Несмотря на свою относительную молодость, российская банковская система пережила уже несколько полномасштабных кризисов и мини-кризисов. И инструмент финансового оздоровления - санация кредитных организаций - уже не является для нее чем-то принципиально новым. Однако история банка «Российский капитал» не может не привлекать к себе внимания: организация, которая в конце 2008 года была переведена под контроль АСВ, уже через пять лет доказала операционную устойчивость, стала банком федерального уровня и готова выступить инвестором в процессе санации регионального Эллипс банка. О том, будет ли в данной ситуации востребован предыдущий опыт «Российского капитала», о текущем состоянии банка и его планах на дальнейшее развитие рассказал в интервью NBJ председатель правления АКБ «Российский капитал» Дмитрий ЕРОПКИН.

NBJ: Дмитрий Павлович, как Вы оцениваете текущее состояние банка «Российский капитал»? Расскажите, пожалуйста, о структуре активной и пассивной баз банка, объеме привлеченных им средств.

Д. ЕРОПКИН: Если говорить о структуре бизнеса в целом, то она нас более чем устраивает, исключением можно считать только структуру доходов. Главные категории активов, которыми мы располагаем на сегодняшний день, - кредиты корпоративным клиентам, кредиты физическим лицам и ценные бумаги. По балансу банк до сих пор в большей степени ориентирован на корпоративную клиентуру, но при этом неуклонно возрастает роль наших операций с физическими лицами. Если в 2010, 2011 и 2012 годах корпоративные клиенты в структуре активов доминировали, то сейчас корпоративный и розничный портфели если не сравнялись, то весьма сблизились по своим параметрам. Что касается ценных бумаг, то они постоянно выступают балансирующей статьей, связанной в большей степени не с заработками, а с поддержанием ликвидности финансово-кредитной организации. Портфель ценных бумаг состоит в основном из облигаций, входящих в ломбардный список Банка России, он пропорционально увеличивается в зависимости от роста валюты баланса. Вообще, валюта баланса с 2010 года выросла почти в десять раз: в первый посткризисный год банк располагал примерно 14-16 млрд рублей, сейчас данный показатель находится на уровне 110-120 млрд рублей.

Что касается структуры доходов, то тут надо иметь в виду, что речь идет о более инертной вещи, чем структура активов. Поскольку портфель кредитов, выданных физическим лицам, растет постепенно, то доходы, которые мы получаем от развития этого направления бизнеса, стали ощутимыми не сразу. Тем не менее доля доходов от розничного бизнеса в общей структуре доходов банка постоянно увеличивается.

В структуре привлечения также наблюдается логичная тенденция: банк изначально располагал достаточно развитой филиальной сетью и за последние три года много сделал для ее расширения. С 2010 года география присутствия выросла с 50 точек до порядка 130, соответственно, объемы привлеченных депозитов физических лиц к настоящему моменту в разы выше тех цифр, которые были зафиксированы на момент перехода кредитной организации под управление новых акционеров и менеджмента.

Еще одним важным источником фондирования являются публичные заимствования. За четыре года работы банка мы провели два облигационных займа. Итоги размещения облигаций нас вполне устроили как с точки зрения круга инвесторов, выступивших в качестве покупателей, так и с точки зрения доходности и, как следствие, естественной диверсификации источников фондирования.

NBJ: Если я правильно поняла, одним из главных источников формирования пассивной базы банка являются депозиты физлиц. Конкретизируйте, какую долю они занимают в общей структуре пассивной базы. Не заметили ли Вы оттока вкладов в связи с напряженностью в банковском секторе? Особенно интересуют регионы: как филиалы реагировали на тревожные новости?

Д. ЕРОПКИН: Данный показатель составляет около 50%, исходя из текущей структуры. После событий ноября-декабря 2013 года на региональных рынках волнение вкладчиков возросло. В Москве серьезных перетоков средств и паники я, честно говоря, не заметил даже во время новостного пика по Мастер-Банку. В некоторых регионах действительно было больше нервотрепки, но сейчас, судя по деятельности наших филиалов, ситуация стабилизировалась. Я не сказал бы, что наблюдается суперрост вкладов по сравнению с прошлым годом, но также нет оснований говорить о формировании неких негативных тенденций.

О том, что паника вкладчиков на региональном уровне улеглась довольно быстро, мы можем судить по ситуации вокруг нижегородского Эллипс банка. В декабре ЦБ и АСВ приняли решение о санации данной кредитной организации - должен сказать, вовремя, поезд еще не ушел, но с трудом удалось заскочить в последний вагон. Отток средств был уже налицо, определенная часть панических тенденций присутствовала. У вкладчиков оставалось не так много дней перед Новым годом, поэтому можно было ожидать ажиотажного спроса на деньги в предновогодние дни, когда отделения банка возобновили свою деятельность в полном объеме. Во всяком случае, мы предполагали, что будет именно так, и готовились к этому. Но ажиотажа не было, а на протяжении января уже наблюдалось сокращение спроса на наличные средства. Именно поэтому временная администрация Эллипс банка приняла решение о постепенном снижении необходимых остатков, которые изначально были завезены в банкоматы и отделения.

NBJ: Если не считать казуса Банка Москвы, у нас довольно давно не было прецедентов санации. Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, какие проблемы были у Эллипс банка и почему Вы говорите, что в случае с ним удалось заскочить в последний вагон уходящего поезда?

Д. ЕРОПКИН: Потому, что еще немного и банк бы прекратил свою оперативную деятельность, а практика показывает, что восстановить финансово-кредитную организацию после такой остановки очень трудно, если вообще возможно. Чем больше времени проходит между фактической остановкой банка и решением о его санации, тем сложнее отыграть ситуацию в обратную сторону. Как правило, игрок, остановившийся на несколько дней, - уже совершенно другой банк. Его репутацию невозможно сравнивать с той, которой он пользовался в предшествующий период деятельности. К тому же будем откровенны: собственники и менеджмент банков в период между остановкой деятельности и принятием решения о санации или ликвидации финансово-кредитной организации занимаются далеко не самыми хорошими операциями.

NBJ: Выводом активов?

Д. ЕРОПКИН: В том числе и этим. А впоследствии подобные операции оборачиваются серьезными проблемами как для бывших собственников и экс-менеджеров банка, так и для новых собственников финансово-кредитной организации. Казалось бы, экс-владельцы и экс-руководители должны были бы извлечь уроки из предыдущих примеров санаций и банкротств, но нет - ситуация с выводом активов повторяется от раза к разу. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на случаи с Новокузнецким муниципальным банком, а до этого - со Смоленским банком. Текущее состояние финансово-кредитной организации во многом формируется последним периодом ее самостоятельной деятельности. Возможно, это не является фундаментальной причиной отзыва лицензии или отправления банка на санацию, но это точно усиливает негативный эффект.

NBJ: И все же почему Эллипс банк фактически рухнул? Его сбила с ног паника вкладчиков, которая, как Вы сказали, была на региональном уровне? Или все же были более системные причины?

Д. ЕРОПКИН: Исходя из валюты баланса Эллипс банка тот отток вкладчиков, который наблюдался, не должен был привести к полной остановке деятельности. Даже предыдущие менеджеры, говоря об этом оттоке, называли сумму 600 млн рублей - не такую уж значительную, чтобы говорить: банк сбила с ног паника вкладчиков. Финансово-кредитная организация должна иметь запас текущей ликвидности (и не только по вкладчикам), который, в свою очередь, должен варьироваться в зависимости от ситуации. В странах с развитой экономикой возможный отток составляет 5%, у нас с учетом волатильности нашего рынка — 10%. Мы знаем, что структура вкладов до 700 тыс. рублей не полностью формирует картину, многие банки привлекают депозиты на большую сумму. У вкладчиков, с учетом того, что вклады у нас отзывные, возникает желание постоянно мониторить ситуацию и забирать средства из банков при первых же тревожных симптомах. Это необходимо учитывать при управлении ликвидностью.

NBJ: То есть вся беда в том, что банк не запасся необходимым количеством свободных средств, чтобы сбить атаку вкладчиков?

Д. ЕРОПКИН: Нет, конечно, не только в этом. У Эллипс банка не было прибыльного бизнеса, фактически он накручивал свой кредитный портфель за счет того, что прятал в него убытки. Это происходило на протяжении многих лет, в результате временная администрация, пришедшая в банк, обнаружила, что фактически работающий кредитный портфель «Эллипса» сильно отличался от того портфеля, который находится у него на балансе. Реальный кредитный портфель, как я уже сказал, рос преимущественно за счет того, что вокруг активов возникало большое количество аффилированных де-факто, но не аффилированных де-юре фирм, которые получали новые деньги. Деньги шли на то, чтобы скрывать убытки. В результате банк получал в свое распоряжение все больший объем неработающих активов, неспособных генерить прибыль. И чтобы скрывать возрастающие убытки, он продолжал наращивать долю таких активов.

NBJ: Получается заколдованный круг.

Д. ЕРОПКИН: Вот именно. Существующее в стране регулирование постоянно усложняется, становится более строгим и требовательным. Показав убытки, банку необходимо уменьшить капитал. При уменьшении капитала «сдувается» вся валюта баланса, а к этому никто не привык. Все стремятся к большим цифрам, на них легче работать, чем на трех копейках.

NBJ: Если банк имел такие системные проблемы, почему все-таки его передали на санацию, в то же время отказав в шансе на выживание более крупным игрокам?

Д. ЕРОПКИН: Это было решение ЦБ и АСВ. Одним из поводов стала важность банка для Нижегородской области, а также большое количество вкладчиков. По рейтингу Эллипс банк был второй частной кредитной организацией в Нижегородской области. Я думаю, определенную роль сыграло и стремление регулятора рынка предотвратить распространение паники на другие российские регионы. Также нельзя исключить тот факт, что определенную роль сыграл психологический фактор: в свое время АСВ именно в Нижнем Новгороде получило свой первый положительный опыт по санации и оздоровлению банков - Нижегородпромстройбанк был санирован и присоединен к Саровбизнесбанку. В результате этого был налажен эффективный контакт между исполнительной властью области, ЦБ и АСВ, что повлияло на принятие положительного решения о санации Эллипс банка.

NBJ: В результате санации Эллипс банк будет присоединен к банку «Российский капитал»?

Д. ЕРОПКИН: Да, мы планируем это сделать в течение текущего года. По плану шесть месяцев должна работать временная администрация, затем банк полностью перейдет под наше управление. Далее начнется процесс корпоративного присоединения. Оценивая опыт присоединения банков «Тарханы» и «Потенциал», можно планировать окончание присоединения «Эллипса» до конца 2014 года. Возможно, часть времени будет сэкономлена за счет использования уже имеющегося опыта и уже наработанных процедур в период деятельности временной администрации. В апреле мы должны направить план финансового оздоровления Эллипс банка в ЦБ. Нам важно понять, от чего отталкиваться при выработке данного плана, а для этого необходимо проанализировать состояние активов и произвести окончательную оценку.

NBJ: Санация - априори недешевый процесс для банка, выступающего в роли оздоровителя. Нет ли риска, что санация Эллипс банка может негативно повлиять на показатели «Российского капитала»?

Д. ЕРОПКИН: Не думаю, что это влияние будет существенным. Мы занимаем адекватную нишу на рынке банковских услуг, и в ней у нас есть перспективы развития. Эллипс банк гораздо меньше «Российского капитала». Едва ли он станет для нас обузой. Хотя вы правы в том смысле, что ход санации всегда непросто предсказать. История «Российского капитала» в этом смысле весьма показательна: на момент, когда началось его оздоровление, банк обладал огромным количеством проблемных активов. Чтобы не быть голословным, приведу конкретные цифры: из 14-16 млрд рублей, которые находились на его балансе в 2009-2010 годах, работающие активы составляли только 2,5-3 млрд. Это были крохи, которые никак не могли закрыть разрыв между суммой вложений со стороны нового собственника в лице АСВ и чистыми активами банка. При этом у нас де-юре не было возможности разделить организацию, как это иногда делается в западных странах, на хороший и плохой банк.

NBJ: Однако де-факто именно это и было сделано?

Д. ЕРОПКИН: Де-факто да. Мы попытались объяснить аудиторам и рейтинговым агентствам, что есть старая жизнь финансово-кредитной организации и есть ее новая жизнь. Поставили планку по проблемным активам, возложили на себя обязанность вернуть определенную сумму, но эти операции никоим образом не касаются того, что делает хороший банк. Он формирует свой портфель и пассивную базу по-новому, показатели доходности, на которые мы рассчитывали, никоим образом не касаются наших взаимоотношений с предыдущими собственниками и контрагентами.

То же самое разделение на плохой и хороший банки мы планируем провести и с Эллипс банком. Он будет функционировать как филиал «Российского капитала», но при этом из его активов будет выделена проблемная часть, по ней будут установлены целевые показатели, что должно быть возвращено и каким образом.

NBJ: С какими результатами банк завершил 2013 год и каковы его планы на 2014 год?

Д. ЕРОПКИН: Мы удовлетворены результатами 2013 года. Операционная прибыль банка составила миллиард рублей, что соответствует прогнозному показателю. В начале прошлого года у нас была дискуссия по вопросу увеличения нашего капитала и прогрессивного роста валютного баланса. В течение года эта дискуссия продолжалась и разрешилась только в декабре. Было принято решение, согласно которому мы будем проводить конвертацию существующего субординированного займа на 3,6 млрд рублей в капитал, к ним будет добавлено еще 3 млрд рублей в результате осуществления допэмиссии.

Соотношение портфелей, о котором мы говорили, не будет радикально изменено. Мы не планируем уменьшать текущий объем корпоративного портфеля, но при этом планируем увеличить розничный портфель. Оптимальным для банка мы считаем соотношение «60% на 40%» в пользу корпоративного портфеля. Нас устраивает доходность, которую мы получаем в результате обслуживания корпоративных кредитов. К тому же для сбалансированности по риску, ликвидности и доходности нам бы хотелось, чтобы корпоративный портфель все же оставался значимым. «Российский капитал» исторически не являлся монобанком и не планирует им стать.