предназначен для представителей малого и среднего бизнеса. Однако выяснилось, что отделение не так востребовано предпринимателями, как мы ожидали. Наверное, это связано с тем, что дистанционные каналы – интернет-банк для физических и юридических лиц и мобильный банк – доступны круглосуточно, и предприниматель в любое время может осуществить операции удаленно.

NBJ: В крупнейшем японском банке появились человекообразные роботы. Как Вы думаете, сколько лет отделяет российские банки от подобных инноваций?

А. ПИРОГОВ: Если мы говорим о Москве, то здесь это уже есть. При входе в Сбербанк на улице Вавилова посетителей встречает эдакий монстр на колесах, который похож скорее на передвижной терминал: что-то говорит, показывает, предлагает вставить в него карточку. Если я не ошибаюсь, впервые такой робот был продемонстрирован Владимиру Путину на острове Русском. Мне и самому доводилось бывать на фабрике, где производят роботов. На мой взгляд, это игрушки для выставочных целей: если на экспозиции показывают офис будущего, в нем обязательно должен стоять подобный робот.

Что же касается практического использования, то его трудно себе представить. В городах присутствия банков ФГ Лайф люди вряд ли оценили бы робота в банке, сложно предсказать их реакцию. Кроме того, использование робота в небольших населенных пунктах едва ли будет экономически оправданным.

Говоря о серьезных изменениях в целом, хочу привести одно свое наблюдение: около семи лет назад я скептически относился к интернет-банку, а особенно к мобильному банку, не верил, что эти направления получат массовое распространение. Это было связано с тем, что клиенты банков Группы в то время даже с картами не очень дружили. У нас были реальные случаи, когда в дальних регионах, в небольших городах, люди снимали с пластиковых карт взятые в кредит деньги (карты выдавались в качестве бонуса при оформлении займа), после чего выбрасывали пластик в мусор как нечто одноразовое. «Деньги получил – карта уже не нужна», – так рассуждали они.

Сегодня все совсем не так: масштабы использования нашими клиентами интернет-банка, и даже в большей степени мобильного банка, растут в геометрической прогрессии. Могу предположить, что со временем интернет-банк утратит популярность, по крайней мере у физических лиц. У людей появляются смартфоны, другие гаджеты, в результате они все чаще обращаются именно к мобильному банку. То, что несколько лет назад еще нельзя было представить, сегодня стало даже не трендом, а уже пройденным этапом развития ИТ. Однозначно, будет что-то еще.

NBJ: Согласно исследованию компании USABILITYLAB в России не существует идеального интернет-банка. Вы готовы оспорить это утверждение?

А. ПИРОГОВ: Я считаю, что идеального интернет-банка не существует. По моему мнению, у нас очень хороший интернет-банк, в 2014 году он попал в ТОП-10 лучших по версии Markswebb Rank & Report и «Эксперт РА», но в некоторых моментах мы достаточно консервативны: к примеру, у нас нет возможности открывать депозиты дистанционно. Мне, как клиенту, было бы удобно проводить все без исключения операции через интернет-банк, но по разным причинам, в основном нетехническим, пока это невозможно.

NBJ: Вы планируете сворачивать какие-либо проекты в сфере ИТ из-за наступившего кризиса?

А. ПИРОГОВ: Мы планово завершили все проекты 2014 года без какого-либо сокращения финансирования, выполнили все KPI, которые перед нами ставились. На 2015 год проектов просто стало меньше. Реагируя на ситуацию в экономике, мы отложили до 2016 года реализацию ИТ-стратегии, разработанную в 2014 году совместно с компанией Gartner, и временно заморозили проекты, предусмотренные в стратегии. Она подразумевала несколько серьезных блоков: безопасность, культуру разработки и др. Эти направления существовали у нас всегда, но со временем возникла необходимость идти дальше, серьезно стандартизировать процессы в блоках информационной безопасности и собственной разработки. Пока данные задачи будут находиться в режиме ожидания. 

NBJ: Одним из основных трендов 2015 года эксперты считают развитие Big Data. Вы согласны с ними? Следует ли ему Финансовая группа Лайф?

А. ПИРОГОВ: Big Data был одним из наших проектов, и наш опыт показал, что значение этой технологии сейчас несколько переоценивают. Тем не менее нам удалось получить от больших данных заметную пользу: в принципе, проект тесно связан с другим направлением нашей деятельности, о котором я уже рассказывал, – лидогенерацией. Мы берем структурированные данные, как правило свои, анализируем их при помощи алгоритмов и математических моделей, определяем профиль клиента, перечень необходимых ему продуктов, события, которые могут с ним произойти, и на финальном этапе формируем лист предложений для субъекта. В принципе, Big Data – то же самое, только помимо внутренних данных используются еще и внешние данные, например из Интернета. 

Пока мы сфокусировались на математическом алгоритме формирования лидов на основе собственных, накопленных годами данных. Когда мы исчерпаем этот источник роста продаж, уровень конверсии начнет падать и эффективность лидогенерации снизится. Наверное, тогда появится смысл в привлечении дополнительных источников, в обогащении данных информацией из Интернета. Пока именно такого продукта у нас нет, хотя, наверное, за этим будущее: даже очень консервативные люди постепенно выходят в Интернет, я уж не говорю о поколениях Z и Y, которые только там и живут.

NBJ: С какими сложностями Вам, как руководителю, приходится сталкиваться чаще всего?

А. ПИРОГОВ: Самая большая сложность кроется в выстраивании взаимоотношений с людьми. Мне, как руководителю, необходимо налаживать коммуникации, находить со всеми общий язык, принимать и объяснять решения, которые могут кого-то не устраивать. Нужно постоянно договариваться. Структура Финансовой группы Лайф неиерархичная, в ней необходимо уметь продавать свои идеи и сотрудникам, и коллегам из смежных подразделений. Нужно объяснять на разных уровнях, для чего привлекаются ресурсы и как будет реализован конкретный проект. Поэтому, по сути, эффективные коммуникации – это и есть моя основная работа. 

NBJ: Какие бизнес-задачи стоят перед Вами в 2015 году?

А. ПИРОГОВ: Самая главная задача, которая стоит передо мной (я все-таки очень надеюсь, что кризис – явление недолгое, временное), – во время проседания в экономике сохранить то, что было наработано. Это касается инфраструктуры, созданной за последние три года. Я считаю, что это достаточно серьезная платформа, которая позволяет нам функционировать с большой надежностью, без сбоев. 

Также сейчас очень важно не потерять людей. Я говорю о том костяке, который позволит сохранить наработанные технологии, историческую совместимость поколений в разработке и во всем остальном, даст возможность резко «выстрелить», когда начнется экономический подъем.

Нужно подходить к каждой функции отдельно, анализировать, что может произойти после ее полного или частичного сокращения. Как правило, частичное сокращение функции позволяет быстро выстроить ее заново в случае необходимости. При этом полная ее ликвидация в некоторых случаях может привести к тому, что вас отбросит в развитии на многие годы назад, а восстановление потребует значительных денежных и временных инвестиций.