То, что роль ИТ-департаментов и ИТ-управлений за последние несколько лет радикально изменилась, теперь признается всеми. От эффективности ИТ-составляющей, успеха новых вне­дрений, продуманности ИТ-стратегии во многом зависит будущее банка, в частности, удастся ли ему удержать и упрочить свои позиции на рынке, или ему придется отступить под на­тиском более технологичных конку­рентов. О том, как видят роль и задачи ИТ-департамента в «дочке» Внеш­экономбанка, рассказал в интервью NBJ директор департамента инфор­мационных технологий Связь-Банка Владислав БЫКОВ.

NBJ: Владислав Геннадьевич, расскажи­те, пожалуйста, о том, какие наиболее значимые проекты в сфере ИТ Связь-Банку удалось реализовать в 2013 году и каковы планы банка с точки зрения дальнейшего совершенствования его ИТ-инфраструктуры в 2014 году?

В. БЫКОВ: Свой ответ на этот вопрос я начну с небольшого экскурса по теме «Что представляет собой Связь-Банк с точки зрения информационных техно­логий?». Финансово-кредитная органи­зация располагает 52 филиалами, рас­положенными от Калининграда до Вла­дивостока, при этом ИТ-инфраструктура полностью централизована. У нас есть банковская система, в которой в режиме online работают все 52 филиала, доступ к банковскому приложению мы предо­ставляем через систему Citrix, а АБС у нас реализована на платформе компании ЦФТ. Такая конфигурация - Citrix плюс автоматизированная банковская систе­ма ЦФТ - в принципе является для рынка типовой. АБС состоит из трех больших систем: core-banking, ритей-ловая система и кредитный конвей­ер, организованный на базе решения «ЦФТ - Фронт-офис».

Если после этого небольшого введе­ния говорить о проектах, то, наверное, рассказывать о них в горизонте одного года не совсем правильно. Ключевые проекты у нас как в области инфра­структуры, так и в области ПО начали реализовываться в среднем два года назад. За данный период мы заверши­ли построение резервного центра обра­ботки данных (РЦОД), в котором заду­блировали все системы банка. При этом в случае возникновения необходимости мы переходим на 100% работу с любым из ЦОД без потерь данных и в течение минимально короткого времени.

NBJ: А пока нет катастрофы, резервный ЦОД вообще не задействуется?

В. БЫКОВ: Нет, основной и резервный ЦОД работают в режиме распределен­ной нагрузки. Поясню: часть исполь­зуемых приложений размещены и ра­ботают в основном ЦОД, остальные в резервном. Однако в случае необходи­мости все приложения будут переме­щены в доступный на текущий момент центр обработки данных.

NBJ: А резервный ЦОД принадлежит банку? Я задаю этот вопрос, поскольку хорошо известно, что сейчас есть тенден­ция к полной передаче резервного ЦОД на аутсорсинг.

В. БЫКОВ: По данному вопросу мы при­няли компромиссное решение: банк использует коллокейшн, который пре­доставляет мощности для размещения ЦОД, а оборудование используем соб­ственное.

NBJ: Чем обусловлено именно такое решение?

В. БЫКОВ: Совокупностью факторов и причин. Перед банком в целом стоит задача повышения капитализации и, соответственно, оптимизации расходов. Размещение собственного оборудова­ния на внешних площадках снижает риски банковской организации. Лично я придерживаюсь твердого убеждения: каким бы продуманным и хорошо сфор­мулированным ни был договор об ока­зании аутсорсинговых услуг, он никогда не сможет закрыть все риски и компен­сировать все потери банка, которые могут возникнуть из-за срыва в прове­дении операций. Яркий тому пример -online-торговля на биржах. Можно отладить всю систему, построить мак­симально отказоустойчивое подклю­чение к биржам, но нельзя полностью исключить риск обрыва связи, при этом ни один оператор в договоре с банком не готов предусматривать компенсаци­онные выплаты за возможные потери, которые он осуществляет клиентам в подобных случаях. Я думаю, легко пред­ставить себе ситуацию, когда клиенты сталкиваются с подобными обрывами связи, особенно если курс акций или других финансовых инструментов резко изменяется. Потери, которые они несут в таких случаях, сложно даже просчи­тать, не то что компенсировать.

NBJ: Итак, построение резервного ЦОД в вашем банке завершено. Насколько я понимаю, внедрен и кредитный кон­вейер. Расскажите, пожалуйста, подроб­нее об этом проекте.

В. БЫКОВ: Кредитный конвейер у нас, как я уже говорил, внедрен на базе ре­шения «ЦФТ - Фронт-офис», но раз­работку мы ведем собственными си­лами. Иными словами, мы используем понятную для нас платформу ЦФТ, но все бизнес-процессы по регистрации заявок, их прохождению и т.д. разрабо­таны нами самостоятельно. В процессе анализа заявок у нас задействованы внешние системы и источники данных, такие как бюро кредитных историй, другие специализированные БД с необ­ходимой информацией. Работа с внеш­ними системами организована через ин­теграционную шину. Система скоринга построена на базе решения NBSM ком­пании «Экспириан».

NBJ: Можете ли Вы оценить, насколько ускорился процесс принятия решений по кредитным заявкам после внедрения кредитного конвейера?

В. БЫКОВ: В разы. В качестве индика­тора могу привести такой продукт, как потребительский кредит - решение по его предоставлению потенциальному заемщику сейчас принимается за пять-десять минут. Это стало возможным в результате полной автоматизации про­цесса рассмотрения заявок.

NBJ: А какую роль кредитный конвейер, то есть решение, позволяющее автомати­зировать данный процесс, играет в сни­жении доли просрочки в кредитном порт­феле банка?

В. БЫКОВ: Эта роль безусловно вели­ка, поскольку автоматизация процесса позволяет свести к минимуму личный фактор и различные ошибки при рас­смотрении заявок. У нас хороший пока­затель по просрочке, не буду называть конкретных цифр, их можно посмотреть в публичной отчетности банка. Но при этом я хотел бы особо отметить, что кредитный конвейер у нас реализован только для обслуживания клиентов -физических лиц.

NBJ: А внедрять аналогичное решение для других категорий клиентов, напри­мер для компаний малого и среднего биз­неса, банк не собирается?

В. БЫКОВ: Пока нет, и это напрямую связано с политикой банка в области кредитования. На рынок МСБ мы выхо­дим очень осторожно, и объем сделок в данном сегменте у нас не столь велик. Что касается крупных корпоративных клиентов, то, с моей точки зрения, их обслуживание не подразумевает внедре­ния кредитного конвейера: здесь каж­дый клиент индивидуален, бизнес-моде­ли компаний сильно различаются, так что общая стандартизация здесь если и возможна, то в большей степени за счет автоматизации документооборота и соответствующих бизнес-процессов.

NBJ: Я так понимаю, что задачи автомати­зации шире, чем просто внедрение кре­дитного конвейера. Мало ведь выдать кредит, надо затем его сопровождать на всем протяжении его жизни.

В. БЫКОВ: Конечно. Мы это делаем вну­три АБС, которая, как я уже отмечал, является моновендорной - она построе­на на решениях компании ЦФТ. Управ­ление кредитами юридических лиц ве­дется в модуле IBSO ЦФТ, действуют механизмы контроля траншей, прогно­зирования поступления платежей в со­ответствии с графиками погашения и т.д.

NBJ: Вы упомянули заветное словосоче­тание «моновендорная система». Скажи­те, пожалуйста, с чем было связано ре­шение выстроить АБС исключительно на продуктах ЦФТ? Часто от банкиров можно услышать, что моновендорность - до­вольно рискованный путь для финансо­во-кредитной организации, поскольку она рискует попасть в зависимость от одного внешнего подрядчика.

В. БЫКОВ: Безусловно, такие риски есть, мы их понимаем и, как я считаю, умеем с ними работать. В банке реализова­на интеграция всех ключевых систем через промышленную интеграционную шину - IBM WebSphere. Таким образом, у нас есть определенная моновендор-ность внутри АБС, но это модульное интегрируемое решение. В целом по банку говорить о моновендорности не приходится: система ДБО у нас от одно­го производителя, скоринговая система от другого, хранилище от третьего. Но главным для нас при выборе является не желание уйти от моновендорности или, наоборот, прийти к этому, а осозна­ние бизнес-преимуществ, которые дает использование того или иного решения.

NBJ: Вы перечислили в качестве внеш­них подрядчиков как российские, так и иностранные компании. По Вашему опыту, есть ли разница между ними с точки зрения качества и набора оказы­ваемых услуг?

В. БЫКОВ: Разница есть, и она существен­ная. Если говорить о системном ПО, то его лучше приобретать у мировых вен­доров, поскольку оно лучше по качеству и масштабируемости, немаловажно и то, что обычно есть история эксплуата­ции такого программного обеспечения. А приобретать системы, призванные ре­шить узкую локальную задачу, лучше у российских вендоров. В этом случае, как показывает практика, внедрение может пройти дешевле и проще, чем в случае приобретения аналогичных продуктов у западных вендоров.

NBJ: Потому что сотрудники российских компаний-вендоров обычно под рукой?

В. БЫКОВ: Да, но это не единственный плюс. Наши вендоры лояльнее отно­сятся к формулированию технического задания и внесению последующих изме­нений в ТЗ. Не то чтобы они приветству­ют такие изменения, но с ними проще прийти к разумному компромиссу, они понимают, что нет белого и черного и сложно предусмотреть все на стадии формулирования технического задания.

NBJ: Наверное, определенную роль игра­ет тот факт, что продукты западных вен­доров дороже, чем аналогичные разра­ботки «россиян»?

В. БЫКОВ: Этот фактор играет опреде­ленную роль, но не существенную, го­раздо важнее масштабируемость реше­ний. Приведу конкретный пример: не далее как в конце прошлого года у нас стали возникать проблемы, связанные с увеличением нагрузки на кредитный конвейер. И как раз масштабируемость интеграционной шины WebSphere по­зволила нам справиться с данными про­блемами путем простого увеличения мощностей и более точной настройки мультизадачности. Нам не понадоби­лось перепрограммировать конвейер и уж тем более останавливать его: все необходимые операции заняли услов­но один выходной день, и уже в поне­дельник конвейер заработал с новыми параметрами производительности. На мой взгляд, это блестящий пример того, что такое масштабируемое решение и какими возможностями обладает его пользователь.

NBJ: Обычно есть своеобразная оценоч­ная шкала, включающая несколько фак­торов: цена решения, его масштабируе­мость, имя вендора, наличие экспертизы. Что бы Вы поставили на первое место?

В. БЫКОВ: Это зависит от того, что мы выбираем. Если речь идет о системном ПО - это одно дело, а если о системе, призванной решать конкретные задачи бизнеса, - совсем другое. В первом слу­чае, как я уже сказал, ключевую роль играют масштабируемость решения, на­дежность и наличие экспертизы, во вто­ром - достижимость бизнес-результатов при использовании данного программ­ного обеспечения. Иными словами, в первом случае лучше выбирать состояв­шуюся, известную на рынке компанию, во втором можно выбрать молодого раз­работчика при условии, что его продук­ты соответствуют прототипам, которые у нас имеются.

NBJ: Наверное, следующий вопрос я должна была задать еще в начале нашей беседы. Не секрет, что в недалеком про­шлом ИТ рассматривался в банках как исполнитель пожеланий бизнес-подраз­делений. Теперь все чаще можно услы­шать, что ИТ - не только равноправный партнер бизнеса, но и драйвер роста банка. Как на этом фоне меняются отно­шение к ИТ-департаментам, их функцио­нальность?

В. БЫКОВ: Вы правильно обрисовали тенденцию: раньше нас воспринимали как исполнителей, теперь все чаще вос­принимают как партнеров. Коллеги из бизнес-подразделений привлекают нас еще на стадии продумывания и проек­тирования новых продуктов. Это совер­шенно нормальная практика, учитывая то, в каком направлении развивается банковский бизнес не только в России, но и во всем мире.

NBJ: Изменение отношения к ИТ, навер­ное, устранило некоторые проблемы в Вашей работе в должности ИТ-директора банка. Но я полагаю, что все-таки какие-то трудности остались. Как бы Вы охарак­теризовали главные вызовы, с которыми Вам, как руководителю ИТ-блока, прихо­дится сталкиваться?

В. БЫКОВ: Я бы не назвал это вызова­ми или проблемами, скорее речь идет о текущей работе. Одна из наших за­дач - управление ожиданиями заказчи­ка. Очень важно договариваться с заказ­чиком «на берегу» о том, что мы полу­чим в результате внедрения. Избавление внутренних подразделений банка от не­нужных иллюзий или завышенных ожи­даний - это по крайней мере половина успеха при реализации проекта.