Осенью 2008 года стало ясно, что мировой кризис достиг России. Межбанковский рынок истощился, сформировалась тенденция к бегству капиталов из страны. В октябре и ноябре стали отрицательными темпы роста вкладов частных лиц. При этом сильнее всего из-за потерь по вкладам частных лиц и компаний пострадали негосударственные банки. Теперь перед ними встает вопрос: как выжить и что сделать для восстановления утраченных позиций?

КРИЗИС КАК СПИРАЛЬ

Компании в России, как и на многих быстро развивающихся рынках, строились в основном на моделях бизнеса, ориентированных на рост и подразумевающих легкий доступ к финансированию. Фокус на эффективность и рентабельность был куда меньшим. Из-за этого сокращение предложения в сфере долгосрочного и краткосрочного кредитования постепенно, но все сильнее ухудшает финансовое положение компаний. Экономически разумным шагом для банков, ожидающих дальнейшего роста числа дефолтов, станет дальней шее ужесточение условий кредитования. Если это произойдет, ситуация быстро ухудшится и начнет развиваться вниз по убийственной спирали: ужесточение условий кредитования – бедственное финансовое положение компаний – бедственное финансовое положение банков – дальнейшее ужесточение условий кредитования.

ЧТО БУДЕТ С БАНКАМИ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ?

Что будет с банками в новых условиях? Влияние этих событий на банки будет многообразным. Вот лишь три из возможных гипотез:

•Рецессия будет глубокой даже при самом лучшем сценарии. Подъем предположительно начнется не раньше второй половины 2010 года, согласно менее оптимистичным сценариям – намного позже.

•В 2009 году произойдет существенный рост доли неплатежей. Как показал недавний анализ, 11 из 17 отраслей в России не в состоянии обслуживать свои краткосрочные долги и кредитор скую задолженность из генерируемых ими операционных доходов, что означает риск роста банкротств, если ситуация с получением кредитов останется напряженной. Банкам придется адаптировать свои стандарты кредитования и управления рисками к этой изменившейся ситуации.

•Изменение ландшафта банковского сектора, включая дальнейшую консолидацию.

В течение трех лет после кризиса большая часть мелких российских банков исчезнет. Многие из них прекратят работу, многие банки среднего размера станут частью слияния. Моделирование показывает, что высока вероятность то го, что частных универсальных банков станет меньше, но они станут крупнее. Уцелевшие банки выйдут из кризиса более эффективными. Ритейл обретет большую важность по сравнению с корпоративным банковским сегментом. Обеспечение рентабельности сети отделений, а также повышение эффективности управления в регионах станет ключевым приоритетом. Государственные банки за время кризиса увеличат свою долю рынка в виде банковских активов, что вынудит частные банки создавать привлекательное рыночное предложение для целевых клиентских сегментов и применять свой опыт и знания в сфере создания продуктов.

15 МЕР ДЛЯ ЗАЩИТЫ БАНКОВ ОТ КРИЗИСА

Многие менеджеры сейчас спрашивают, каким образом они могут оптимально адаптировать свои приоритеты для преодоления кризиса, и как перейти от выживания к контролю над ситуацией. Совместно с международными банками, а также ведущими банками СНГ и Восточной Европы, мы разработали анти кризисную программу, в которую входят 15 мер.

Эти меры можно разделить на три направления (см. рис. 1): •Уровень 1: Обеспечение финансового здоровья – защитить банк для кратко срочного финансового выживания •Уровень 2: Защита существующего бизнеса – адаптировать деятельность банка к потребностям кризиса •Уровень 3 : Управление на перспективу – адаптировать бизнес-модель и портфель банка с учетом средне- и долгосрочной перспективы для достижения устойчивого конкурентного преимущества 3: Управление на перспективу – адаптировать бизнес-модель и портфель банка с учетом средне- и долгосрочной перспективы для достижения устойчивого конкурентного преимущества. В данной статье у нас есть возможность представить лишь краткий обзор наиболее важных мер: •Проверка на прочность и разработка плана чрезвычайных мер (меры 2 и 5) •Внедрение мер по быстрому снижению затрат и повышению организационной эффективности (меры 6 и 13) •Подготовка системы управления корпоративными рисками и ритейл-рисками (мера 7) •Использование возможностей ценообразования (мера 10) •Рассмотрение возможностей слияний и поглощений и осуществление интеграции (мера 14).

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ И РАЗРАБОТ КА ПЛАНА ДЛЯ ЧРЕЗВЫЧАЙНОЙ СИТУАЦИИ

Большинство банков, разрабатывая бюджеты и финансовые планы на 2009 год, столкнулись со значительными сложностями. Департаменты стратегии и финансов чувствуют себя так, как будто на них взвалили бесконечный сизифов труд – быстро меняющаяся среда требует постоянных обновлений исходных предположений и сценариев. Вместо того чтобы выделять все больше ресурсов на постоянное обновление существующих планов, мы рекомендуем разработать план для чрезвычайной ситуации.

Рисунок 2 поясняет эту концепцию. Ряд ключевых контрольных точек – на пример, стоимость рефинансирования, доля неплатежей или объемы изъятия вкладов – позволяет определить уровень кризиса и начать реализацию заранее определенного плана действий в сферах казначейства, управления риска ми, снижения затрат, изменения ценообразования, отчуждения активов и т.д. Должным образом реализованный план для чрезвычайной ситуации, воз можно, является самым мощным инструментом, поскольку он сочетает в себе сценарное планирование и анализ уязвимых точек с конкретными планами действий.

ВНЕДРЕНИЕ МЕР ПО БЫСТРОМУ СНИЖЕ НИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ ОРГАНИ ЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Поскольку кризис останавливает сильный рост, повышение эффективности и снижение затрат становятся приоритетными задачами для обеспечения рентабельности бизнеса. Сравнительный анализ российских банков показывает, что функции поддержки и бэк-офиса являются главной причиной неэффективности. При определении целевого снижения затрат и его внедрении следует рассматривать главный офис и сеть отделений в совокупности, поскольку в против ном случае сокращение штата на од ном уровне может вылиться в его увеличение на другом.

На рисунке 3 продемонстрирован потенциал снижения затрат в функциях поддержки и бэк-офиса на основе внешнего и внутреннего (в рамках самого банка) сравнительного анализа нескольких банков СНГ. В СНГ потенциал оптимизации зачастую может составлять до 40% в главном офисе и доходить до 80% в функциях поддержки в сети. При этом 20% этого потенциала для главного офиса и до 30% в функциях поддержки и бэк-офиса сети могут быть реализованы в краткосрочной перспективе (в течение трех месяцев) без существенного изменения методов работы. Реализация оставшегося потенциала может занять около 12–15 месяцев при жестком контроле внедрения изменений. Управление ритейл-рисками: моделируйте ожидаемые стоимости рисков. Например, ипотечное кредитование: по статистике, ипотека – это безрисковый продукт в течение первых шести месяцев контракта, риск достигает максимального уровня в течение 24 месяцев выплат. Исторически сложилось, что для любого российского банка риски по ипотеке практически не достигали пиковых значений в последние годы, так как существенный рост новых контрактов с невысокими уровнями риска компенсировал более высокие риски более старых контрактов в общем портфеле. Учитывая текущие ограничения роста, портфель ипотечных кредитов в сред нем будет состоять из более старых кон трактов, и в результате риск может вы расти даже более чем на 50% по сравнению с сегодняшним днем. Управление корпоративными рисками: вновь проверьте на прочность свои кредитные портфели для оценки уязвимости ваших должников к ключевым драйверам их бизнеса. В частности, стресс-тесты помогают ответить на вопросы, в какой степени падение спроса на продукцию компаний-должников или увеличение доли неплатежей по их дебиторской задолженности повлияет на возврат кредитов. Опыт прошлых кризисов говорит о том, что параметры риска должны быть скорректированы с учетом кризисной ситуации. В России стресс-тесты в лучшем случае охватывают сегмент очень крупных компаний, однако, поскольку 49% общего объема выручки корпоративного банковского сегмента приходятся на компании малого и среднего размера с оборотом от $1 до $200 млн, многим работающим в корпоративном сегменте банкам потребуются эффективные методы проверки на прочность и более мелких заемщиков.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Когда предложение и спрос на банковские продукты не совпадают, возникают возможности, лежащие в сфере ценообразования. •Используйте нехватку предложений банков по кредитованию, чтобы повысить базовые ставки и сборы •Рассмотрите возможность дифференцированного по регионам ценообразования и различного ценообразования для разного размера компаний. Уровни цен по базовым ставкам, а особенно по сборам, очень различаются не только по регионам России, но и в разных банках одного региона (см. пример 1 на рис. 4).

Хотя эффективное ценообразование в регионах требует тщательного и контролируемого из центра мониторинга конку рентной среды с учетом до 200 составляющих цены, оно таит в себе значительный потенциал прибыли. Опыт наших проектов в регионе показывает, что в одном только сегменте мало го и среднего бизнеса прибыли можно повысить на 35%! •Проведите диагностику своей стратегии ценообразования. Каково конкурентное положение вашего банка в плане базовой ставки (в отношении которой клиенты демонстрируют высокую чувствительность), а также по сборам с низкой чувствительностью клиентов (хотя низкая чувствительность отмечается не по всем сборам)? Нынешний кризис дает редкую возможность изменить состав ценообразующих составляющих в пользу сборов с низкой клиентской чувствительностью, что позволяет увеличить объемы выручки и повысить привлекательность предложения вашего банка по сравнению с предложениями конкурентов (см. пример на рис. 4).

ПЕРЕСМОТР ВОЗМОЖНОСТЕЙ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ
 

Уровни оценки стоимости российских банков в последний раз были такими низкими в начале этого тысячелетия. Отношение рыночной стоимости банков к балансовой снизилось с 3–5 всего год назад до 1 в настоящее время (и это при условии, что речь идет о платеже способных банках). Это ставит вопрос о влиянии кризиса на фундаментальную стоимость финансово-кредитных структур. Безусловно, это зависит от перспективности бизнеса каждого отдельно го участника рынка, но мы можем рас смотреть пример гипотетической банковской организации.

На рис. 5 показано, какой будет фундаментальная стоимость банка при двух различных сценариях кризиса. По первому сценарию кризис длится около трех лет, прибыльность и рост снижаются, но остаются позитивными, восстановление докризисного уровня происходит до того, как прибыльность и рост достигнут долгосрочных уровней. Дисконтированный денежный поток при таком сценарии все равно в 2,1 раза превосходит собственный капитал бан ка. Второй сценарий предполагает глубокую пятилетнюю депрессию с негативными показателями прибыльности и более низкими уровнями восстановления. При таком сценарии соотношение дисконтированного денежного по тока к балансовой стоимости все еще будет 1,0. Теперь давайте предположим, что нынешний уровень цен на банки, являющиеся потенциальными объекта ми поглощения, составляет 0,7 их собственного капитала (что эквивалентно цене на торгуемые банки на конец ноября 2008 года). Далее, если мы будем моделировать сделку исходя из сценария для кризиса четвертого уровня, то прибыль составит 1,0 – 0,7 = 0,3 собственного капитала целевого банка (без учета затрат на реструктуризацию и эффекта синергии). Но насколько устойчива прибыль от такой сделки? Как по казано на рисунке 5, если уровень новых и неожиданных невозвратных кредитов превысит 7% кредитного портфеля целевого банка, то сделка ста нет убыточной, а такой уровень невозвратных кредитов вполне вероятен для сценария кризиса четвертого уровня. В заключение следует отметить, что нынешний период может показаться удачным временем для слияний и поглощений тем, кто может их себе позволить. Однако в зависимости от видения кризиса даже при нынешнем низком уровне цен такие сделки могут оказаться убыточными. Поскольку должная комплексная оценка состояния компания зачастую неосуществима, возможно, стоит подождать несколько месяцев, пока условия на рынке не станут еще более жесткими для многих компаний, с тем чтобы оценить кредитные риски потенциально го объекта поглощения.