Вице-президент, директор департамента информационных технологий банка «Ренессанс Кредит» Андрей ЭЗРОХИ в интервью НБЖ рассказал о своем видении роли и обязанностей ИТ-руко-водителя, об особенностях информационных технологий банка «Ренессанс Кредит», о текущих проектах и перспективах развития ИТ на 2012 год.

«ОТ ЗАТРАТНОЙ ЕДИНИЦЫ ДО ПОЛНОЦЕННОГО БИЗНЕС-ПАРТНЕРА»

НБЖ: Вы имеете более чем десятилетний опыт руководства ИТ-службами в финансовых организациях, в настоящее время возглавляете ИТ-службу банка «Ренессанс Кредит». Изменились ли как-то обязанности ИТ-руководителя за это время?

А. ЭЗРОХИ: Роль ИТ-руководителя в банковских организациях очень сильно изменилась. Причем поменялись как восприятие этой роли со стороны высшего менеджмента и коллег, так и отношение самих ИТ-руководителей к своим обязанностям в организации.

Вспомним, что немногим более 10 лет назад ИТ представляли люди, которые просто настраивали компьютеры и подключали принтеры. Иногда они требовали у руководства деньги на покупку странных и никому не понятных устройств или систем. Тогда в ИТ мало кто видел хоть какой-то смысл, это была всего лишь некая дань моде.

Сейчас уже все понимают, что без ИТ в любом бизнесе не обойтись. Появилось четкое видение роли ИТ-руководителя и вклада, который он привносит в организацию, понимание места информационных систем в рабочем процессе.

ИТ для банка - это средство производства, своего рода «станки» нашего «финансового конвейера». Поэтому очень сильно изменились ответственность и обязанности ИТ-руководителей.

Прекрасной иллюстрацией может служить защита ИТ-бюджетов. Я помню, как защищались ИТ-бюджеты раньше, когда совершенно не было понимания, зачем нужно вкладывать деньги в эту сферу. Ведь сотрудники ИТ и так получают зарплату, что же им еще нужно, недоумевало руководство.

В настоящее же время диалог строится совершенно иначе. Бизнес-заказчик определяет проекты и цели, ИТ оценивает их стоимость, вычисляется экономический эффект, и бюджеты выделяются осознанно и безо всяких сомнений.

Этот простой пример показывает, как изменилась роль ИТ в банках: от затратной единицы до полноценного бизнес-партнера, а может быть, даже локомотива бизнес-процессов. Бизнес-руководитель строит с ИТ-руководителем партнерский диалог, и это партнерство в дальнейшем будет все больше укрепляться.

НБЖ: Как вы оцениваете структуру спроса на ИТ-услуги со стороны банковского сектора в настоящее время? Насколько она отличается от прежней?

А. ЭЗРОХИ: Безусловно, отличается. Спрос стал более систематизированным, осознанным и адекватным - бизнес понимает, чего он хочет от ИТ. Мы стали говорить на одном языке, оперируя общими понятиями сервисов, их доступности и стоимости. И если раньше ИТ приходилось практически навязывать свои услуги, то теперь спрос, пожалуй, даже превышает предложение.

НБЖ: Какие новые требования предъявляет сегодня российский банковский бизнес к ИТ-консультантам и сервис-провайдерам?

А. ЭЗРОХИ: Сегодня мы все научились считать деньги и покупать только действительно необходимые услуги, а не просто то, что является модной тенденцией. Заказчики уже не просто «раздувают щеки» и «кивают в такт» сладким речам консультантов, а хотят реально разбираться во всех тонкостях предоставляемых сервисов и платить только за конечный ощутимый результат. Больше конкретики и результатов, меньше болтовни и затянувшихся бесконечных процессов.

Немаловажным аспектом является масштабируемость услуг - мы больше не хотим слушать о дефиците или переизбытке ресурсов сервис-провайдеров, мы хотим получать качественные услуги в требуемом объеме, быстро изменяющемся в течение времени.

СТОПРОЦЕНТНАЯ ВИРТУАЛИЗАЦИЯ ВСЕХ СЕРВЕРНЫХ РЕСУРСОВ

НБЖ: Что собой представляет современная ИТ-архитектура банка?

А. ЭЗРОХИ: Начну с того, что для нашего оборудования мы имеем два центра обработки данных, полностью резервирующих друг друга. В плане серверного оборудования мы делаем ставку на использование серверов IBM среднего класса и «блейдовых» серверов HP. Вся наша серверная инфраструктура полностью виртуализирована.

Что касается самой архитектуры -это, в первую очередь, сервисно-ориентированная архитектура приложений (SОА) на базе платформы IBM WebSphere. Сейчас все без исключения бизнес-процессы банка построены на сервисах WebSphere, и все бизнес-системы интегрированы посредством шины данных.

Вокруг данного ядра «вращаются» конечные системы, которые тоже можно разбивать по определенным уровням -бэк-системы, миддл-системы и фронт-системы.

Фронт-системы мы разделяем по направлениям бизнеса: для кредитного бизнеса это один фронт, для депозитов - другой, для обслуживания клиентов -третий. Делаем мы это намеренно, для того чтобы уйти от единой точки сбоя и избежать неприятностей в случае форс-мажорных обстоятельств.

Все рабочие места также виртуали-зированы, что позволяет эффективно использовать каналы связи и осуществлять сопровождение конечных пользователей.

НБЖ: Каковы дальнейшие планы банка по развитию ИТ-архитектуры?

А. ЭЗРОХИ: Развитие ИТ-архитектуры происходит по нескольким направлениям. Первое - это масштабирование, которое необходимо для повышения емкости и производительности систем из-за увеличения объемов бизнеса. Второе направление связано с тем, что необходимо постоянно думать о стабильности работы систем, чтобы «не захлебнуться» в этих увеличивающихся объемах.

Я бы сказал, что на текущий момент основной фокус в развитии нашей ИТ-архитектуры ставится не на внедрении каких-то новых мегатехнологий - мы уже используем большинство прогрессивных индустриальных решений, - а на более детальной проработке уже имеющихся технологий, на их оптимизации, симплификации и стабилизации.

«ТОТАЛЬНАЯ БОРЬБА ЗА COST-ЭФФЕКТИВНОСТЬ»

НБЖ: Бизнес банка растет и развивается, что увеличивает нагрузку на ИТ-решения. Как в банке справляются с этой проблемой?

А. ЭЗРОХИ: Здесь уместно провести аналогию со строительством. Когда строится дом, всегда закладывается фундамент с таким запасом прочности, чтобы на него сверху можно было еще как минимум два дома поставить. Так и у нас. Существенная часть деятельности подразделения развития ИТ связана с тем, чтобы всегда про-активно, превентивно обеспечивать запас мощности и производительности систем. Необходимо иметь абсолютную уверенность, что мы сможем обеспечивать те объемы деятельности, которых требуют от нас бизнес-заказчики. Это первый момент.

Немаловажен и второй, связанный с необходимостью думать об эффективности деятельности ИТ с точки зрения затрат, стоимости владения системами и технологиями. До кризиса 2008 года банки нередко инвестировали огромные деньги в ИТ-проекты, об эффективности которых мало задумывались, бытовало убеждение - высокая маржинальность покроет все расходы. Сейчас ситуация в банковской сфере коренным образом изменилась. Идет тотальная борьба за эффективность затрат и инвестиций.

Например, если раньше интеграционное решение IBM WebSphere использовали для абсолютно любой передачи данных как online, так и offline, не сильно заботясь о стоимости этих транзакций, то сейчас наша позиция кардинально изменилась. Мы используем эту технологию только там, где нужна гарантированная доставка данных в реальном времени, потому что любая такая транзакция стоит денег. Мы стали тщательнее считать деньги и в этой связи переходить на более простые и дешевые, но не менее эффективные технологии.

Еще один пример - корпоративное хранилище данных. Мы переходим от дорогой и сложной платформы Informatica на платформу Oracle, не менее эффективную по производительности и возможностям, но существенно более оптимальную по стоимости владения и лицензий.

«АУДИТ ИТ - ЭТО, СКОРЕЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ДЕЙСТВИЕ»

НБЖ: Как часто происходит аудит ИТ-стратегии банка? Что он собой представляет?

А. ЭЗРОХИ: Такой аудит проводится нечасто, но регулярно - последний раз мы делали это в прошлом году.

Я пришел в банк весной 2010 года и стоял у истоков реинжиниринга подхода к ИТ-сервису и в том числе перестройки всей ИТ-службы. На тот момент целесообразность и эффективность всей службы ИТ в банке была актуальным вопросом.

Соответственно, аудит ИТ-стратегии банка понадобился для решения нескольких задач.

Во-первых, нам необходимо было получить подтверждение и для самих себя, и для руководства банка, что ИТ-стратегия соответствует направлению, по которому развивается банк, бизнес-стратегии. Нужно было показать руководству банка, что мы видим конкретные задачи и проблемы, и поэтому нам нужно действовать определенным утвержденным образом.

Ну а во-вторых, он был очень полезен лично мне как руководителю, чтобы оперативно понять ситуацию и войти в курс дела.

Мы пригласили две независимые уважаемые компании - IBM и Gartner, -чтобы исключить какой бы то ни было элемент предвзятости, и провели, по сути, два независимых аудита параллельно. Результаты обеих компаний во многом совпали.

Главный результат аудита состоял в том, что мы сформировали понимание, что направление, которое было определено в качестве ключевого, и ИТ-стратегия, которая была разработана с учетом этого, соответствуют насущным потребностям бизнеса банка.

«SОА - ЭТО БОЛЬШОЙ ПОДАРОК»

НБЖ: Какие банк получил преимущества в связи с использованием сервис-ориентированной архитектуры (SOA)?

А. ЭЗРОХИ: Сегодня все ключевые бизнес-процессы банка автоматизированы в соответствии с идеологией SOA. Можно без преувеличения сказать, что реализация бизнес-стратегии банка во многом базируется на использовании преимуществ сервис-ориентированной архитектуры. SОА дает нам существенную гибкость бизнес-процессов, позволяет быстро реагировать на изменения рынка.

SОА позволила нам использовать конвейерные функции на различных конечных системах. Компоненты множества бизнес-процессов в большинстве своем пересекаются, и SОА дает возможность эти пересекающиеся компоненты не дублировать, а использовать в качестве неких единых сервисов, что удобно с точки зрения поддержки и развития.

Я считаю, что SОА - это большой подарок, если говорить о развитии ИТ в банке. Имея некий каталог сервисов, мы можем при разработке новых процессов и продуктов выбирать из уже имеющихся компонентов и достраивать только те, которые нам необходимы. Приведу простой пример. Из каждой продуктовой банковской системы мы запрашиваем определенный набор данных, например данных по клиенту. Каждый раз один и тот же набор параметров. Нам не нужно всякий раз разрабатывать этот механизм заново, у нас уже есть готовый инструмент - тот самый сервис, который может применяться в абсолютно разнобразных процессах.

НБЖ: Расскажите о последних, наиболее значимых ИТ-проектах банка.

А. ЭЗРОХИ: Если говорить о внутренних проектах, то это завершение построения полностью отказоустойчивой ИТ-инфра-структуры на базе двух независимых центров обработки данных и переход на единую стандартизируемую аппаратную ИТ-платформу.

С точки зрения прикладных задач это пилотный проект новой системы CRM и переход на единую бэк-систему для всех кредитных продуктов.

Хочу отметить также проект по реинжинирингу корпоративного хранилища данных. Если раньше его использовала только служба рисков, то сейчас хранилище позволяет получать информацию и строить отчетность для многих других подразделений банка - бизнес-аналитика, маркетинг, финансы.

«АУТСОРСИНГ СЕЙЧАС ОЧЕНЬ ЖИВАЯ ТЕМА»

НБЖ: Банк «Ренессанс Кредит» часть процессов ИТ-сопро-вождения перевел на аутсорсинг. Чем это было вызвано? Каковы результаты перевода на аутсорсинг, какова экономическая эффективность?

А. ЭЗРОХИ: Мы очень активно применяем аутсорсинг в ИТ, и я считаю это крайне эффективным подходом. Начать можно с первой линии службы Helpdesk. Не секрет, что первая линия Helpdesk - это стартовая позиция для ИТ-специалиста. Вырастая в профессиональном смысле, он переходит на другие позиции. Текучка здесь довольно высокая, а компетенции сотрудников достаточно низкие. Поэтому очень удобно и эффективно привлекать для этих целей внешнего провайдера, предоставляя ему наши регламенты, скрипты типовых решений и эскалаций, которые использует в своей работе первая линия. Все кадрово-административ-ные вопросы мы оставляем «за кулисами», и нашему сервис-менеджеру остается только контролировать качество предоставляемых услуг.

Еще один проект, о котором хотелось бы рассказать, - это аутсорсинг администрирования нашей серверной инфраструктуры. Аутсорсинг дал нам возможность избавиться от необходимости выполнения многих регламентных операций и решения инцидентов, не требующих высокой квалификации, силами своих специалистов. Получая эту услугу от партнеров, мы также можем рассчитывать на их компетенции на случай возникновения более серьезных проблем.

Вторая линия поддержки прикладных систем также частично на аутсорсинге. Тестирование разработок - опять аутсорсинг.

Почему мы этим занимаемся? Множество функций представляют собой некие стандартные операции, не требующие мегавысокой квалификации. Однако их нужно делать, и делать на регулярной основе. Это достаточно трудоемкая работа, однако она хорошо стандартизирована и регламентирована, объемы этой работы могут меняться с течением времени. Результат этой деятельности несложно измерить. Все это предпосылки к передаче функции на аутсорсинг.

Конечно, у нас есть финансовая и рисковая модели, по которым просчитывается экономическая эффективность применения аутсорсинга. Но не стоит ждать мгновенной экономии с самого начала, эффект станет очевидным на горизонте 2-3 лет. Но снижение рисков, высвобождение внутренних ресурсов и удобство использования сервиса - это то, что мы получаем немедленно.

НБЖ: Исходя из вашей практики, насколько вообще востребован ИТ-аут-сорсинг в банках?

А. ЭЗРОХИ: Я абсолютно убежден и нахожу примеры тому, что аутсорсинг -очень живая тема. Аутсорсинг в своем развитии прошел определенные этапы. Первый этап - это аутстаффинг, когда, не имея возможности найти сотрудников на рынке, банки попросту покупали их у сервисных компаний. Сейчас, на втором этапе, банки предпочитают покупать не конкретных специалистов, а сервис, то есть результат их работы. Следующий этап - реальность самого ближайшего будущего - это облачные вычисления. Это, пожалуй, некая квинтэссенция, апофеоз аутсорсинга. Банкам будет предлагаться внешняя ИТ-система плюс ее обслуживание как сервис.

По моему опыту средние организации переходят на классический аутсорсинг, а большие - задумываются об «облаках». Сейчас ведь никого не удивляет, что многие из нас привозят свои автомобили на обслуживание в автосервис, а не делают это самостоятельно в своем гараже. И даже организации, имеющие парк служебных автомобилей, нечасто содержат службу обслуживания автопарка, а пользуются фирменными центрами. Думаю, что мы шаг за шагом идем к тому, что в будущем ИТ-служба в нынешнем понимании - с инженерами, администраторами и программистами - трансформируется в некую управляющую структуру сервис-менеджеров и службу заказчика, работающую с крупными ИТ-сервис-провайдерами.

Моя любимая шутка на эту тему -что идеальная ИТ-служба должна состоять из пяти человек: ИТ-директора, его секретаря и трех сервис-менеджеров - по поддержке, развитию и инфраструктуре.

ДЬЯВОЛ В НЮАНСАХ

НБЖ: Как вы думаете, в каком направлении будут развиваться облачные технологии применительно к банковской сфере?

А. ЭЗРОХИ: Я думаю, что в банках, как и в любом бизнесе, емком с точки зрения ИТ, облачные технологии будут очень востребованы. Почему? Да потому что идеология здесь очень заманчивая. Предлагается быстро масштабируемый, стопроцентно устойчивый, беспроблемный сервис по предоставлению любой ИТ-услуги, в том числе ИТ-инфраструктуры, информационной системы и проч.

И это здорово, на первый взгляд: не нужно платить зарплату ИТ-службе, решать проблемы с наймом и развитием персонала, думать о рабочих местах, дата-центрах, серверах и лицензиях, когда из сетевой розетки будет литься рекой информационная система как сервис. Теоретически все прекрасно! Но всегда, когда дело касается практической реализации, возникают различные нюансы.

Самый очевидный пример, которого я опасаюсь, — это конфликт ресурсов потребителей на стороне провайдера такой услуги. Так как сервис еще, по сути, не оформился и культура его предоставления не выработана, я вижу большие риски в возможных ошибках расчета масштабов услуг сервис-провайдерами. Вопрос разрешения ресурсных коллизий для меня не очевиден: что будет, если к одному и тому же провайдеру «облака» одновременно придут два равнозначных банка с запросом об увеличении производительности? Кто получит ресурсы? А если два неравнозначных? А если провайдер будет всегда иметь гарантированный запас ресурсов для одного, другого, да еще и кого-то третьего, то кто заплатит за простой этих резервов в период низкой нагрузки?

Еще нюанс, который вызывает у меня вопрос: откуда возьмется та технология обеспечения качества, та стопроцентная гарантированная доступность, о которой говорят провайдеры? Как гарантированно избежать влияния человеческого фактора без диверсификации риска по сервисам и сервис-провайдерам?

Именно поэтому я пока отношусь к теме облачных технологий с определенной долей скепсиса.

«МЫ БУДЕМ ПРОДОЛЖАТЬ СЛЕДОВАТЬ СТРАТЕГИИ SOА»

НБЖ: Каковы планы ИТ-департамента банка «Ренессанс Кредит» на 2012 год?

А. ЭЗРОХИ: Мы будем продолжать следовать нашей стратегии - стратегии сервис-ориентированной архитектуры, укрупнения и централизации продуктовых бэк-офисных систем, разделения фронт-офисных систем по разным направлениям бизнеса. Также мы планируем более плотно подойти к проектам интернет-и мобильного банковского обслуживания.

НБЖ: Как вы думаете, в чем будут заключаться стратегические приоритеты банков в 2012 году в области ИТ?

А. ЭЗРОХИ: В качестве стратегических приоритетов я бы отметил оптимизацию затрат и повышение эффективности инвестиций в ИТ, о котором я уже говорил: повышение эффективности владения ИТ-средствами, ИТ-системами, ИТ-инфра-структурой. Нельзя вкладываться в ИТ, как в бездонную бочку, на банковском рынке все научились считать деньги! Одним из инструментов этого подхода будет применение комплексного сервисного аутсорсинга и облачных вычислений.

Кроме того, важным приоритетом на 2012 год является также экспансия новых электронных каналов сервиса.