В последние несколько лет розничный рынок банковских услуг в России развивается очень динамично, темпы роста составляют в среднем 35% в год, а в некоторых сегментах достигают 50% и более. В то же время восприятие банков потребителями практически не меняется и можно даже сказать, ухудшается.

Такой стремительный рост при абсолютном отрыве от клиентов, на мой взгляд, невозможно поддерживать долгосрочно. Более того, при подобном подходе к своим потребителям кредитные организации привлекут себе самых высоко-рисковых и нелояльных клиентов.

Полагаю, что розничным банкам сейчас просто необходимо заниматься вопросами сервиса, и для начала честно признаться самим себе, что сервис в их компании отсутствует, а также, что клиент сегодня видит всю банковскую отрасль в самом негативном свете. Вот признавшись в этом, можно уже начинать думать, что делать.

ЧУЖОЙ ДЯДЯ

Мои выводы о восприятии клиентами розничных банков в России основываются на ряде исследований, одно из которых проводилось два года назад для Росбанка (по ипотеке), где я в то время работала в департаменте розничного бизнеса, а второе - совсем недавно для ИпоТек Банка, который перед выходом на рынок хотел понять отношение потребителя к тому, что ему собираются предложить. Оба исследования охватывают аудиторию Москвы и таких городов-миллионников, как Самара, Новосибирск, СанктПетербург. Откровенно говоря, результаты опросов шокировали. Почти все люди отзывались о банках негативно, и это отношение повторялось из города в город. Приведу в пример некоторые цитаты из опроса двухлетней давности:

«Процесс (получения ипотеки) очень сложный, много документов, мне никогда их не собрать»;

«Ипотеку можно получить, только если есть связи в банках и администрации, т. е. надо дать взятку»;

«Если со мной что-то случится, то моей семье придется все выплачивать, а потом банк еще квартиру отберет»;

«Если случится что-то с банком, например обанкротится, то к нам придут бандиты с битами забирать у моей семьи квартиру».

Что делают банки, когда падают продажи? Увеличивают бюджеты рекламных компаний. Но это расход в никуда, потому что продажи падают по другой причине, а вовсе не потому, что никто не знает банк А.

Прошло два года, в течение этого времени банковский сектор активно рос, отношение же потребителей финансовых услуг не изменилось. Вот что нам говорят клиенты уже в 2007 году:

«Банк - чужой дяденька. Надо относится к нему так: он тебе никогда ничего хорошего не сделает и все равно тебя «поимеет»;

«В договорах много подводных камней»;

«Скажите твердо, что и сколько мы будем выплачивать. Нет, все равно хитрят, вводят скрытые проценты, скрытую комиссию. На самом деле ставки у всех банков одинаковые, они просто все в сговоре и все это знают».

Вот что в голове у нашего клиента! Выходит, что за два года ничего не изменилось. То, что думает о себе банк и что думает о нем потребитель, - это практически перпендикулярные вещи.

СИНДРОМ «РИЦ КАРЛТОНА»

Чем отличается финансовый продукт от любого другого, к примеру, от шоколада фирмы «Красный Октябрь»? Ваше впечатление от шоколада основываются на его вкусовых качествах и на внешнем виде обертки. Финансовый продукт - это совсем другое. На самом деле в финансовом продукте продается исключительно сервис и больше ничего, т. е. продается опыт потребителя в этом конкретном банке. Как вас встретили, Чем отличается финансовый продукт от любого другого, к примеру, от шоколада фирмы «Красный Октябрь»? Ваше впечатление от шоколада основываются на его вкусовых качествах и на внешнем виде обертки. Финансовый продукт - это совсем другое. На самом деле в финансовом продукте продается исключительно сервис и больше ничего, т. е. продается опыт потребителя в этом конкретном банке. Как вас встретили,

В свое время, когда я училась в Гарвардской школе бизнеса, читать лекции к нам приезжал генеральный директор сети фешенебельных отелей «Риц Карлтон». Он сетовал, что тратит миллиарды долларов на построение своих отелей, выкладывает полы мрамором, покупает самое дорогое белье, шикарную мебель, при этом первое впечатление об отеле клиент получает, когда подходит к стойке ресепшена и его встречает самый низкооплачиваемый сотрудник. Отношение этого сотрудника формирует в голове клиента понятие о том, что такое отель «Риц Карлтон». В чем же заключается синдром? Окупаемость ваших вложений в инфраструктуру фактически зависит от самого низкооплачиваемого персонала, т. е. ваши роскошные апартаменты представляет, грубо говоря, дворник дядя Вася.

В банковской сфере все это еще больше усугубляется. Если в отеле на ресепшене тебе нахамили, ты можешь пройти в комфортабельный номер и успокоиться, а в кредитном учреждении первый контакт человека с персоналом может оказаться последним. Огромные вложения средств в построение компании - это и лицензия, и сеть, это и IT-система - могут быть перечеркнуты низкой культурой обслуживания кредитных экспертов и операционистов, самого низкооплачиваемого персонала.

На российском рынке культура банковского обслуживания отсутствует исторически. Ее нет особенно у опытных сотрудников, потому что им никогда не ставилась задача оказывать хороший сервис клиенту. Кроме того, ротация среди кредитных экспертов сегодня доходит до 40%. Грубо говоря, каждые несколько месяцев у вас на этом месте новый человек, который знает, что скоро он тоже отсюда уйдет, и ему, по большому счету, все равно, как себя вести с клиентом.

Удивительно видеть, что банки тратят огромные деньги на рекламные компании и не хотят тратить деньги и ресурсы на то, чтобы их сервис соответствовал их позиционированию. Ведь целый ряд банков сегодня провозглашает себя кредитными учреждениями для среднего класса, обещает хорошее обслуживание, только вот их персонал об этом, между прочим, не знает. На мой взгляд, эту ошибку надо срочно исправлять.

ОСТОРОЖНО, СЕРВИС!

То, что происходит сегодня в розничном банковском секторе в России, я бы назвала одной крылатой фразой «Добро пожаловать, или Посторонним вход воспрещен». Сотрудники банков не понимают, что зашедший в банк человек - это их клиент, что его надо хорошо обслужить, точно так же, как клиента супермаркета или ресторана. В финансовых учреждениях такого абсолютно нет. На мой взгляд, это объясняется еще и тем, что кредитные эксперты продолжают отвечать за риски. Даже при наличии системы скоринга у кредитного эксперта всегда есть возможность отказать клиенту в выдаче кредита, если ему не понравится внешний вид или его поведение. Поскольку кредитные эксперты отвечают за риски по выданным ими кредитам, и знают, что, если кредит будет просрочен, они получат по голове, каждого клиента они изначально рассматривают, как потенциального мошенника. То есть, с одной стороны, банк говорит людям - добро пожаловать, а с другой - посторонним сюда вход воспрещен.

Дальше. Кредитные эксперты не понимают, что они продают всего лишь продукт, такой же, как хлеб или молоко. Они считают, что выдают людям деньги. В этом случае человек оказывается в положении просящего «мне нужны деньги», а кредитный эксперт - в роли важного господина. И еще один интересный факт, на который я обратила внимание только после того, как на него стали часто указывать при опросах. Отделения розничных банков оформлены не как офисы потребительских организаций, хотя банк - это и есть компания потребительского сектора, такая же, как ГУМ, ЦУМ и др. Мало того, что у них массивный, мощный интерьер, который сразу вызывает у клиента ощущение давления, в ряде банков - неубрано, грязно, туда страшно войти. Люди на фокус-группах нас часто спрашивали, почему окна отделений ряда розничных банков либо с затемненными стеклами, либо с зашторенными. Им и в голову не придет туда заглянуть. Оформление потребительских организаций должно быть дружелюбным, располагающим к общению.

Хочу подчеркнуть, что сервис это понятие комплексное, оно складывается из ощущений, которые формируются и у входа в офис банка, и во время общения со специалистами. Все это вместе складывается в некий опыт, который человек передает своим друзьям, семье, коллегам по работе. А из него формируется общий имидж банка, его бренд.

СЛОЖНО, НО МОЖНО

Почему сегодня многие банки говорят о высокой культуре обслуживания, но на деле никто этим не занимается? Потому что работа над улучшением сервиса очень сложная, ее труднее всего организовать, на эту цель нужно работать ежедневно, многие годы.

Первый шаг на пути к совершенствованию сервиса - найти «правильных» людей, которые будут способны решить эту задачу. Лучше всего их привлечь не из банковской среды. Как в свое время сделал «Вымпелком», когда из чисто технической компании решил превратиться в потребительскую. Его акционеры привлекли специалистов из FMCG-отрасли (Fast moving consumer goods - товары повседневного спроса), прежде всего, господина Изосимова. Преодолевая огромное сопротивление, он очень многое поменял внутри компании, сегодня «Вымпелком» стал совсем другим. Но это лишь первый шаг.

Следующим должна стать всесторонняя поддержка со стороны руководства банка, в том числе материальная. Зачастую эта задача может потребовать больших расходов, она может привести к снижению каких-то кратковременных доходов. Но развитие сервиса для банка - задача развития долгосрочных отношений с клиентами, построение лояльной клиентской базы, это прибыльность банка на десятилетия вперед. Посмотрите, что происходит с капитализацией компании «Вымпелком» после проведенных структурных перемен.

Мы в своем банке пошли по такому же пути. Легче научить человека банковским продуктам, чем научить по-другому, чем он уже привык, видеть клиента. В регионах у нас многие руководители филиалов вообще не имеют банковского опыта.

Кредитным организациям необходимо заниматься обучением персонала. Нужно обязательно ввести систему оценки уровня сервиса в разных отделениях и разными специалистами. Кто из банков сегодня знает, какой у них уровень сервиса? Необходимо проводить диагностику ситуации. Если кредитный эксперт имеет постоянно низкие оценки по обслуживанию, он должен быть оштрафован, а тот, кто имеет высокие оценки, должен быть мотивирован.

Мы все хотим быстрого результата, но, к сожалению, с сервисом это не получится. В этой части придется приложить много сил и энергии, а результаты будут видны не сразу. Трудная задача. Но важно понимать, что, если каждый банк возьмется за дело, это плодотворно отразится на всей банковской системе.