Вице-президент по банковским информационным технологиям, СЮ Пробизнесбанка Алексей ПИРОГОВ и заместитель директора Сервисного центра по развитию аутсорсинга компании «Инфосистемы Джет» Владислав АНУФРИЕВ в интервью НБЖ рассказали о постепенном расширении сотрудничества в области аутсорсинга, о своих взглядах на проблему аутсорсинга на банковском рынке.

НБЖ:   Что   представляет   собой   ИТ-стратегия Пробизнесбанка?

А. ПИРОГОВ: ИТ-стратегия Пробизнесбанка, как и всей Финансовой Группы Лайф,     была разработана с участием компании Gartner и принята в середине 20io года. Мы реализуем эту стратегию для улучшения ИТ-процессов в Группе. Перед ИТ Группы в 2012 году стоит несколько целей, наиболее важная из которых -это обеспечение надежности работы и масштабируемости систем. Финансовая группа развивается стремительными темпами. Это приводит к увеличению количества отделений и пользователей систем, которые должны справляться со все возрастающей нагрузкой.

НБЖ: Как складываются взаимоотношения бизнеса и ИТ в Пробизнесбанке?

А. ПИРОГОВ: Я считаю, что в нашем банке существуют механизмы сближения задач бизнеса и ИТ. Этому способствует внедренная система хозрасчета. ИТ-подразделения имеют сервисные соглашения (SLA) на все услуги, которые предоставляют. SLA определяют все условия взаимодействия с заказчиком: качество услуг, стоимость, время выполнения работ, ответственность, штрафы и т.д. К подразделению, не выполняющему условий соглашения, применяются штрафные санкции. И наоборот, если предоставление каких-то услуг или выполнение работ приводят к дополнительным выгодам для бизнеса, могут быть выплачены бонусы.

В Группе внедрена система BSC, согласно которой каждая бизнес-единица имеет собственные карты индикаторов. Все карты должны быть согласованы между собой. Если перед ИТ, например, стоит задача обеспечить надежность развития того или иного бизнеса, то и бизнес решает точно такую же задачу. Мы совместно отвечаем за достижение цели.

НБЖ: В банке сложилась практика, согласно которой на обслуживание внешним компаниям передаются те или иные бизнес-задачи. Оправдывает ли себя такая практика, что она дает банку?

А. ПИРОГОВ: Нельзя сказать, что практика уже полностью сложилась. Мы готовы передать на обслуживание любые процессы за исключением тех, решение которых будет реально сдерживать развитие бизнеса. Внешний аутсорсер обеспечивает гибкость подхода к задаче хуже, чем внутренние подразделения ИТ. Однако все, что имеет отношение к надежности, регламентным работам, поддержанию масштабируемости решений, мы отдаем на аутсорсинг.

Я уверен, что будущее за аутсорсингом. К сожалению, в России пока сама культура ИТ не очень готова к тому, чтобы работать по аутсорсинговым моделям.

НБЖ: По каким принципам, критериям вы выбираете компании-аутсорсеры для сотрудничества?

А. ПИРОГОВ: Отмечу, что на рынке существует не так много компаний, которые действительно готовы предложить эффективную схему взаимодействия. Я бы выделил три типа организаций, предлагающих свои услуги по аутсорсингу. Первый тип - это достаточно маленькие компании, как правило кэптивные, тесно связанные с какой-то структурой. Возможно, они и научились выполнять какие-то работы, но исключительно в рамках «материнской» структуры. С ними сложно общаться. Такой партнер не вызывает доверия хотя бы в силу своих довольно скромных масштабов. Ведь любое невыполнение условий SLA как минимум должно быть поддержано материально, с чем у небольших организаций серьезные проблемы.

Вторая группа аутсорсинговых компаний - это организации международного уровня. Такие компании предлагают себя в качестве генерального подрядчика, который в дальнейшем нанимает для выполнения работ другие организации, а ресурсы самой компании нам недоступны или очень ограничены в использовании.

Мы пользуемся услугами третьей группы компаний, которые действительно работают на отечественном рынке и знают российскую действительность. Российский рынок имеет свои подводные камни, на нем по-иному расставлены акценты. Например, у нас большое количество регулирующих органов, с которыми необходимо взаимодействовать.

Выбирая компанию для сотрудничества, мы пришли к выводу, что на рынке не так много достойных игроков. И одним из этих надежных и эффективных партнеров является компания «Инфосистемы Джет».

НБЖ: Как складывалась история сотрудничества Пробизнесбанка и компании «Инфосистемы Джет»?

А. ПИРОГОВ: Наше сотрудничество началось в 2007 году. У нас шел процесс замены банковской системы, мы переходили на АБС RS-Bank v.6, для работы которой требовалась новая промышленная технологическая платформа. В Группе не было специалистов для обслуживания и поддержки данного программно-аппаратного комплекса. У нас было два варианта решения проблемы: создавать компетенцию с нуля внутри, обучая наших сотрудников и выстраивая заново процесс обслуживания, или найти партнера на рынке с опытом решения таких задач на аутсорсинге. Исследовав рынок, мы отобрали несколько компаний. Условия тендера были очень жесткими из-за критичности работы системы для Группы в целом. Тендер выиграла компания «Инфосистемы Джет», предложив лучшие условия по качеству, срокам и стоимости услуг.

После определенного опыта сотрудничества с компанией «Инфосистемы Джет» у нас появилось к ней доверие. Постепенно мы пришли к заключению договора на поддержку оборудования под АБС и для других информационных систем Группы.

В. АНУФРИЕВ: Мы работаем с Пробизнес-банком уже пять лет. Наше сотрудничество в 2007 году началось с того, что в банке происходил процесс внедрения систем, и ему нужны были компетенции и аварийное администрирование. Мы проработали в таком режиме год. Случился кризис, и на этой волне, как ни странно, в октябре - ноябре 2008 года наш проект расширился. Мы взяли на себя ответственность за работоспособность оборудования под АБС вплоть до уровня систем управления базами данных (СУБД).

Можно сказать, что ядро основного проекта составляет сопровождение двух систем - интернет-банкинга «Интербанк» и АБС RS-Bank. Далее к этому ядру проектов, сложившемуся еще в 20о8 году, по той же идеологии пристыковывались работы по дополнительным системам.

В настоящее время мы полностью обеспечиваем эксплуатацию АБС, про-цессинга, «Интербанка» и ряда унаследованных систем, включая мониторинг и администрирование от уровня оборудования до уровня СУБД.

НБЖ: В свое время банк принял решение отдать на сопровождение наиболее критичную систему - базу под АБС. Почему было принято такое решение?

А. ПИРОГОВ: Главная причина - в банке не было компетенции для выполнения данной задачи. Я считаю, что для использования оборудования Enterprise-уровня необходимо набрать очень серьезную команду специалистов и постоянно держать их в тонусе, обучать, давать практическую работу. Однако у одного отдельно взятого заказчика не так много проблем. Безусловно, в начале они бывают, но с течением времени ситуация нормализуется, и получается, что специалисты, если они в штате банка, не загружены работой.

Держать собственных сотрудников -слишком дорогое удовольствие. Поэтому мы идем по пути минимизации расходов. Это тоже важный фактор для перехода на аутсорсинг.

НБЖ: Расскажите об этом проекте: каковы его основные этапы, в чем особенности?

А. ПИРОГОВ: Первый этап длится до сих пор - это перевод четырех банков, включая пять филиалов, на новую АБС. Фактически эти работы уже завершены. Сейчас мы вышли на следующий уровень: апгрейдим Enterprise-решение, увеличиваем кластеризацию, надежность.

Особенность данного проекта заключается в том, что в нем участвуют три стороны: Пробизнесбанк, «Инфосистемы Джет» и компания, специализирующаяся на банковских программных системах и приложениях.

В условиях, когда аутсорсингом систем одного заказчика занимаются две независимые друг от друга компании, очень важно составить подробный регламент, учитывающий интересы всех сторон. Первоначально на этапе разработки SLA все три организации заранее договорились и четко разграничили зоны ответственности, составили детальные описания всех процессов, процедур и части операций, выполняемых интегратором по требованиям заказчика с привлечением производителя прикладного ПО.

В настоящее время перед нами стоит задача-максимум на текущий год -создать некий конгломерат, партнерство, чтобы компании-аутсорсеры не пытались найти границу ответственности, что как раз является очень серьезным препятствием для эффективной работы. Я считаю, что границ не должно быть вообще, ответственность по проекту должна быть совокупной. Причем это касается не только проекта по RS-Bank. Сейчас, например, мы очень активно прорабатываем подобный уровень партнерства по интернет-банку. Надеюсь, что в ближайшее время придем к взаимному соглашению. Возможно, пока сложно представить, как реально будет выглядеть такое партнерство. Но мы ищем способы реализации данной задачи, поскольку это требование нашего главного акционера. Позиция банка такова: только в партнерстве можно получить серьезную value (ценность, стоимость, абсолютную величину) проекта.

В. АНУФРИЕВ: По ходу проекта возникали сложные моменты, например, произошла миграция СУБД с одной архитектуры на другую, что представляет собой достаточно трудоемкую операцию.

В первое время возникали также разногласия между нами и поставщиком прикладного решения. Для успешного сотрудничества проектная команда из специалистов обеих компаний разработала детальный регламент взаимодействия, описывающий все зоны ответственности, порядок действий при решении рабочих вопросов и т.п.

Мы действительно идем к совокупной, консолидированной ответственности по проектам, к разрешению всех идеологических противоречий между разработчиками и эксплуатантами. Если каждая авария, каждый сбой одинаково сильно ударят и по внедренцам, и по эксплуатантам, то обе стороны будут в значительной степени заинтересованы в решении общей проблемы.

Так, по «Интербанку», выбранному в качестве фокусной точки, мы начинаем действовать по новой методологии, пытаемся договориться с поставщиком решения нести совокупную ответственность. Если опыт будет успешный, то я думаю, это будет реплицироваться на другие проекты.

НБЖ: Как бы вы определили итоги проекта?

В. АНУФРИЕВ: Мы целиком мониторим систему, администрируем ее, осуществляем резервное копирование, занимаемся модификациями, устраняем аварии. Другими словами, эксплуатация ядра ИТ-инфраструктуры банка от уровня «железа» до уровня СУБД находится, как я уже говорил, в зоне ответственности нашей компании. У заказчика в этом месте нет инженеров, а есть только архитекторы и менеджеры систем. При этом система растет, и оценить ее масштабы можно, посмотрев на количество заявок, которые мы обрабатываем. За гон год их было порядка 2300 - а это почти 200 заявок ежемесячно.

НБЖ: Как вы считаете, может ли работа аутсорсера привносить некоторые неудобства для банка?

A.  ПИРОГОВ: Безусловно, при любом инциденте у бизнеса возникает соблазн перевести всю ответственность на аутсорсера. Порой можно слышать разговоры о том, что до прихода аутсорсера все было хорошо, а сейчас стало хуже. Мы уже не один раз разбирали подобные инциденты и пришли к выводу, что это не более чем эмоции. Те, кто говорит, что аутсорсер привносит проблемы, просто забывают о трудностях прошлого. Я считаю, что аутсорсинг делает жизнь более регламентированной, простой, понятной.

НБЖ: Общеизвестно, что банки в России неохотно отдают какие-либо проекты «на сторону». И тем не менее наиболее технологически продвинутые кредитные организации переходят на аутсорсинго-вые модели работы. Как вы думаете, почему складывается такая ситуация? Исходя из вашей практики - насколько вообще востребован ИТ-аутсорсинг в банках?

B. АНУФРИЕВ: Проблема в том, что банки -это консервативные, инертные учреждения, они очень внимательно выбирают подрядчиков. Подобная практика целиком и полностью оправдана, потому что организации, оперирующие деньгами и рисками, просто обязаны быть такими.

Хочу отметить, что Пробизнесбанк в этом плане - довольно прогрессивная организация. Пробизнесбанк отдал на аутсорсинг часть инфраструктуры, образующей ядро системы. Понятно, что если случаются проблемы с инфраструктурой, то работа просто останавливается. Другие кредитные организации передают на аутсорсинг менее значимые «участки», например, рабочие места в филиалах, что, конечно, менее критично в случае возникновения инцидентов.

И тем не менее аутсорсинг развивается. Наряду с проектами в Пробизнес-банке мы ведем похожие проекты в других организациях: обслуживаем инфраструктуру систем, обеспечивающих, например, выдачу кредитов, - кредитный конвейер.

А. ПИРОГОВ: Я считаю, что аутсорсинг, безусловно, востребован. Другое дело, что банки сами по себе консервативны. Кроме того, они умеют просчитывать риски, а аутсорсинг - это риск. И речь идет о том, готов ли тот или иной банк идти на риск.

Влияние на внутреннее ИТ-подразделение банка на порядок выше, чем на аутсорсера, каким бы лояльным он ни был. Отсюда возникает вопрос доверия: доверяет ли банк конкретному аутсорсеру, или нет.

И все же, как показывает практика, за аутсорсингом будущее. Банки растут, системы усложняются. Поэтому либо ИТ-подразделение будет разрастаться до каких-то неимоверных размеров, либо в банках останутся подразделения архитекторов систем и менеджеров, которые будут взаимодействовать с аутсорсерами.

ИТ-подразделение нашей Группы по численности специалистов за последние три года практически не выросло. Одновременно производительность у ИТ-подразделения растет. Я считаю, что происходит это как раз потому, что максимальная часть работ передается на аутсорсинг. Если передо мной возникает вопрос - взять еще троих сотрудников в штат или работать по аутсорсинговой модели, я, безусловно, пойду по второму пути, причем это обойдется банку дешевле.

НБЖ: Какой объем работ отдан у вас на аутсорсинг?

А. ПИРОГОВ: Если сегментировать ИТ, то соотношение будет следующим: на аутсорсинг отдано 50% сети и каналов связи, 8о% «железа», 30% софта (application).

НБЖ: Могли бы вы обозначить явные преимущества аутсорсинговых схем сотрудничества?

В. АНУФРИЕВ: Внешние поставщики -специалисты в своей области. Я полностью согласен с Алексеем, что банку для обеспечения той или иной компетенции нужно несколько человек, и эти специалисты всегда должны оставаться профессионалами. Причем в силу конечного числа задач в отдельной системе сотрудники банка в итоге будут «недозагружены». Отсюда возникает потребность придумывать им задачи, необходимость их стимулирования и мотивации.

Аутсорсер же всегда «в тонусе», у него больше систем на обслуживании, больше людей по каждой конкретной специализации, которые постоянно загружены работой. Внешний поставщик будет эффективнее управлять этими ресурсами. И банк оплатит только ту часть работы, которую выполнил аутсорсер.

НБЖ: Каковы, на ваш взгляд, основные предпосылки для успешного применения ИТ-аутсорсинга в российских банках?

А. ПИРОГОВ: Аутсорсеры на сегодняшний день заняты тем, что продают некие небанковские сервисы, то есть аутсорсер продает не более чем обслуживание, администрирование, мониторинг некоего конкретного «ящика». А потребности банка заключаются в другом. Например, банку нужен сервис по выдаче кредитов. Как он конкретно работает, банк волновать не должно. Если кто-нибудь когда-нибудь предложит сервисы подобного высокого уровня, которые будут понятны не только айтишникам, но и бизнесу, то продажа аутсорсинга пойдет на порядок быстрее.

Пока что в России нет компаний, которые могли бы предложить аутсорсинг всего сервиса, процесса и т.д. - от начала до конца. Рано или поздно такие компании, конечно, появятся и будут предлагать подобные услуги. Придут они, безусловно, с Запада, где вхождение аутсорсеров в банки более глубокое. В этом случае российский рынок аутсорсинга станет более насыщенным и конкурентоспособным.

Например, ранее мы хотели отдать все  каналы  связи  на  аутсорсинг.  Но мысль пошла дальше, и сейчас мы говорим о том, что отдаем на аутсорсинг не отдельно каналы связи и, скажем, администрирование «железа», а констатируем необходимость предоставления сервиса в конкретном городе на конкретном рабочем месте, и сервис этот должен заключаться в нормальном функционировании рабочего места операциониста. То есть сервис должен быть приближен к конкретному конечному заказчику.

В настоящее время мы работаем по достаточно сложной схеме. Один аутсорсер отвечает за каналы, второй - за «железо», третий - за софт, четвертый -за информационную безопасность и т.д. Сейчас никто не предоставляет все эти услуги комплексно. Поэтому ИТ-подразделение выступает как генеральный подрядчик, пытающийся собрать все услуги воедино и предложить заказчику - бизнесу. Кстати, здесь как раз и возникают проблемы наличия пограничных зон и распределения ответственности, о чем говорилось выше.

В. АНУФРИЕВ: У заказчика должна быть достаточно большая информационная система, критичная к простоям и требующая большого количества ресурсных специализаций. Плюс динамичное развитие бизнеса, которое должно обеспечиваться соответствующими ИТ-системами. Либо это может быть ситуация с созданием нового бизнеса или направления - когда сроки запуска, стабильность эксплуатации и предсказуемость расходов являются определяющими. А чтобы заказчику было не страшно передавать на обслуживание во внешние руки такую систему, все процессы у поставщика услуг должны быть четко продуманы. Аутсорсеры должны подтверждать свои знания и умения практикой, success stories. Очень желательно, чтобы в их портфеле решений уже были примеры действующих контрактов подобного рода. Мы, например, готовы нашим потенциальным клиентам устроить референс-визит к уже имеющимся заказчикам, чтобы они «из первых рук» узнали, что думает заказчик о качестве нашего сервиса.

Компания-аутсорсер должна прекрасно владеть тематикой и иметь возможности удовлетворить все потребности клиента, в том числе обеспечить взрывной рост его бизнеса. Наглядным примером является развертывание отделений в Пробизнесбанке и, как следствие, сопутствующий рост обслуживаемой инфраструктуры. Поставщик сервиса обязан уметь поддержать рост бизнеса. Например, в банке функционировала система, работающая в режиме 5 на 8, а теперь нужно обеспечить режим работы 7 на 24 с простоем не более 30 минут.

Аутсорсинг - это ответственность не за какие-то отдельные серверы или подсистемы, а обеспечение процесса эксплуатации системы в целом. Поэтому мы, работая с Пробизнесбанком, применяем все наши наработки и лучшие практики в обслуживании инфраструктуры современного банка.

НБЖ: Как вы видите перспективы взаимодействия компании «Инфосистемы Джет» и Пробизнесбанка?

A.    ПИРОГОВ: Сотрудничество между Пробизнесбанком и компанией «Инфосистемы Джет» с каждым годом становится все более тесным. И до тех пор, пока обе стороны это будет устраивать, сближение в данном направлении продолжится.

B. АНУФРИЕВ: Мы клиентоориентирован-ная компания, очень внимательно прислушиваемся к заказчику и работаем исходя из его потребностей. Мы готовы в случае необходимости менять свои процессы, двигаться в новых направлениях, как пример - переходить к схеме совместной ответственности с разработчиком в проекте с Пробизнесбанком.