Сервис мы выбрали ключевым направлением своего развития три года назад, рассчитывая, что он станет нашим основным конкурентным преимуществом. Ведь любой новый банковский продукт можно скопировать у других кредитных организаций, для этого достаточно купить IT-решение, обучить персонал, и продукт можно продавать. А вот наладить хороший сервис непросто.

Начали мы с того, что определили для себя пять стандартов сервиса - точность и оперативность, вежливость и уважение, бизнес глазами клиента, удобство и комфорт, прозрачность и ясность. Надо сказать, что когда в 2004 году я пришел в банк, здесь уже существовали стандарты сервиса - на 64 страницах! В них было прописано абсолютно все: например, как часто нужно мыть голову, какой должна быть прическа, какой длины может быть галстук. Лучшего системного документа нельзя было сделать. Проблема была в другом - никто эти правила не выполнял, из-за их усложненности. Поэтому мы постарались кратко сформулировать пять основных стандартов сервиса, после чего изменили критерии подбора персонала. Я убежден - человека можно научить продавать банковские продукты, но нельзя научить вежливости. Если сотрудника не приходится убеждать, что говорить «Доброе утро!» - это нормально, если он приветлив, непринужденно держится, значит, работать ему у нас будет легко.

Далее мы провели цикл тренингов по отработке стандартов сервиса. В тот период у нас как раз строилось несколько новых офисов, и мы до момента их открытия просто заходили туда с сотрудниками и проводили ролевые игры. Команду делили пополам: одна половина исполняла роль офис-менеджеров, другая - клиентов. Парадокс в том, что, когда сотрудника ставишь на место клиента, ему все видится в другом свете.

Еще больше усилился этот контраст после того, как один день наши сотрудники в качестве клиентов провели в турагентствах, ресторанах, супермаркетах, салонах красоты. Мы попросили сотрудников обратить внимание на культуру обслуживания, а затем собрали и обобщили их впечатления. Почему, например, зайдя в магазин обуви, человек вышел оттуда недовольный, или почему, заглянув в какой-то салон красоты, девушки говорили, что это именно тот салон, в котором они хотят обслуживаться всегда. Вышло, что в большинстве случаев все сводилось к эмоциональной оценке - «со мной были приветливы, со мной поздоровались, я почувствовала теплоту, мной заинтересовались». Или, напротив, «на меня не обратили никакого внимания, хамовато разговаривали, меня оценивали, могу ли я купить это кольцо или нет». Вот также думают о банке наши клиенты, когда заходят к нам в отделение, говорили мы своим сотрудникам. Тогда случился определенный переворот в их сознании. Поэтому один из стандартов сервиса, сформулированный банком, называется «Бизнес глазами клиента».

Кроме того, мы одними из первых запустили программу «таинственный покупатель», которая должна была свидетельствовать о том, насколько мы соответствуем своим стандартам.

Сейчас в стадии реализации совместный проект с сетью отелей. Мы хотим, чтобы наши специалисты посмотрели, как строится сервис лучших отелей мира, какова в них роль менеджера. На мой взгляд, с точки зрения сервиса, отели и рестораны являются гораздо более продвинутыми, поскольку их технологии основываются на внимании к любым мелочам, на устранении конфликтных ситуаций, создании положительной атмосферы. Ну, кто скажет: «Как здорово вчера провел время в банке»? А вот фразу «шикарно провел время в ресторане» - можно услышать часто. Думая о сервисе, мы, прежде всего, ориентируемся на мнения наших клиентов. Они летают известными авиакомпаниями, ходят в хорошие рестораны, живут в комфортабельных отелях, ездят на удобных машинах. И мы тоже хотим достичь как минимум того уровня, который нашим клиентам уже стал привычен в других областях.

Нельзя сказать, что мы достигли стопроцентного соответствия сформулированным нами же стандартам, но существенный прогресс очевиден. Если сравнивать уровень сервиса в банковской сфере с уровнем гостиничного, то, на мой взгляд, мы уже близки к четырем звездам.