В последнее время часто обсуждается судьба средних российских банков. Как выясняется, таким кредитным организациям под силу найти источники докапитализации и открыть новые направления деятельности - все дело в желании развиваться. О новой стратегии одного из московских банков, который делает первые шаги в рознице и расширяет региональное присутствие, рассказали в интервью НБЖ председатель совета директоров, владелец Дил-банка Кирилл Салтыков и председатель правления Дил-банка Ольга Симонова.

НБЖ: В 2011 году Дил-банк заявил о стремлении диверсифицировать бизнес. С чем это связано?

К. САЛТЫКОВ: Для того чтобы подробнее ответить на этот вопрос, расскажу об истории банка. Дил-банк возник в 2001 году на базе небольшого количества клиентов, работал только в Московском и Северо-Западном регионах и обслуживал клиентов - юридических лиц, а также являлся активным участником межбанковского рынка.

Однако изменение рыночной ситуации и желание развиваться заставили нас по-новому оценить перспективы нашего банка в банковской системе. Дил-банк сохраняет наработки на рынке обслуживания юридических лиц и на рынке межбанковского кредитования. Но с гон года мы начали привлекать более широкий круг клиентов, в том числе физических лиц, предложили новые продукты, а также стали открывать точки присутствия в регионах.

0. СИМОНОВА: На прежней клиентской базе банк не смог бы выстоять в современных условиях, когда меняются ре-гуляторные требования и затраты на ведение и развитие бизнеса. Многие банки лишаются лицензий, потому что не могут изменяться в современной экономической ситуации. Однако мы вовремя увидели все возникающие угрозы и приняли решение двигаться вперед. Кроме желания сделать банк крупнее и стабильнее играет роль следующий фактор: если банк фокусируется на одном основном продукте, то возникают серьезные экономические риски из-за нестабильности недивер-сифицированных активов или пассивов. А мы бы хотели таких рисков избежать.

НБЖ: Новая стратегия потребует увеличения капитала банка. Как вы решили проблему поиска новых акционеров?

К. САЛТЫКОВ: Действительно, потребности наших клиентов растут, а прежний уровень капитала банка не позволяет их обеспечивать. Поэтому имеющийся уставный капитал в бею млн рублей мы увеличиваем еще на 400 млн рублей. Мы привлекли нового участника - Группу Компаний «ЭФЭСк». Она является многоуровневым холдингом, работающим в сфере электроэнергетики, и нашим якорным клиентом в Санкт-Петербургском филиале.

Валюта баланса с начала гою года выросла в два раза, а до конца 2013 года  мы планируем ее увеличить до 30 млрд рублей, чтобы войти в 150 крупнейших банков. В целом к концу 2013 года должен быть обеспечен рост по всем показателям в з Раза от сегодняшнего уровня.

НБЖ: При запуске розницы вы начали с сотрудников ваших клиентов - юридических лиц? Каковы первые итоги работы с физическими лицами?

0. СИМОНОВА: Нет, мы, наоборот, начали с открытия дополнительных офисов -работы с «улицей». Клиентская база в рознице растет быстро, от месяца к месяцу на 20-30%. При этом мы не дем-пингуем по процентным ставкам, ведь Дил-банк зарабатывает на марже. Наши ставки рыночные, мы не наращиваем свои активы за счет выдачи дешевых кредитов.

НБЖ: Какие продукты вы предлагаете розничным клиентам?

К. САЛТЫКОВ: Мы начали со стандартного набора для физических лиц - потребительские кредиты, целевые кредиты на покупку предметов роскоши, кредитные карты, вклады, депозитарные ячейки, сопровождение сделок по недвижимости (пересчет, инкассация, аккредитивы), кроме микрокредитования и ипотеки.

Мы модернизировали сайт банка таким образом, чтобы клиенты находили нужную информацию и ответы на свои вопросы в два клика от входа на сайт. Представлена сравнительная таблица всех наших вкладов для физлиц на одной странице, чтобы было удобнее сделать выбор. Также на сайте размещен ежедневно обновляемый информер по финансовому и фондовому рынкам. Мы планируем развивать такое направление работы, как торговля ценными бумагами для физических лиц, а также начнем продавать инвестиционные, страховые продукты и продукты по негосударственному пенсионному обеспечению наших партнеров.

НБЖ: Как выстраивается риск-менеджмент при выдаче кредитов?

0. СИМОНОВА: Рост кредитного портфеля не является для нас самоцелью. Порядка уо% заявок по потребительским кредитам отсеивается из-за недостоверных данных, причем это и мошенники, и закредитованные лица. В этой связи мы пока не готовы предлагать такой продукт, как потребительское кредитование за один час.

Мы столкнулись с тем, что заемщики - и физлица, и юрлица, даже крупные, -очень часто дают, скажем так, неполную информацию о себе. Чаще всего это касается обязательств по займам и кредитам и вовлеченности в судебные разбирательства.

НБЖ: Планируется ли внедрение продуктовой линейки для малого и среднего бизнеса?

К. САЛТЫКОВ: Да, но прежде всего в регионах. Например, мы открываем филиалы в Екатеринбурге, Перми и Воронеже, а затем планируем открытие дополнительных офисов в Орле, Курске и в других городах именно для кредитования небольших компаний. Также мы планируем в будущем сотрудничество с МСП Банком.

НБЖ: В чем заключается новый подход Дил-банка к развитию корпоративного бизнеса?

0. СИМОНОВА: Мы стали открыты для всех юридических лиц, в том числе тех, которые являются клиентами других банков, готовы предоставлять им отдельные услуги. Второй аспект нашей работы - мы кредитуем преимущественно под обеспечение. Как показала жизнь, когда заемщикам есть что терять, это их дисциплинирует. Без залогов мы кредитуем только наших давних добросовестных клиентов.

НБЖ: Какова структура фондирования банка?

0. СИМОНОВА: В настоящий момент структура пассивов достаточно традиционна - это клиентские остатки, средства, привлеченные на межбанковском рынке, и вклады физических лиц.

НБЖ: Насколько я понимаю, Дил-банк остается активным игроком на межбанковском рынке?

К. САЛТЫКОВ: Да, безусловно. Наш опыт работы на этом рынке позволил без потерь пережить кризисы ликвидности 2004 и 20о8 годов. На этом рынке мы заметны за счет оперативности, скорости и прямого участия на бирже. Дил-банк в том числе предлагает услуги небольшим московским и региональным банкам по валютным операциям.

НБЖ: Как будут развиваться карточный бизнес и дистанционное банковское обслуживание?

0. СИМОНОВА: Во-первых, мы отделили «пластик» от ритейла. Мы выпускаем собственные карты, которые работают на процессинге банка УРАЛСИБ. Во-вторых, запланирован переход на АБС ЦФТ, мы рассчитываем на программные продукты, в том числе связанные с розничным направлением, с развитием платежных систем, карточных сервисов, системы «банк-клиент» для физических лиц. К концу года мы сможем предложить, помимо конкурентоспособного сайта, полноценный интернет-банк для физических лиц и второй «банк-клиент» для юридических лиц. У двух интернет-банков для корпоративных клиентов разный функционал и разная степень защищенности. В дальнейшем мы сможем выбрать ту систему ДБО, которая больше понравится нашим клиентам. В плане ДБО и «пластика» мы хотим выйти на топовый уровень.

НБЖ: Что приходится менять в ИТ-осна-щении банка?

К. САЛТЫКОВ: Практически все. В процессе роста мы столкнулись с тем, что мы сильно переросли имеющиеся возможности ИТ. Мы меняем АБС, все оборудование, установили внутреннюю телефонию для связи со всеми региональными подразделениями, централизовали основной сервер, запускаем call-центр на аутсорсинге.

Признаюсь, что когда мы планировали рост, то до конца не осознавали масштаб затрат, которые придется понести. Но теперь мы видим, что все оправдано, что эти расходы помогают повысить капитализацию банка.

НБЖ: В каких городах появятся ваши точки присутствия? Офисы какого типа вы открываете?

К. САЛТЫКОВ: До конца 2012 года мы хотим охватить Екатеринбург, Пермь, Воронеж. До конца 2013 года появятся 20 новых дополнительных офисов в Москве. Год назад у банка был один полноценно работающий дополнительный офис, а сегодня уже ю. Открываем дополнительные офисы и в Северо-Западном регионе, запускаем розницу в Санкт-Петербурге и Кингисеппе, где расположена материально-техническая база наших партнеров. Мы заходим в те города, где у нас есть понимание клиентской базы и партнеры, имеющие бизнес-вес в этом регионе.

Когда в прошлом году встал вопрос о развитии сети присутствия, в Дил-банке имела место жаркая дискуссия -открывать ли нам макси- или микроофисы. Мы в итоге решили, что в нашем офисе клиент должен получить полный
сервис, включая наличие депозитария, банкомата 24 часа и всех тех же продуктов и услуг, что и клиенты головного офиса. Офисы работают с 9.00 до го.оо.

Мы считаем, что офис - это лицо банка. Мы тщательно выбираем расположение точек присутствия. Клиент должен всегда чувствовать себя комфортно в нашем офисе. Поэтому в отделениях произведен качественный ремонт, они удобны, узнаваемы, выдержаны в единой стилистике.

Второе направление развития - линейка более дешевых микроофисов, на их базе мы будем развивать потребительское кредитование.

0. СИМОНОВА: Найти помещение значительно проще, чем руководителей на местах. Мы понимаем, что очень многое зависит от руководителей дополнительных офисов, и серьезно подходим к поиску персонала. Для кандидатов в руководители филиалов обязательно собеседование в Москве. Мы предлагаем рыночную зарплату и комфортные условия работы, поэтому не готовы делать своего рода «площадку для повышения квалификации».

Истории, как мы находили руководителей, самые разные. Например, в Екатеринбурге управляющим филиала стал человек из Росбанка. Еще одна сложность в том, что квалификация людей, которые занимали определенные позиции в крупных банках, иногда бывает ниже, чем требуется в небольшом банке. Человек хорошо знает узкое направление, но у нас на такие знания нет объемов работы. Я бы даже сказала, что наши требования к специалистам выше, чем в более крупных банках.

НБЖ: По каким принципам формируется команда Дил-банка? Имеет ли значение, из крупного или маленького банка пришел сотрудник?

0. СИМОНОВА: Если человек профессионально относится к делу, то неважно, в каком по размеру банке он работал до нас. В каких-то случаях приход человека из более крупного банка повысил эффективность работы подразделения. Видимо, сработал тот фактор, что люди получили больше возможности реализовать, проявить себя. Ведь в небольшом банке гораздо чаще приходится принимать индивидуальное решение, нет столь подробного деления функций за счет большей концентрации разных банковских услуг и продуктов в одном подразделении. С профессиональной точки зрения это интереснее. В банке нашего уровня результат работы каждого сотрудника проявляется более очевидно. Работа каждого на виду не только у коллег, но и у руководства.

НБЖ: Что небольшой банк может противопоставить крупным банкам в конкурентной борьбе?

0. СИМОНОВА: Дил-банк может завоевать клиента лучшим сервисом, близостью к нему, быстротой обслуживания, оперативностью решения вопросов. Мы готовы чаще рассматривать индивидуальные условия для клиентов. Если нужно, кредитный комитет, например, соберется на следующий день после подачи заявки, а не раз в неделю в фиксированное время, как в крупном банке.

Владельцы участвуют в работе банка, могут оценить сделку и встретиться с клиентом. В банках нашего уровня личная ответственность на порядок выше.

К. САЛТЫКОВ: У нас внутренний поток информации воспринимается руководством быстрее. Мы собираем оперативные совещания не реже чем раз в неделю. Такой подход помогает «вскрывать» проблемы, которые могут годами оставаться незаметными для руководства банка. Это позволяет оперативно вносить изменения в регламенты и продуктовую линейку. Мы стараемся в таком же режиме работать и с клиентами. Дил-банк находится с ними в постоянном контакте, обеспечивает поддержку их бизнеса.