Любой топ-менеджер рано или поздно может столкнуться с ситуацией убыточной деятельности подчинённой компании. Возникнуть она может под влиянием внешних факторов, например, введённых санкций или внутренних просчётов управленца и возглавляемой им команды. В этой ситуации хуже всего, когда приходится исправлять чужие ошибки и иметь существенный отрицательный бэкграунд предшественников, который может стать серьёзным вызовом для твоей собственной деловой репутации.

Владимир КОРОБУШКИН, эксперт МССБ IBB, специально для Национального банковского журнала (NBJ) разбирает конкретный кейс и делится собственным опытом начала работы в одной, на тот момент убыточной, страховой организации. Он рассказывает о своём видении выработки стратегии и тактики преодоления негативных последствий её деятельности, мыслями и мотивами при принятии конкретных управленческих решений.

По итогам 2021 года чистый убыток белорусской страховой компании (назовем её «Y» – прим. авт.) составлял 4,1 млн долларов США. Положение усугублялось стремительным вымыванием активов страховщика, обеспечивающих денежным обеспечением страховые резервы. В наличии уже имелось соответствующее предписание регулятора об отзыве лицензии в случае неисправления ситуации не позднее I квартала 2022 года.

При этом, учитывая специфику действия основной массы договоров страхования, заключаемых в пределах одного года с даты подписания, убыточность не только не имела тенденции к снижению, но и продолжала расти.

Данная ситуация стала прямым следствием ранее не продуманной до конца андеррайтинговой политики, а также полного отсутствия риск-менеджмента, что, как лакмусовая бумажка, проявила бушевавшая в тот период пандемия коронавируса.

Так, основной причиной полученных в 2021 году убытков явилось превышение выплат над страховыми взносами по трём основным видам добровольного страхования:

• добровольному страхованию от несчастных случаев (преимущественно по риску заболевания COVID-19) – уровень выплат по которому составил 467,5% к размеру полученных страховых взносов;
• добровольному страхованию медицинских расходов (ДМС), уровень выплат – 104,7% к взносам;
• добровольному страхованию наземных транспортных средств граждан, с уровнем выплат в 128,8% к взносам.

Выплаты по трём вышеперечисленным видам составили 69,4% от всех выплат компании по добровольным видам страхования за 2021 год, а с учётом добровольного страхования наземных транспортных средств юридических лиц (с уровнем в 72,9%) –  все 95,4%.

И это без учёта расходов на ведение дела и резервов заявленных, но неурегулированных убытков (РЗУ) по этим видам!

Следует отметить, что пандемия коронавируса выявила серьёзные проблемы с андеррайтингом и оценкой рисков во всех белорусских страховых организациях, которые в 2020–2021 гг. осуществляли страхование от заболевания COVID-19, а также медицинских расходов. Все без исключения столкнулись с проблемой существенного превышения взносов над выплатами по данному направлению.

По-настоящему никто из страховщиков не смог реально построить математико-статистическую модель и оценить прогрессию развития данного заболевания в период пандемии, а также выстроить адекватное соотношение размеров взносов и выплат. Всё свелось к банальному желанию заработать в надежде, что соответствующие диагнозы не будут устанавливаться пациентам при посещении учреждений здравоохранения.

Более того, если в 2020 году из-за боязни заразиться коронавирусом люди старались минимизировать свои посещения лечебных заведений, а также отложить плановые операции, и это создало у страховщиков иллюзию, что добровольное страхование медицинских расходов может быть высокомаржинальным, и дать на следующий год  страхователям скидки за безубыточность, то уже в 2021 году тренд развернулся. Застрахованные не только начали более активно, чем ранее, посещать медучреждения, следя за своим здоровьем, выполнять отложенные в прошлом году плановые медицинские манипуляции, так ещё и появились новые дорогостоящие медицинские услуги (вроде тестирования на COVID и др.), которые совместно спровоцировали взрывной всплеск выплат по ДМС.

В целях немедленного выхода компании из создавшегося положения было принято решение разбить задачу на несколько направлений выполнения:

1. Оперативных вопросов, которые заключались в немедленном выявлении всех убыточных договоров страхования, их анализа, подготовки и направления клиентам уведомлений с предложением расторгнуть договор страхования или изменить его условия, при котором договор становился рентабельным для страховщика.

2. Одновременном поиске возможности заместить, на период «чистки» страхового портфеля, утрачиваемые страховые взносы ввиду прекращения их поступления по расторгаемым договорам страхования, и по которым обязательства страховщика ещё должны быть выполнены (урегулированы заявленные, но не выплаченные возмещения по страховым случаям) и, таким образом, «перехватить денег на период запланированной ямы в поступлениях».

3. Методологических или тактических вопросов, связанных с безотлагательным изменением условий правил страхования по убыточным видам, увеличением базовых тарифов и коэффициентов, ужесточением выплатной части, – чтобы не допустить подобных ситуаций впоследствии.

4. Стратегических вопросов, касающихся определения дальнейших направлений развития компании.

5. Прочих вопросов, связанных с повышением рентабельности деятельности, в том числе:

• увеличением денежного потока и доходов за счёт иных, разрешённых законодательством направлений деятельности страховой организации;
• внедрением новых, рентабельных видов страхования;
• оптимизацией расходов на ведение дела (РВД) с проработкой предметного сокращения затрат по каждой статье расходов;
• изменением мотивации и KPI сотрудников в сторону максимального поощрения увеличения объёмов деятельности в привязке к их рентабельности.

Таким образом, после проведенного анализа, выявления всех причин и факторов, а также предполагаемого дальнейшего развития событий, практически всем клиентам, по которым были убыточные для страховщика договоры добровольного страхования от несчастных случаев и медицинских расходов, были направлены письма с предложением либо их пересмотреть на иных условиях, либо расторгнуть.

При этом существенным условием, которого нужно было максимально добиться, являлось сохранение положительной деловой репутации компании, несмотря на столь непопулярные и жёсткие меры с её стороны.

В связи с этим, вышеупомянутые письма открыто и персонально доставлялись клиентам топ-менеджерами страховщика с личным разъяснением руководству контрагентов о сложившейся ситуации.

Одновременно, все заканчивающиеся убыточные договоры страхования предлагалось перезаключить на иных условиях.

Следует отметить, что из всего количества предложенных к прекращению или изменению договоров, клиенты добровольно согласились пойти на данную меру в менее 5% случаев. Основная масса была прекращена в связи с несвоевременной оплатой очередной части страхового взноса, уплачиваемого в рассрочку.

Дело в том, что в полисах и правилах страхованиях не предусматривается такое основание расторжения договора, как убыточность страховщика, а в соответствии со статьёй 291 Гражданского Кодекса Республики Беларусь односторонний отказ от исполнения обязательств или изменение его условий, если иное не вытекает из законодательства или договора, не допускается.

Вместе с тем, основная масса договоров, заключённых с юридическими лицами, – а именно они генерировали основные убытки, – предусматривала рассрочку уплаты страхового взноса (поквартально или помесячно). При приближении срока уплаты очередной части страхового взноса страховщик просто перестал выставлять счета-фактуры для оплаты клиенту. А на запрос сделать это клиент получал отказ с тем обоснованием, что свою позицию относительно договора страхования страховщик изложил в полученном страхователем письме.

Безусловно, у клиента оставалась возможность самостоятельно заплатить по договору, и страховая компания в соответствии с законодательством продолжила бы исправно выполнять принятые обязательства, даже несмотря на то, что они были для неё невыгодными. Если же клиент по какой-то причине сам не производил оплату по договору, то на следующий же день он получал письменное извещение о расторжении договора страхования в связи с несвоевременной уплатой причитающейся по договору части страхового взноса, так как данное условие присутствует практически во всех договорах страхования.

При этом следовало учесть, что в своей массе договоры страхования зачастую имеют фактор «отложенных» убытков, т.е. ситуации, при которых страховые взносы или их части уже не поступают, а страховые выплаты по окончившим своё действие полисам ещё выплачиваются. Это создаёт дополнительную яму отрицательных денежных потоков для страховщика. В целях её преодоления, с помощью учредителей компании удалось заключить два договора облигаторного перестрахования по добровольному страхованию имущества и наземных транспортных средств юридических лиц с одной из крупнейших страховых организаций страны. Это позволило перекрывать новыми денежными поступлениями, по достаточно рентабельным видам страхования, обязательства по досрочно прекращаемым убыточным договорам.

Одновременно, для исправления ситуации в правила страхования по убыточным видам незамедлительно были внесены изменения в части сокращения выплатной части и увеличения доходной. Так, практически полностью из правил добровольного страхования по несчастным случаям был исключён риск заболевания коронавирусной инфекцией, особенно в средней и лёгкой форме.

Увеличены базовые страховые тарифы, сокращено количество и размер понижающих коэффициентов и, наоборот, увеличено количество и размер повышающих. По договорам добровольного страхования наземных транспортных средств физических лиц установлен минимальный размер страхового взноса эквивалентный 450 долларам США.

Ужесточены требования по выплатной части по страхованию медицинских расходов, в том числе установлены ограничения по лимитам на стоматологические услуги и лекарственные средства, по количеству и условиям для включаемых в корпоративные договоры страхования родственников работников страхователей – юридических лиц и др.

В целях успешного функционирования страховой организации в будущем, были определены пять основных стратегических направлений дальнейшего развития компании:

1. Корпоративное страхование

2. Розничное страхование

3. Личное страхование

4. Банкострахование

5. Цифровизация и интернет-продажи.

По всем вышеперечисленным направлениям были утверждены программы развития, с фиксированием конкретных мероприятий, сроков и ответственных за их выполнение.

Программы определяли непосредственные задачи, которые необходимо было выполнить в течение года для развития того или иного направления. Например, по розничному страхованию – провести не менее двух смотров-конкурсов среди работников сети по высокомаржинальным видам страхования и дополнительным поощрением победителей. Организовать выездные тренинги с приглашением высококвалифицированных бизнес-коучей по развитию кросс- и допродаж рентабельных видов страхования, работе с возражениями. По корпоративному страхованию – заключение договоров о сотрудничестве с несколькими крупными торгово-промышленными объединениями и холдингами. По личному страхованию – расширение взаимодействия с крупными туристическими организациями и визовыми центрами.

Особое внимание уделялось развитию банкострахования и интернет-продажам, в том числе расширению возможностей различных коллабораций с мобильными приложениями банков-партнёров, а также совершенствованию личного кабинета клиентов на сайте компании, и др.

Одновременно разрабатывались и запускались новые высокорентабельные страховые продукты, которые по возможности охватывали крупные, ранее неохваченные ниши деятельности. Среди них: добровольное комплексное страхование имущества арендодателей и арендаторов, добровольное страхование водителей и пассажиров (с возможностью интеграции и одновременным упрощённым оформлением совместно с выпиской договоров обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств), добровольное комбинированное транспортное страхование и др.

Наряду с этим было уделено внимание возможности увеличения денежного потока и доходов за счёт иных, разрешённых законодательством направлений деятельности страховой организации, в том числе:

• объёмов получаемого вознаграждения по прямому урегулированию страховых случаев по обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев транспортных средств (ОСГО ВТС), в связи с чем клиентов компании по данному виду ориентировали при страховом случае обращаться в «свою» компанию (выплачивается страховой организацией виновника дорожно-транспортного происшествия (ДТП) – страховой организации потерпевшего, урегулировавшей страховой случай);
• контролю своевременного оформления, выставления и получения средств в рамках суброгаций и регрессных требований;
• реализации через аукцион деталей застрахованных транспортных средств, повреждённых в результате ДТП и заменённых при урегулировании страховых случаев, и тем самым – компенсации части выплаченных страховых возмещений.

Началась предметная работа по возможности сокращения буквально каждой статьи расходов на ведение дела (РВД).

1. По транспортным расходам. Усилен контроль за GPS треккерами и установлены лимиты пробегов по служебным автомобилям. При этом в утверждённом положении об использовании служебного транспорта лимиты его пробега были рассчитаны исходя из фактических данных по каждому авто за предыдущий год минус 10%. Одновременно, в целях развития страхования и увеличения объёмов деятельности, в том числе путём проведения деловых встреч, переговоров и выезда к клиентам для структурных подразделений компании, в положении была утверждена норма, позволяющая без согласования с уполномоченными лицами превышать лимит за отчётный период на процент темпов роста страховых взносов за данный период по отношению к аналогичному периоду прошлого года по соответствующему подразделению (филиалу).

2. По расходам связи. Утверждён приказ по лимитам мобильной и стационарной связи (в том числе по ограничению времени продолжительности соединений), порядку использования служебных телефонов, анализу расходов связи в разрезе филиалов, используемых тарифных планов, выявлению не функционирующих и дублирующих сим-карт и отказ от них, упорядочению количества телефонов различных операторов. С учётом этого проведены переговоры с основными мобильными операторами и установлены более рациональные тарифные планы, учитывающие все особенности деятельности компании.

3. По комиссионному вознаграждению посредникам.  Утверждён приказ по ограничению комиссионного вознаграждения и премирования страховых посредников, в зависимости от рентабельности заключаемых ими договоров страхования. Централизовано для всех снижен размер вознаграждения по убыточным и потенциально убыточным видам страхования. Так, например, по КАСКО физических и юридических лиц максимальная величина комиссионного вознаграждения страховым агентам и брокерам устанавливалась в размере не более 15% от полученных через них страховых взносов по каждому договору страхования, по добровольному медицинскому страхованию – 10% и т.п. Соответствующие изменения были внесены во все локальные правовые акты компании, а также контракты, трудовые договоры агентов, соглашений с брокерами, агентами – юридическими лицами.

4. По расходам на аренду. Всем арендодателям были направлены письма с предложением о снижении ставок аренды, проведены переговоры и заключены соответствующие дополнительные соглашения.

5. По комиссионному вознаграждению банкам по расчётно-кассовому обслуживанию. Были проведены переговоры со всеми обслуживающими банками, в результате чего за счёт централизации в одном учреждении банка получены минимальные из действовавших на тот момент на рынке ставок вознаграждения банку по:

• зарплатным проектам, в том числе за зачисление денежных средств на карт-счета работников;
• выплатам через подразделения банка страховых возмещений и обеспечений;
• эквайрингу;
• приёму через подразделения банка в пользу компании наличных денежных средств от клиентов и агентов страховщика и др.

Одновременно решались задачи по росту маржинальности инвестиционной деятельности по размещению средств страховых резервов, оптимизации работы с медицинскими центрами, иными учреждениями здравоохранения, а также станциями техобслуживания и ремонта в части увеличения ими скидок и снижения стоимости предоставляемых услуг за счёт концентрации объёмов направляемых к ним потоков клиентов страховщика.

Одной из важнейших целей, связанных с задачей выхода из существующего положения и, в перспективе, успешного функционирования компании, виделось изменение мотивации работников и формирования правильного понимания ими необходимых направлений дальнейшей работы и развития деятельности. В этой связи, без изменения общей структуры заработной платы, были внесены изменения в её переменную составляющую, включающую установление надбавок и премий за выполнение тех или иных показателей.

Теперь их размеры ежемесячно определялись и утверждались коллегиально на созданной отдельным приказом комиссии по премированию, включающей представителей всех основных служб компании и были направлены, в первую очередь, на поощрение выполнения качественных показателей эффективности деятельности.

Так, надбавка за сложность и напряжённость для работников филиалов и аппарата управления устанавливалась в процентах от окладов и разбивалась на 5–6 основных показателей, в том числе: за обеспечение темпов роста производительности труда к аналогичному периоду прошлого года; превышение темпов роста начисленных страховых взносов, над темпами роста выплат страховых возмещений; обеспечение доведённого норматива расходов на ведение дела; обеспечение темпов роста договоров страхования, заключённых без аквизиции; наличие прибыли до налогообложения на последнюю отчётную дату.

Одновременно, если ранее премирование осуществлялось по 8 показателям, многие из которых были несущественными, валовыми и зачастую никак не учитывающими рентабельность продаж, то теперь вводилось только 3 значения, которые ещё дополнительно разбивались на две составляющие – их выполнения по итогам отчётного месяца и нарастающим с начала года (чтобы дать возможность структурным подразделениям не сваливаться с мотивации в случае временного недостижения по одному или нескольким показателям в том или ином отчётном периоде). Премия устанавливалась за выполнение утверждённого плана:

1. Общего «денежного потока», включающего поступление всех страховых взносов за отчётный период, а также сумм суброгаций, регрессов и вознаграждений по прямому урегулированию.

2. Начисленных взносов по добровольным видам страхования (контролируемый регулятором и собственниками показатель).

3. Начисленных взносов по отдельным (рентабельным) видам страхования (имел наибольший удельный вес по проценту выплаты премии).

С одной стороны, это упрощало для самих работников дирекции и филиалов понимание, сколько они получат надбавки и премии за выполнение того ли иного показателя и не «перегружало» их расчёты, с другой – мотивировало к высокопроизводительному и качественному труду.

По результатам деятельности за отчётный квартал работники аппарата управления и структурных подразделений компании имели возможность получить дополнительные бонусы, в случае существенного перевыполнения доведённых заданий, например, за выполнение запланированного объёма начисленных страховых взносов по отдельным (рентабельным) видам страхования более, чем на 105%, или опережающий темп роста фактически поступивших взносов по отдельным (рентабельным) видам страхования над темпом роста поступивших взносов в целом (при условии выполнения плана по денежному потоку)  и др.

Таким образом, работа велась системно и комплексно.

По итогам 2022 года страховой компанией «Y» было получено 1,3 млн долларов США чистой прибыли.


Текст: Владимир Коробушкин

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (март 2025)