Денис НИКИТИН, психолог, кандидат медицинских наук, доцент кафедры менеджмента инноваций НИУ ВШЭ, директор консалтинговой компании ICB Professional, в интервью Национальному банковскому журналу осветил некоторые актуальные вопросы понимания роли человека в компании в зависимости от занимаемой должности, а также дал несколько советов, как адаптировать планы саморазвития в современных реалиях.

NBJ: Существуют разные концепции понимания того, как нужно относиться к сотруднику в компании. Как вы считаете, сотрудник – это в большей степени «личность» или всё-таки «инструмент»?

Д. НИКИТИН: Отношение к сотрудникам достаточно сильно зависит от текущей рыночной ситуации. Когда наблюдается «рынок соискателя», усиливаются разговоры о важности отношения к сотруднику как к личности, индивидуального подхода и т. п. Если мы видим «рынок работодателя», или наступает кризис, начинает доминировать мнение, что сотрудник – это инструмент, его задача – функционировать максимально эффективно, и точка.

Думаю, было бы ошибкой занимать какую-то радикальную позицию. Если слишком увлечься человекоориентированным подходом, не только вырастут издержки компании, но и снизится эффективность сотрудников. Это хорошо показали еще классики мотивационных вопросов. Как только достигается «гигиенический оптимум», улучшение условий труда и увеличение оплаты выше рынка перестаёт мотивировать.

Но и отношение к сотрудникам как к легко заменяемым элементам системы, без учета их личностных особенностей,  тоже не даст положительного эффекта, мотивированность падает, эффективность работы – тоже. Тем более, когда к варианту смены работодателя добавился значимый по масштабам вариант релокации.

Рациональным решением будет поиск баланса. На практике эта задача обычно поручается HRD (директору по персоналу) или HRBP (HR-бизнес-партнёру) с формулировками вроде «Нужно поднять вовлечённость сотрудников». И это ошибочный шаг. Дело в том, что HR-блок не может и не должен создавать ценности и определять корпоративную культуру компании. Его задача – трансляция ценностей собственников и топ-менеджеров на языке кадрового менеджмента, реализация стратегии управления человеческими ресурсами, предоставление соответствующей экспертизы топ-команде. Но если топ-менеджер не разделяет сбалансированное отношение к сотрудникам, это не удастся замаскировать.

Дело в том, что в любой компании корпоративная культура, пул ценностей и их практическое воплощение являются отражением культуры и ценностей первого лица. Остальные топ-менеджеры, конечно, тоже оказывают влияние, но не могут радикально трансформировать то, что транслируется от первого лица. Исключения бывают, тогда в компании формируется своеобразный анклав со своей разновидностью корпоративной культуры. Но эта модель вызывает определённую напряжённость внутри компании, может стать причиной нарастания недовольства сотрудников, падения их мотивированности.

Поэтому, когда стоит задача выработки сбалансированного отношения к сотрудникам, для начала нужно, чтобы такое отношение стало органичным для первого лица. Это всегда работа с ценностями и базовыми установками. Так как их формирование начинается ещё в детстве, для их изменения понадобятся методы и инструменты из арсенала психолога.

NBJ: Каким образом строится работа с топ-менеджментом, учитывая, что это всё-таки не рядовые сотрудники, но и не собственники компании?

Д. НИКИТИН: Работа с топами строится иначе. В этом случае уже есть базовые ценности, полученные от собственника или CEO, при соответствующем масштабе бизнеса. И цель работы – не трансформация внутренних установок, а выход на осознанную рациональную адаптацию своей модели к модели, заданной собственником. Это коучинговая модель работы. Безусловно, бывают случаи, когда такая адаптация невозможна из-за психологических особенностей топа. Но в этом случае решение, привлекать ли к работе психолога, принимается первым лицом или топом, но в рамках личной, а не корпоративной инициативы.

Для понимания важности разных подходов к топам и к собственникам, стоит несколько подробнее рассмотреть особенности мотивации, которые важны именно для топа. Довольно распространённой является идея, что топ должен иметь амбиции собственника. «Относись к бизнесу, как к своему». Эта фраза имеет неоднозначный смысл: то ли её следует понимать как «это практически мой бизнес», то ли «это не мой бизнес, но заботиться о нём надо, как о своём». Не стоит играть в эти лингвистические игры.

На самом деле, никто, кроме собственника, не должен считать бизнес своим. Отсюда – амбиции собственника топу противопоказаны. Топ по определению ограничен в своей стратегии позицией собственника. Даже при высокой степени доверия, топ должен «продать» стратегию собственнику. И наоборот, собственник должен подобрать команду, способную реализовать и развить его идеи, но глобальное решение о пути развития компании собственник принимает сам – даже если новые идеи ему «продали» другие люди. Различные акселераторы, инкубаторы идей, открытые платформы, которые развивают некоторые крупные компании, ничего не меняют в этой картине – глобальные рамки (и глобальную ответственность за их выбор) несёт собственник.

Для топа идеальной установкой является осознание того, что он – второй. Даже если он первое лицо компании в формальной иерархии – он второй по отношению к собственнику. Более мягко это формулируется как «корпоративный человек».

Коррекция понимания своей роли в компании – одна из распространённых задач бизнес-коуча. Приведу пример. Генеральный директор структуры, входящей в состав холдинга, год за годом показывал ожидаемые бизнес-результаты. Но более глубокий анализ показал, что это достигалось за счёт игнорирования принципов корпоративной культуры, создания своеобразного анклава внутри холдинга. В какой-то момент это стало заметно и по обратной связи от других структур, и по нарастающему числу конфликтов этого гендиректора с другими членами команды управленцев. В ходе коучинговой работы были выявлены доминирующие амбиции «собственника», проведён анализ причин такого понимания своей роли. Затем директор самостоятельно обдумал, как он видит своё дальнейшее развитие, выбрал корпоративный путь в роли «второго после первого лица». Дальнейшая работа заключалась в адаптации его установок к корпоративной культуре, устранению внутренних противоречий. Через год после завершения работы обратная связь от первого лица холдинга подтвердила эффективность выбранного пути.

NBJ: Актуальным остаётся вопрос развития первых лиц компании. Нужно ли оно в периоды нестабильности, или же стоит сфокусироваться на текущих задачах, используя имеющиеся компетенции, навыки и опыт?

Д. НИКИТИН: Анализ клиентских кейсов периода пандемии и периода с февраля 2022 даёт интересную картину. Те компании, в которых первые лица прекратили заниматься саморазвитием, испытывают сложности. Можно предположить, что это связано с тем, что фокусировка на текущем моменте, на уровне конкретного человека выражающаяся в отказе от задач развития, на уровне компании приводит к реактивному, а не проактивному стилю работы. А так как внешние вызовы в нестабильный период плохо прогнозируемы, реакция компании всегда запаздывает и превращается в «подготовку к прошедшей войне».

С другой стороны, жёсткое следование планам саморазвития без учёта изменившейся ситуации в стране и в мире полезно только как антистрессовый фактор для сотрудников («у нас всё стабильно»), и то с оговорками – слишком сильно меняется ситуация, чтобы можно было поверить в абсолютную стабильность.  На уровне же конкретного топового управленца такая негибкость – скорее свидетельство сильной внутренней тревоги.

NBJ: Как адаптировать планы саморазвития к нынешним реалиям?

Д. НИКИТИН: Во-первых, необходимо развивать устойчивость к внезапным изменениям привычных ситуаций, процессов и принципов взаимодействия организаций и систем.

На персональном уровне это означает фокусировку на постоянной работе по развитию умения управлять уровнем стресса. Ещё один фокус развития – это увеличение ресурсного резерва психики, куда входят и специальные телесно-ориентированные практики («новая физкультура»), работа с функциональными психосоматическими состояниями, и такие подходы, как майндфулнесс, и умение осознанно управлять гневом и другими эмоциями.

В части управленческих навыков есть смысл сейчас сфокусироваться на умении создавать внутри компании различные сообщества и группы с близкими ценностными установками и умении управлять их взаимодействием. Речь не только о каких-то социально значимых задачах, например, волонтёрских, но и о работе гибридных команд (смешанный онлайн-офлайн график, географическая распределённость, включение фриланс-пула в работу регулярных структур).

Во-вторых, необходимо развивать устойчивые навыки осознанности, стрессоустойчивости – как индивидуальной, так и на уровне групп и компании в целом. За последние 7 месяцев отчётливо видно изменение характера запросов: от точечных антистрессовых мероприятий к построению системы корпоративных антистресс-мероприятий.

И в-третьих, важно развивать навыки работы в условиях, с одной стороны, общего избытка информации, с другой – одновременного дефицита или отсутствия некоторых ключевых данных. Важной частью этой работы является смена персональной парадигмы с долгосрочного планирования на краткосрочное, но с одновременным быстрым и регулярным пересмотром и сценариев действий.

Все три фокуса саморазвития есть смысл объединить в единый персональный план. На всех этапах (перефокусировка, создание единого плана и его реализация) есть смысл привлекать коуча, который призван обеспечить максимально осознанный подход к решению задач саморазвития. 

Записала Оксана Дяченко

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (октябрь 2022)