В условиях высоких процентных ставок привычные подходы к управлению финансами бизнеса меняются: стоимость заемного капитала заставляет компании внимательнее относиться к планированию денежных потоков. Раньше компании могли легко перекрыть кассовый разрыв или ошибку в расчетах доступным овердрафтом. Но сегодня кредит стал слишком дорогим удовольствием, способным за несколько месяцев сжечь всю маржинальность. В таких жестких реалиях управление ликвидностью — это больше не техническая работа бухгалтера, а главный фактор выживания бизнеса. Свободные деньги компании нельзя просто оставлять на счетах «до востребования», ведь они должны стать полноценной частью финансовой модели, где каждый рубль четко знает свое время, место и задачу. О том, как это реализуется на практике, рассказывает Валерий ЗОТКИН, генеральный директор АО «НИРУМ».

Как не поддаться иллюзии свободных денег

Часто руководство компаний совершает критические ошибки в учете и начинает тратить средства, которых на самом деле нет в свободном доступе. Вот две главные ловушки.

«Бумажная» прибыль

Это классический разрыв между отчетом о прибылях (P&L) и реальным движением денег (Cash Flow). В отчетах компания может показывать отличную рентабельность и уверенный рост продаж, однако в кризис клиенты начинают массово задерживать оплаты, пытаясь кредитоваться за ваш счет. В итоге прибыль есть, но она застряла в дебиторской задолженности или лежит в виде товара на складе. Из этих запасов нельзя выдать зарплату сотрудникам или заплатить налоги, поэтому формально прибыльный бизнес в один день может получить технический дефолт.

Инвестиционный лаг (целевые деньги ≠ свободные деньги)

Когда компания выпускает облигации или привлекает крупный капитал через ПИФы под конкретный проект, на счете временно появляется внушительная сумма. Главная опасность здесь — начать относиться к этому «навесу» как к финансовой подушке безопасности.

Помните: привлеченные извне средства не всегда можно рассматривать как свободную ликвидность. Возможности их использования зависят от условий финансирования и обязательств компании, и если потратить его на текущие операционные нужды, то в момент расчетов с подрядчиками по инвестпроекту операционный контур останется полностью пустым. Истинно свободные деньги бизнес может только заработать сам, очистив поток от долгов и обязательств.

4 фактора эффективного управления ликвидностью

Чтобы финансовая модель компании работала без сбоев, а казначейство не превращалось в рекламный отдел банковских депозитов, нужно внедрить четыре простых правила.

1. Жесткий контроль выплат

Высокая ставка делает любые операционные ошибки слишком дорогими. Штрафы, пени и падение кредитного рейтинга теперь стоят в разы больше, чем год или два назад. Поэтому компаниям нужно отказаться от мягкого помесячного планирования и перейти на жесткий платежный календарь в режиме «неделя в неделю». Казначейство должно одобрять любой исходящий платеж только тогда, когда под него есть гарантированный или уже фактически пришедший на счет приток денег в этот же мини-период.

2.             Динамический расчет буфера кэша

Дорогие деньги создают закономерное противоречие. С одной стороны, бизнесу нужна увеличенная подушка безопасности на случай форс-мажора, но с другой — держать миллионы на расчетном счете под 0% означает ежедневно терять огромную выгоду. Решить эту сложную задачу помогают регулярные казначейские стресс-тесты. Финансовый директор должен рассчитать неснижаемый остаток на основе волатильности выручки, чтобы определить сумму, которая точно покроет расходы компании, если три главных клиента одновременно задержат оплаты на две недели.

3.             Временные корзины

Казначейство должно разделить весь массив свободных денег по строгим срокам использования. Обычно создают три корзины: ультракороткую (деньги на расходы в ближайшие 1–7 дней), краткосрочную (от недели до месяца) и среднесрочную (кэш на крупные квартальные или налоговые выплаты). Под каждую корзину финансисты индивидуально подбирают свой класс инструментов. Это надежно защищает от ситуации, когда компании срочно требуются оборотные средства, и ей приходится закрывать долгосрочный инструмент раньше времени с потерей всей накопленной доходности.

4.             Ультраконсервативный риск-профиль

Высокие ставки на рынке рождают много соблазнительных предложений с огромной доходностью. Но корпоративный кэш — это не венчурный капитал. Главная задача казначея — обеспечивать максимальную сохранность средств и необходимый уровень ликвидности, а не заработать на опасных спекуляциях. Избыточную ликвидность целесообразно размещать с учетом допустимого уровня риска, сроков использования средств и финансовой политики компании. Среди возможных инструментов — инструменты денежного рынка (например, РЕПО с Центральным контрагентом), овернайты или краткосрочные продукты в системно значимых банках.

Перестройка процессов: ищем кэш внутри компании

Чтобы не сжигать капитал на дорогие кредиты, компания должна перестроить внутренние процессы и ускорить оборот собственных денег. Для этого используют 3 главных инструмента:

1. Динамическое дисконтирование. Предлагайте клиентам скидку за досрочную оплату. Дать небольшой дисконт прямо сейчас экономически выгоднее, чем брать дорогой овердрафт в банке для покрытия очередного кассового разрыва.
2. Оптимизация логистики и складов. Снижайте объемы складских запасов и переходите на поставки «точно в срок». Высвобождая кэш, который раньше мертвым грузом лежал в товаре на складе, компания получает необходимые оборотные средства без помощи банков.
3. Жесткий аудит инвестпрограмм (CapEx). В эпоху дорогих денег финансовый директор становится главным цензором. Нужно временно заморозить проекты с долгим сроком окупаемости и отдать абсолютный приоритет тем улучшениям, которые способны принести живой положительный денежный поток уже завтра.

Резюме

Жесткая политика Банка России выполняет важную макроэкономическую роль — она охлаждает избыточный кредитный рынок, но одновременно учит реальный сектор жесткой финансовой дисциплине.

В эпоху высоких ставок побеждает не тот бизнес, который умеет привлекать огромные раунды дорогого финансирования или выпускать облигации ради масштаба. Выигрывают компании с высоким качеством управления внутренним денежным потоком. Победа останется за теми, кто превратил управление ликвидностью в гибкую автоматизированную систему и научился защищать себя от кассовых разрывов исключительно за счет собственных ресурсов.