В начале года известный медиаменеджер Леонид Бершидский ушел из СМИ в банковский бизнес. Резкую смену сферы деятельности он подробно объяснил в своей последней авторской колонке. В ней он написал, что его раздражает банковский сервис.

досье

Леонид Бершидский родился в 1971 году в Москве. Образование - Московский лингвистический университет (н/высшее), бизнесшкола INSEAD (МВА). В медиа-отрасли с 1990 года.

С 1999 по 2002 год - главный редактор газеты «Ведомости». С 2003 по 2005 год - работа в Axel Springer Russia, издатель русских версий журналов Newsweek и Forbes, ИД ОВА-ПРЕСС (журнал «Огонек»), руководитель проектов ИД «Индепендент Медиа». С 2005 по 2006 год - главный редактор журнала Smart Money. В начале 2007 года перешел на работу в компанию «КИТ Финанс».

- Меня пригласил генеральный директор и основной акционер «КИТ Финанс» Александр Винокуров. Прочитав мою колонку в SmartMoney про идеи финансового супермаркета, он предложил встретиться. Я согласился, поскольку как раз хотел взять у него интервью. «КИТ Финанс» тогда неожиданно для многих «выстрелил» в качестве довольно крупного ипотечного банка. Когда интервью вышло, Винокуров выдержав паузу, снова позвонил. Сказал, что есть еще один разговор. Речь снова зашла об этой журналисткой колонке. Он предложил попробовать реализовать ряд указанных там идей. Я не очень долго думал, потому что у человека, который работает в средствах массовой информации, не часто возникает возможность реализовать то, про что он пишет. Мне было интересно посмотреть, как это устроено изнутри, попробовать сделать какие-то вещи своими руками.

НБЖ: Получилось?

Л. БЕРШИДСКИЙ: С этой историей вышло все несколько сложнее, чем с внедрением даже чужих продуктов. Расширить продуктовую линейку не так трудно. Сервис же - штука более тонкая. Он держится на многих факторах, которые не всегда зависят от самого банка. Взять, например, требования регуляторов. Если Центральный банк требует, чтобы клиент заполнял 48 бумажек и на каждой из них должна быть поставлена его подпись, ты волей-неволей будешь это делать. Если регулятор запрещает свободное обращение на рынке иностранных финансовых инструментов, то ты, желая их продавать, устраиваешь такую схему, которая была бы легальна и удовлетворяла бы требованиям регулятора. Но она априори будет менее удобна для клиента. Все это утяжеляет процесс обслуживания и продажи продуктов, что в свою очередь негативно влияет на качество сервиса. Эти вещи снаружи не очень видны, их можно разглядеть и понять только изнутри. Понятно, что бороться с этим можно лишь до определенной границы.

НБЖ: Неужели ничего нельзя сделать?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Можно делать практически все, что не мешает делать регулятор. Вопрос в цене. Под настоящий сервис надо перезатачивать ITсистемы, потому что традиционные банковские системы, которые внедрены в большинстве розничных банков, под него не заточены.

Пока ни в одном банке я еще не встречал хорошей фронт-офисной программы.

Мы этим основательно сейчас занимаемся, для чего наняли серьезных и дорогих консультантов, которые сначала проведут аудит имеющейся IT-инфраструктуры, после чего смогут предложить самые современные только появившиеся на рынке технологии.

Так что в той части сервиса, которая зависит только от нас, мы стремимся делать все возможное. До конца года, например, надеемся в двух пилотных региональных офисах продемонстрировать кое-какие новаторские для России идеи, которые заключаются в иных подходах в работе с клиентами и отличаются от существующих сегодня в большинстве банков.

>

Клиент не хочет стоять в очередях...

...и ждет особого к себе отношения

НБЖ: Интересно, что за новые офисы?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Они концептуально другие. Во-первых, новые офисы будут по площади больше, чем наши традиционные. В частности, размер казанского достигнет 500 кв. метров, в нем будет зона интернет-кафе, где можно, сидя за столиком, попить кофе. Для операций небольшого размера там будет работать открытая касса, такой электронный кассир. Для этого офиса разрабатывается специальный клиентский софт, который для клиента выглядит как своего рода игра, а нам служит инструментом продаж. Это мультимедийный продукт, который поможет клиенту осознать, зачем он собственно к нам пришел. В новом офисе немного по-другому будет прописан функционал сотрудников: появятся новые категории, по-другому будет выстроена цепочка обслуживания.

НБЖ: Вы говорите, сервис - дорогая вещь? Во сколько раз качественный сервис удорожает бизнес?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Открыть точку нового формата обойдется нам в два-два с половиной раза дороже, чем стандартную. Кроме того, там потребуются другие расходы на персонал, поскольку в пилотных офисах люди будут работать в две смены, а не как сейчас, в одну.

НБЖ: Зачем бизнесу Александра Винокурова такие расходы?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Затем, что бизнес Александра Винокурова не хочет быть похожим на бизнес еще двадцати девяти банков, входящих в «топ-30». Когда у тебя нет двух тысяч точек обслуживания по стране, но ты хочешь успешно работать в рознице, нужно чем-то отличаться. И в первую очередь качеством сервиса. Если ты не в состоянии этого сделать, будь у тебя самые прекрасные продукты, в долгосрочной перспективе ты не имеешь шансов остаться на рынке. Тебя кто-нибудь умный и богатый купит, а потом начнет переделывать под себя, как произошло с рядом банков, которые наспех или по случаю построили сети. Поскольку у нас нет планов продаваться, мы хотим остаться независимым игроком, нам нужно иметь какое-то рыночное преимущество. Особенно, когда есть желание продавать инвестиционные продукты, где требуется плотная работа с клиентом, требуется квалифицированное консультирование, особое отношение. Вот если мы хотим быть ведущим игроком здесь, нам обязательно нужно выделяться и тем, как устроено наше помещение, и тем, как у нас обслуживают.

НБЖ: Как все-таки привязать к себе потребителя?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Требуются три вещи нужны привлекательные условия по продуктам, нужно, чтобы были красивые и функциональные офисы и нужно, чтобы клиент чувствовал к себе особое отношение, а не просто уважение. Потому что, когда ты звонишь в коллцентр, где отвечают: «Ваш звонок очень важен для нас», и так 300 раз, ты понимаешь, что на самом деле не важен для них твой звонок. К счастью, у нас в банке существует система прямых бонусов, которые менеджер получает от каждой продажи. Все-таки мотивация играет важную роль.

Чтобы привязать к себе потребителя, нужны три вещи - привлекательные условия по продуктам, красивые и функциональные офисы и нужно, чтобы клиент чувствовал к себе особое отношение, а не просто уважение.

НБЖ: Что мешает банкирам создавать качественный сервис?

Л. БЕРШИДСКИЙ: В некоторых случаях серьезным препятствием является финансовый ограничитель, все-таки нужны большие деньги. Ну и кадровая составляющая - с людьми проблемы есть у всех.

НБЖ: Как быть руководителю банка, который говорит, что хочет построить хороший сервис-ориентированный банк? Каковы его действия?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Начинать надо с ревизии имеющейся розничной сети - в каких местах находятся точки продаж, какая там проходимость, на каком расстоянии они находятся от центральной улицы, есть ли рядом рекламные конструкции. Одним словом, посмотреть соответствует ли твоя сеть тем задачам, которые ты перед ней ставишь. После этого нужно «нарисовать», как должна выглядеть твоя идеальная точка. Может быть, в каком-то городе, потратив немного денег, реализовать идею. Обязательно нужно подумать о системе мотивации и обучения персонала. Если ты хочешь быть сервис-ориентированным банком, то тебе нужно, чтобы твои люди умели и хотели обслуживать клиента красиво. Но первым делом все же надо смотреть на физическое присутствие. Это важная вещь.

НБЖ: Через какое время можно рассчитывать на отдачу?

Л. БЕРШИДСКИЙ: Конечно, не сразу. Если ты хочешь присутствовать в этом бизнесе, то должен быть готов к тому, что это надолго и дорого. Но, с другой стороны, смотрите, с какими коэффициентами к капиталу продаются банки, у которых есть розница, и у которых ее нет. Если ты хочешь выйти на биржу или просто самому приятно осознавать, что владеешь банком, который стоит $2 млрд., а не $500 млн., то, возможно, и решишься на такие инвестиции. Хорошо построенная розница заметно поднимает капитализацию банка.

НБЖ: У нас многие занимаются розницей, но не у многих есть даже обычный сервис.

Л. БЕРШИДСКИЙ: В России у меня еще не было гармоничного похода в банковское отделение. А за границей было разное, могу сказать, что наш Сбербанк не один такой. Я учился во Франции и знаю не понаслышке, что там тоже может быть нормальной 40-минутная очередь к окошку.

Самое благоприятное впечатление на меня произвели шотландские финансовые мегасторы. Там такие банки, как HSBC и Royal Bank of Scotland, открывают большие магазины площадью больше 500 кв. метров. Там автоматизировано все, что возможно, для удобства клиента стоит много разной техники. Хочет человек быстро провести операцию и ни с кем не общаться, пожалуйста, машина.

Если же он желает пообщаться с сотрудником, там всегда есть достаточное количество живых людей, которые всегда подойдут. Конечно, все это дорого, но в следующий раз клиент придет к тебе, а не к другим. Так что все эти расходы по сравнению с тем, что можно зарабатывать на банковских продуктах, не смертельны.