В конце 2006 года завершилась юридическая процедура присоединения екатеринбургского Уралвнешторгбанка (УВТБ) к новосибирскому Сибакадембанку (САБ), в результате чего был образован единый УРСА Банк. Его руководство приступило к поэтапному объединению IT-инфраструктур и внедрению единых стандартов, привлекая не только поставщиков технических решений, но и консультантов. Для разработки концепции создания единого контакт-центра была приглашена компания АМТ-ГРУП.

Перед консультантами была поставлена задача разработать не только концепцию объединения разрозненных клиентских служб, но и способы повышения эффективности обслуживания клиентов нового единого банка с учетом произошедшего укрупнения бизнеса. Будущий контакт-центр должен был решать следующие классические задачи:

• увеличение прибыли банка - за счет расширения продаж по телефону;
• увеличение лояльности клиентов с помощью введения персонализированного подхода к управлению взаимоотношениями с клиентами, а также контроля качества работы операторов;
• сокращение издержек - благодаря автоматизации исходящих вызовов и внедрению системы управления персоналом (Workforce Management);
• обеспечение получения консолидированной аналитической информации.

Для получения исходных данных специалисты АМТ-ГРУП провели интервью более чем с 30 ключевыми сотрудниками банка. Это дало возможность изучить бизнес-процессы подразделений банка - внутренних заказчиков услуг контакт-центра, выявить их потребности в развитии контактцентра, а также изучить структуры используемых ими информационных систем. «Развитие контакт-центра позиционируется руководством банка как одна из ключевых задач, связанных с объединением. Заинтересованность в проекте на высшем уровне и всеобщее понимание его значимости существенно облегчили нашу работу, - говорит Денис Комаров, директор департамента по работе с финансовыми институтами компании АМТ-ГРУП. - Конечно, мы ориентировались на лучший опыт российских и западных банков. Исключительно важно было также учесть нюансы протекающих в банке процессов объединения, организационную структуру единого банка, уже существующие и планируемые к внедрению IT-системы, затрагивающие работу контактцентра. Готовность сотрудников банка к взаимодействию позволила максимально точно поставить задачи, рассчитать ресурсы и подобрать оптимальные технические решения».

КОНТАКТ-ЦЕНТР ДОЛЖЕН УМЕТЬ

После этого специалисты АМТ-ГРУП определили перечень функций контактцентра, реализация которых и была предложена в ходе консалтингового проекта:

• интеллектуальное распределение вызовов;
• интерактивное речевое взаимодействие, IVR;
• организация кампаний исходящих вызовов, телемаркетинг;
• автоматизация рабочих мест операторов и супервизоров контакт-центра;
• историческая отчетность и мониторинг работы контакт-центра в режиме реального времени;
• запись и прослушивание телефонных переговоров операторов контактцентра;
• контроль качества абонентского обслуживания;
• интеграция контакт-центра с информационными системами банка;
• управление персоналом контакт-центра (Workforce Management).

Были выбраны оптимальные методики и технологии для реализации этих функций с учетом потребностей и нагрузок УРСА Банка.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРЫ

Специалисты АМТ-ГРУП выделили ряд организационных вопросов, которые предстоит решать наряду с технологическими. «Организационные меры, которые мы предложили УРСА Банку, направлены в первую очередь на унификацию бизнес-процессов двух банков», поясняет Денис Комаров.

Во-первых, будут введены единые процедуры обучения операторов и стандарты качества обслуживания клиентов в сервисных подразделениях объединенного банка, в том числе стандарты обслуживания VIP-клиентов.

Во-вторых, планируется разделение по специализациям (навыкам) и опыту среди операторов. Это разделение может быть привязано к стандартам качества, например, обслуживание VIP-клиентов можно автоматически направлять наиболее опытным операторам.

В-третьих, консультанты порекомендовали стандартизировать механизм решения сложных задач и процесс эскалации в сервисных подразделениях.

В-четвертых, будет разработана методика продаж через контакт-центр и создана отдельная учебная программа. Для проведения телемаркетинговых кампаний по заказам различных подразделений будет стандартизована процедура внутреннего аутсорсинга контакт-центра.

Наконец, специалисты АМТ-ГРУП предложили выделить несколько групп сотрудников контакт-центра помимо операторов: группу VIP-обслуживания, группу аналитиков и группу экспертов для консультирования сотрудников банка.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

В качестве платформы для построения единого контакт-центра банка было предложено решение Cisco Unified Contact Center Enterprise. Решение позволит сохранить инвестиции в существующую сетевую и телефонную инфраструктуру, снизить операционные издержки на эксплуатацию, а также получить гибкий инструмент для построения контакт-центра, максимально удовлетворяющего нуждам банка. «Мы рассмотрели несколько путей построения контакт-центра, объединяющего обе площадки банка: использование централизованной архитектуры с единственным ядром и использование двух технологически независимых ядер, объединенных единой интеллектуальной системой распределения вызовов и централизованной системой отчетности. Сравнительный анализ показал, что второй подход несет ряд существенных преимуществ. Во-первых, даже в случае полного отказа одной из площадок - падения каналов связи или отключения электричества - вторая площадка продолжит принимать звонки и обслуживать всех клиентов банка. Вовторых, балансировка нагрузки при распределении вызовов между обеими площадками позволит сгладить пиковые нагрузки, как минимум потому, что есть сдвиг по времени, что, в свою очередь, позволит снизить требуемое на каждой площадке количество операторов», - объясняет Алексей Трощенко, консультант отдела контактных центров компании АМТ-ГРУП.

ЛЬВИНУЮ ДОЛЮ ЗАТРАТ КОНТАКТЦЕНТРА СОСТАВЛЯЮТ ЗАРПЛАТА ОПЕРАТОРАМ И ОПЛАТА АРЕНДЫ ПОМЕЩЕНИЙ

Другой возможностью, которую обеспечивает предложенное решение, является организация дополнительных офисных площадок с операторами единого контактного центра в других городах. Такую схему широко используют аутсорсинговые контакт-центры для снижения операционных затрат, львиную долю которых в контакт-центре составляют зарплаты операторам и аренда помещений.

Алексей Трощенко, консультант отдела контактных центров компании АМТ-ГРУП

Помимо задач обработки вызовов, существенную роль играет управление качеством, управление и оптимизация графиков работы операторов и отслеживание многочисленных KPI контактцентра. В качестве технологической платформы для реализации данной функциональности были предложены решения Witness Actionable Solutions компании Verint, отличительной особенностью которых является возможность полной интеграции системы записи телефонных разговоров, системы контроля качества (Quality Management) и системы управления графиками работы персонала (Workforce Management).

Денис Комаров, директор департамента по работе с финансовыми институтами компании АМТ-ГРУП

НАГРУЗКИ, СРОКИ, ЗАТРАТЫ

Специалисты АМТ-ГРУП выполнили расчет необходимых ресурсов, разделили весь комплекс работ на отдельные проекты (этапы), подготовили расчет стоимости каждого из этих проектов. В частности, консультанты оценили необходимое количество агентских лицензий, ресурсы системы IVR и системы исходящих вызовов, количество необходимых голосовых каналов. Для каждой из площадок был составлен прогноз до конца 2009 года, что позволило выполнить планирование работ и спрогнозировать расходы.

ТОЧНЫЙ РАСЧЕТ ПОМОЖЕТ ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК

«Вынесение руководством УРСА Банка разработки концепции контакт-центра в отдельный проект абсолютно оправдано, - считает Денис Комаров, - Есть все основания утверждать, что разработка всестороннего плана развития контакт-центра позволит избежать многих ошибок и потерь при его реализации и, в конечном счете, существенно сократит затраты и минимизирует прочие риски проекта».