Минувший год получился для НРБ содержательным и насыщенным. Банк успел поучаствовать в двух очень разных проектах оздоровления тонущих структур, открыть почти 20 филиалов и оперофисов, отпраздновать 15-летний юбилей и по итогам шести месяцев показать шестой результат по прибыльности. Председатель правления Национального резервного банка Аркадий Колодкин объяснил, чем частичная санация лучше полномасштабной и почему приобретенный опыт, пусть даже негативный, ценнее материальной выгоды.

И ГРЯНУЛ ГРОМ

НБЖ: Кризису в России исполнился год. Можно утверждать, что он чему-то научил нашу страну, экономику, банковский сектор? Или уроки были даны, но не выучены?

А. КОЛОДКИН: Кризис в России - больше чем кризис, это, наверное, единственная возможность для русских людей посмотреть на себя критически. То самое сырьевое проклятие, о котором недавно говорил Алексей Кудрин, действительно висит над страной. И нашему кризису - не год: кризисные явления в экономике зрели в течение нескольких лет. Они, в принципе, никуда не исчезали со времен спадов 95-го, 98-го, 2004 годов, просто на них не хотели обращать внимания.

Да, на протяжении всех 2000-х активно обсуждалось, что отечественная банковская система слабая, что она нуждается в реформе, в докапитализации, что потребности российской экономики не покрываются банковской сферой. Но сделано ничего не было. Кроме того, что государство накануне глобальной рецессии фактически исключило российские банки из процесса кредитования экономики. Существовало два параллельных измерения: изъятые из экономики средства оседали в фондах национального благосостояния, потом размещались в американских банках и, наконец, трансформировались в дешевые западные кредиты, выдаваемые нашим крупнейшим госкомпаниям. Ни российские частные банки, ни средний и малый бизнес, а значит, и больший по числу занятости сегмент российской экономики, доступа к этим средствам не имел. Эта часть экономики словно жила в своем мире - мире коротких денег и относительно дорогих ресурсов. И все эти перекосы стали совершенно очевидны в кризис, когда американцы вдруг перестали давать русские деньги в долг русским же компаниям, и оказалось, что нам нужно что-то менять. И это что-то лежит в поле сознательной государственной политики по развитию банковской сферы.

НБЖ: Какие предпринятые действия считаете эффективными?

А. КОЛОДКИН: За год действительно произошли перемены: появились программы поддержки российских банков, изменилась политика инвестирования и размещения госсредств. Решение поддержать банковский сектор, не допустить оттока капитала и резкой девальвации рубля - все эти меры были однозначно действенными.

Были резко увеличены гарантии по вкладам населения в банках, что воспрепятствовало катастрофическому оттоку клиентов, была произведена адресная поддержка попавших в трудное положение кредитных структур. Вообще стоит отметить небывалую активность ЦБ на денежном рынке. Банкам было предложено несколько инструментов для рефинансирования. Весь этот комплекс мер позволил нам пройти через самую острую фазу и не допустить фактически развала финансовой системы страны. Это и есть главное достижение кризиса - государство обратило внимание на то, что пора от деклараций о намерениях переходить к делам. Правда, пока оно только задумалось, как же должна выглядеть государственная политика в отношении финансового сектора.

НБЖ: Многие обвиняли государство в том, что идет поддержка избранных банков…

А. КОЛОДКИН: Да, это так: в стартовой фазе кризиса банки с госучастием посредством господдержки получили колоссальное преимущество. Их допуск к ресурсам был максимально облегчен, и все, кто хотел получить поддержку, получили ее в считаные дни. Некоторые частные банки, которые тоже рассчитывали на госсредства, находятся в процессе их получения до сих пор. Конечно, назвать это равноправием нельзя.

Но был более пугающий момент -когда в ноябре-декабре через каналы государственной власти и органы местного самоуправления достаточно активно начали продвигать идею перевода предприятий госсектора на обслуживание в госбанки. Губернатор собирал совещание и говорил: «У нас есть Сбербанк и Внешторгбанк, переходите на обслуживание туда». Когда эти факты получили документальное подтверждение, достаточно быстро сработали банковские ассоциации. Вопрос был вынесен на рассмотрение ЦБ, а потом и от руководства страны мы услышали, что конкуренцию никто не отменял. И весной ситуация выправилась. А что касается неравноправного доступа к ресурсам, то все так и осталось. Извечная российская проблема -государство патронирует собственные интересы не на равных с другими игроками условиях.

ВСПОМНИТЬ ВСЕ

НБЖ: Если отмотать время назад и проследить все этапные моменты за этот год - принятые решения, совершенные действия, - можно сказать, что все было правильно и ничего принципиально изменить не хотелось бы?

А. КОЛОДКИН: Стоит отметить, что мы, в отличие от органов власти, которые до последнего ассоциировали Россию с «тихой гаванью», смогли гораздо раньше сориентироваться и понять, что кризис не за горами. С начала зимы 2007-2008-го иллюзий по этому поводу у нас уже не было. Что мы предприняли? Во-первых, накопили определенный запас ликвидности, прошлой осенью это позволило нам достаточно спокойно пережить отток вкладчиков и напряженность первых месяцев рецессии. Во-вторых, мы резко изменили отношение к кредитной политике. Ведь основа нашего кризиса не в американских и не в общемировых, а в чисто российских проблемах. Увлеченные погоней за клиентами, отечественные банкиры нарушили основные принципы кредитования: загнали требования по кредитам ниже минимально допустимых, процентные ставки опустили ниже адекватной оценки рисков. На рынке царила кредитная эйфория, и все это аукнулось ростом «плохих» долгов. Еще в конце 2007-го мы отказались от ипотеки без первоначального взноса, начали ужесточать требования к заемщикам и плавно повышать ставки, идя в разрез с рыночными тенденциями. Затем отказались от долгосрочных инвестиционных кредитов.

НБЖ: Посчитав их излишне рискованными?

А. КОЛОДКИН: Да. Мы понимали, что рынки перегреты, и на том этапе принимать решения о трех- и пятилетних инвестиционных проектах, например, по увеличению добычи нефти, недальновидно. Во все подобные бизнес-планы закладывалось, что цены на сырье останутся на прежнем уровне или даже подрастут. А в то, что в ближайшие годы нефть будет стоить $150, нам как-то совсем не верилось. В итоге рискованных кредитов, выданных накануне кризиса, у нас оказалось незначительное количество. И сейчас головной боли по их обслуживанию мы не имеем. Кстати, то, что мы заранее сумели перестроить процедуры, в том числе и в деле оценки риска, позволило нам не останавливать кредитование. Мы продолжали активно выдавать займы и в сентябре-ноябре прошлого года, когда многие банки просто остановились. Как потом показало развитие ситуации, мы не учли многого, были допущены определенные ошибки, но в принципе - и это главное - мы были готовы к новым условиям.

НБЖ: Какие ошибки были допущены?

А. КОЛОДКИН: Мы не до конца оценили глубину экономического спада. Думали, что он будет относительно краткосрочным и менее болезненным. Сейчас уже понятно, что кризис - это всерьез и надолго, и только тактическими движениями преодолеть его последствия не удастся. Нужны серьезные изменения, возможно, даже стратегические.

ГОНКА БЕЗ ПРИЗОВ?

НБЖ: Какой опыт НРБ получил в истории с банком «Российский Капитал»? Принятое решение о его санации еще до вступления в силу соответствующего закона оправдало себя в итоге?

А. КОЛОДКИН: Этот опыт помог нам сделать много полезных выводов, в частности, о том, что кризис - явление закономерное. Как только мы пришли в «Российский Капитал» и увидели реальную ситуацию в банке, то поняли: кризис только ускорил конец этой организации. Причины ее краха - не глобальная рецессия, не обвал на финансовых рынках, а деятельность и конкретные управленческие ошибки прежнего руководства. Например, там применялась специфическая кредитная политика, направленная на удовлетворение потребностей не клиентов, а владельцев. Руководство затевает новый проект, банк его кредитует - понятие о рисках отсутствует в принципе.

НБЖ: Известно, что собственники «Рос-Капа» сами обратились к вам с предложением о поглощении. Не выгоднее ли им было по-тихому «завалить» банк, чем искать новых акционеров, просить государство о помощи и тем самым оказываться в зоне пристального внимания госорганов?

А. КОЛОДКИН: Сейчас, оглядываясь назад, многое, конечно, видится в другом свете. Я думаю, на тот момент владельцы банка, безусловно, питали иллюзии о возможности сохранить свой бизнес - уступив контроль, но оставшись в том или ином качестве в проекте. На начальной стадии переговоров мы против этого и не возражали. Сейчас, думаю, они уже поняли, что для них действительно лучше было бы тогда все по-тихому «свернуть» и спрятать концы в воду.

НБЖ: Почему НРБ все-таки решился на эту явно рискованную сделку?

А. КОЛОДКИН: Еще до начала кризиса мы приняли решение о расширении региональной сети банка. Когда в сентябре 2008-го к нам обратился «Российский Капитал», который на тот момент обладал 53 региональными подразделениями, предложение показалось нам весьма заманчивым. Мы прошли стадию переговоров за три недели - с точки зрения рынка M&A, где подобные сделки осуществляются за год-полтора, это очень быстро, но с точки зрения того, что творилось на рынке прошлой осенью, крайне медленно. Ситуация менялась каждый час: с утра мы о чем-то договаривались, а к вечеру понимали, что половина наших договоренностей не имеет никакого смысла. Упущенное время серьезно сказалось на состоянии банка. Фактически мы получили руины. На стадии переговоров же сделка казалась обоюдовыгодной.

НБЖ: Почему в итоге вы отказались от участия в оздоровлении «РосКапа»? И мог ли быть реализован какой-то другой сценарий развития событий, если бы государство более оперативно внесло в закон о санации поправки, касающееся банков, спасенных до его принятия?

А. КОЛОДКИН: Мы от дальнейшей санации и не отказывались. Но настаивали на продлении срока господдержки: она нам давалась на год, а это абсолютно не тот срок, за который можно что-либо сделать. Агентство по страхованию вкладов сейчас получило поддержку на пять лет - вот это более адекватно. Второй момент - сумма, на которую мы изначально рассчитывали, была уменьшена, поскольку на тот момент она показалась регулятору нереалистичной. Впоследствии именно в таком объеме средства и были предоставлены АСВ. Ну и сам инструмент санации в виде кредитов - совсем не то, что требовалось. Сейчас АСВ внесло сумму финансовой помощи в капитал, что НРБ как банк себе позволить не мог.

Почему было принято решение о замене санатора, не знаю. Решение государственное. Возможно, когда было горячо, радовались любому желающему принять участие в процессе оздоровления. А когда ситуация успокоилась, решили, что большие деньги на большие сроки отдавать в частный банк - не лучшее решение. Но мы не расстроились, потому что на тот момент уже прекрасно понимали, что восстановление «Российского Капитала» - долгая история с неоднозначным финалом.

НБЖ: В случае с «Электроникой» вы поучаствовали в так называемой частичной санации. Это более адекватный инструмент?

А. К0Л0ДКИН: Это самый передовой из существующих ныне в мире методов санации. Риторика по поводу его несправедливости абсолютно неоправданна. Именно по такому сценарию на Западе проводятся все санации: новый владелец приобретает вкладчиков проблемной структуры вместе с активами на эквивалентную сумму и не берет на себя все накопившиеся в банке колоссальные проблемы. Несоизмеримые риски для инвестора. Для вкладчиков же банка сплошные плюсы - обязательства передаются быстро и в полном объеме.

НБЖ: Что банк получил от этой сделки? Только ли филиалы и базу клиентов? Стоила ли в принципе игра свеч?

А. К0Л0ДКИН: И в случае с «Электроникой», и в случае с «Российским Капиталом» никакого материального выигрыша мы не получили. С одной стороны, государство ввело достаточно жесткие правила игры, с другой -качество активов, которые мы приобрели, оказалось ниже, чем мы изначально предполагали. Но мы получили бесценный опыт. При поступательном движении в спокойные периоды на приобретение такого опыта требуются годы. А здесь все происходило молниеносно.

К тому же в нашей стране, к сожалению, не существует быстрой возможности приобрести филиал. У нас был подобный опыт, и процесс в итоге занял целый год. А открытие полноценного филиала с нуля обычно занимает около семи месяцев. Так что быстро получить офисы хоть с какой-то клиентской базой было для нас колоссальным подспорьем в нашей работе по развитию региональной сети.

НБЖ: Но вы же в этом году открывали новые офисы и на собственной базе. Как это удавалось в то время, когда многие банки как раз закрывали подразделения?

А. К0Л0ДКИН: Мы попытались не упустить открывшиеся в кризис возможности: на фоне волны массового закрытия офисов смогли подхватить несколько проектов в хорошей стадии готовности. Такой вольницы в 2008 году не было и в помине. Плюс - упавшие цены на недвижимость значительно снизили затраты.

НИКАКИХ ИЛЛЮЗИЙ

НБЖ: Не исключаете ли для себя возможность в дальнейшем поучаствовать в санации? Присматриваетесь ли вы к каким-то банкам?

А. К0Л0ДКИН: Не думаю, что сама санация продолжит существование в долгосрочной перспективе. И уж точно уверен, что она не будет сколько-нибудь интересна для частного инвестора, если только это не частичная санация. А к слияниям и поглощениям мы готовы. Слабость нашей банковской системы оставляет ее уязвимой, потому волна консолидаций, весьма вероятно, прокатится по сектору. И здесь мы открыты к предложениям. До кризиса подобные переговоры были неконструктивны: у банков были неадекватные представления о собственной стоимости.

НБЖ: Коснулась ли вас в серьезной степени проблема №1 для банковского сектора - рост просроченной задолженности?

А. К0Л0ДКИН: Да, проблема такая есть, но она точно не станет тем фатальным событием,  которое может привести к остановке банка. Рост просрочки является контролируемым. Кроме того, акционеры приняли решение за счет участия в программе субординированных займов докапитализи-ровать НРБ. Так что мы гарантированно справимся с ростом «плохих» долгов.

С другой стороны, на рынке обозначились некоторые тенденции, которые еще предстоит проанализировать. Во-первых, странно повело себя государство, попытавшись обвинить во всех бедах банкиров и подталкивая заемщиков к невозвращению кредитов. Во-вторых, есть много других сложностей. Система регистрации залога отсутствует. Правоохранительные органы откликаются на просьбы банков вяло. Суды рассматривают одно и то же дело по девять месяцев. Так что необходимо изучать этот опыт и вносить колоссальные изменения в законодательное обеспечение кредитного процесса. Есть и другие интересные тенденции - готовность и неготовность банков говорить правду о себе. Мы приняли твердое решение, что в отношении «плохих» кредитов ничего не приукрашиваем и никаких иллюзий вокруг этого не создаем.

НБЖ: Для вас как топ-менеджера кризис - это интересное время или вы предпочли бы работать на растущем рынке?

А. К0Л0ДКИН: Вопрос, не предполагающий однозначного ответа. С одной стороны, ответственность за бизнес и за коллектив, насчитывающий несколько тысяч человек, заставляет хотеть, чтобы время было спокойное и в будущее смотрелось с оптимизмом, легко и непринужденно. С другой стороны, профессионалу интересно работать в кризис. Потому что сейчас нельзя открыть учебник на 57-й странице и сделать так, как там написано. Вы ежесекундно анализируете ситуацию и принимаете нестандартные решения. Для профессионала кризис - то, о чем только можно мечтать.