Слияние и поглощение может использоваться для приобретения неких материальных активов как способ выхода на новый рынок или расширения доли рынка, на котором банк уже присутствует.

При этом времени на расчеты и взвешивание вариантов, как правило, немного. Поэтому сделки зачастую осуществляются в логике «не опоздать», а не на основании расчетов.

Что считать

Но если все же рассматривается несколько вариантов и есть возможность провести некоторые расчеты и обоснования, тогда встает вопрос, что и как считать. Активы, пассивы, долги - понятно, что это надо считать, и понятно, как. Но есть ведь и другие расходы.

Допустим, некий банк интересует потенциального покупателя с точки зрения имеющихся у него лицензий. Тогда выстраивается примерно такой план: покупка банка, увольнение персонала и переход на проведение только необходимых покупателю операций. За кадром остается лишь один вопрос. А кто, собственно, будет все это делать? Такого человека нет, приходится брать со стороны. Это время и опять же деньги. Однако вопрос в принципе решаемый, кандидатура находится, возникает план действий. Как правило, при этом утверждаются очень жесткие сроки.

Случай типичный. Как правило, в банках не задумываются о том, сколько времени понадобится новому управленцу для интеграции в сложившуюся структуру управления.

Между тем, налаживание эффективного взаимодействия занимает как в теории, так и на практике до полугода. Этот срок ни в каких расчетах не фигурировал.

Можно ли расти, не меняясь

Если менять что-то в структуре управления долго и дорого, так, можетбыть, и не надо этого делать вовсе. Это простое, по видимости, решение многих привлекает.

Приглашается некий региональный менеджер, которому поручается управление всеми новыми филиалами. Но вот беда. Такой менеджер обычно не имеет полномочий принимать решения, он либо просто выполняет функции диспетчера и чиновника, доводя до руководства информацию и просьбы региональщиков принять решения, либо мечется между регионами и головным банком, ругаясь и надоедая и тем, и другим. В обоих случаях решения запаздывают, плановые сроки летят.

Но, может быть, просто филиалов слишком много, для того чтобы ими управлял один человек? Банки, задавшиеся этим вопросом, как правило, склонны создавать новые структуры - например, территориальные управления или иные органы в структуре «вертикали власти». Однако полномочия у руководителей этих управлений по-прежнему весьма ограничены и сводятся к информационно-диспечерским. В результате по существу ничего не меняется, за исключением того, что сама структура управления становится дороже и более неповоротливой, а время принятия решений увеличивается.

В одном из банков, который приходилось консультировать, складывалась именно такая ситуация. Новый начальник регионального управления хотел отказаться от типовой матричной структуру управления, при которой региональный филиал находится под двойным подчинением: начальнику регионального управления при одновременном подчинении руководителей бизнесподразделений функциональным подразделений банка. В его проекте была заложена идея горизонтальной модели управления. Предполагалось при этом, что подразделения головного банка могли бы напрямую развивать бизнес отношения с филиалами на условиях, скажем, франшизы или продажи через филиал продуктов подразделений головного банка на условиях внутреннего комиссионного договора.

Как известно, переход от отношений чисто административного управления к бизнес-отношениям часто позволяет значительно увеличить эффективность. Идея абстрактно была интересной, открыто в банке против нее никто не выступил. Корни проблемы оказались гораздо более глубокими.

Любой банк - достаточно закрытая организация. Традицией селективного взаимодействия «заражены» все уровни организации. Каждое подразделение работает самостоятельно и взаимодействует с другими либо на уровне личных отношений, либо через курирующих их работу зампредов. Опыта горизонтальных бизнес-отношений у руководителей подразделений не было. Они не знали, как строить такие отношения, и не имели соответствующих полномочий. К тому же не были разработаны стандарты и типовые документы, не было опыта взаимодействия с региональными специалистами, а следовательно, доверия к ним.

В банках не думают о том, сколько времени понадобится новым управленцам для адаптации в коллективе

Ни у кого не было времени на то, чтобы эту новую управленческую работу делать, и, наконец, на всю эту достаточно сложную деятельность не было бюджета. Вопрос пришлось выносить на уровень председателя правления, а затем и совета директоров. И потому что он оказался на деле стратегически важным, и потому что его решение требовало немалых затрат.

Без беременности не бывает родов

Задачи, возникающие при слияниях и поглощениях, часто рассматриваются и решаются как финансовоэкономические. При этом в расчетах не проводится адекватная оценка управленческих расходов, что делает их заниженными как минимум на треть. Заметим, что необходимо учитывать не только прямые расходы, но и стоимость (а также время) мероприятий по перестройке системы и структуры управления, обучения и адаптации реальных людей к этой новой системе.

Как бы ни регламентировалась работа сотрудников, все равно во многих сферах деятельности банка их возможности нанести ущерб организации слишком велики. То есть необходим не только контроль, но и достаточный уровень доверия, иначе потребуется очень дорогой контроль.

На наработку опыта успешного совместного взаимодействия нужно время, и с этим надо считаться при разработке планов. В том числе и учитывать стоимость этого временного отрезка при таких сделках, как слияние и поглощение, требующих внедрения в организацию новых сотрудников, налаживания взаимодействия между новичками и старожилами.

Между тем, ситуация в банковском секторе сегодня такова, что именно времени-то объективно очень мало (достаточно вспомнить о темпах переговоров о вступлении России в ВТО или введении базельских принципов и нормативов). При такой ситуации риски при слиянии и поглощении настолько велики, что сопоставимы с самой ценой покупки.