Девиз компании «Диасофт» – «Все по-настоящему!». Негласный слоган: «Нет таких больших, волосатых и амбициозных целей» (big, hair and ambisious goals), которых мы не могли бы достичь». А пример для подражания, по-видимому, компания «Боинг», не побоявшаяся в свое время совершить революцию и в собственном бизнесе, и на рынке авиации: лидер на рынке военных самолетов начал в 60-х годах производить гражданские самолеты. И не просто производить – за 10 лет он стал одним из лидеров гражданской авиации. «Диасофт» понадобилось чуть больше времени, чтобы стать лидером на рынке программного обеспечения в России. В планах компании – укрепление позиций здесь и покорение с помощью нового и тоже революционного продукта FLEXTERA международного рынка.

Командир самолета

Дмитрий Зубарев – один из «старожилов» компании: он работает в ней с 1996 года, а управляющим директором стал два месяца назад в результате реструктуризации системы управления «Диасофт». «Начинал внедренцем, затем работал на «горячей линии», аналитиком, тестировщиком, руководил созданием продуктов, потом – департаментом производства, – рассказывает он. – Последние два года был директором бизнес-направления и с 1 января 2011 года стал управляющим директором». На вопрос о том, неужели за 15 лет ни разу не захотелось попробовать свои силы в другой компании или в иной сфере деятельности, улыбается и говорит: «Зачем искать что-то другое, если тебе с периодичностью в два-три года предлагают новые фронты работы в рамках «Диасофт»? Соскучиться на одном месте просто не успеваешь, в каждом направлении, которым я руководил, были новые горизонты и новые цели. И главное – моя ответственность с каждым переходом возрастала и чувство драйва не исчезало».

Конечно, последний переход – на должность управляющего директора – принципиально отличается от предыдущих. Если раньше Дмитрий нес ответственность за результаты деятельности отдельных бизнес-подразделений, то теперь – за бизнес «Диасофт» в целом. «Я отвечаю за доходы и прибыль компании, за выполнение стратегических целей, определенных советом директоров на следующие пять лет, и за выполнение промежуточных годовых целей», – поясняет он.

Для компании«Диасофт» вполне привычно «планов громадье», так было всегда, начиная с первых лет деятельности компании. Но стратегические цели, поставленные акционерами на ближайшую пятилетку – период с 2011 по 2015 годы, – могут не только впечатлить, но и ошеломить стороннего наблюдателя. «Одна из главных целей – стать безоговорочным лидером на российском рынке программного обеспечения. Пока по ключевым показателям делим первое место с нашим основным конкурентом – ГК «ЦФТ», – говорит Дмитрий. – Но мы чувствуем, что способны выиграть следующие «Олимпийские игры», потому что лучше подготовлены и натренированы. В следующие пять лет мы должны стать главным поставщиком программного обеспечения для ТОП-10 российских банков. Все необходимые предпосылки у нас для этого есть: мы создали, и по нашему убеждению, и по оценкам независимых экспертов, лучший программный продукт – FLEXTERA. С его помощью мы сможем «порвать» конкурентов в России».

Не случайно во время беседы с руководителями «Диасофт» невольно раз за разом вспоминаешь историю «Боинга» – компании, на протяжении десятилетий занимавшей позиции лидера рынка военной авиации и ставшей в 60-х годах прошлого века лидером на рынке гражданской авиации. «Боинг» не был бы таким всемирно известным брендом, если бы его самолеты рассекали небо только над его исторической родиной. И «Диасофт» также не собирается ограничивать свою деятельность только рамками России. «В ближайшую «пятилетку» мы планируем выйти на международный рынок, научиться работать на нем, заключить порядка 10 контрактов, чтобы иностранные компании убедились на практике в преимуществах нашего продукта. А потом в течение следующих двух-трех лет мы ставим перед собой цель довести масштаб нашего бизнеса за рубежом в денежном выражении до таких же объемов, как бизнес в России», – рассказывает Дмитрий Зубарев.

Естественно, российский рынок программного обеспечения сильно отличается от международного: здесь роли более или менее расписаны, лидеры определены, и расстановка сил между ними вряд ли радикально изменится. Международный рынок – совсем иное дело: российскую компанию, пришедшую на него, может ждать настороженное отношение со стороны потенциальных клиентов и враждебное – со стороны новых конкурентов. Но эти трудности управляющего директора «Диасофт» не смущают: «Никто и не обещает, что будет легко. Но наш партнер – компания IBM, пользующаяся огромным авторитетом в мире, уверена, что будущее – за сервисно-ориентированной архитектурой, а значит, и за FLEXTERA. Наши конкуренты тоже понимают это и свои продукты переводят в сервисно-ориентированную архитектуру. Но у них речь идет о модернизации старых решений, у нас же – о принципиально новом, революционном для рынка предложении», – утверждает он.

Казалось бы, только перечисленных двух целей – победить на «Олимпийских играх» среди российских разработчиков программного обеспечения и завоевать международный рынок – более чем достаточно для одной «пятилетки». Однако, как выяснилось из дальнейшей нашей беседы, этим стратегические задачи, поставленные перед «Диасофт» на период с 2011 по 2015 год, не исчерпываются. «Мы будем продолжать развивать продукт FLEXTERA, планируем его внедрение, по крайней мере, в шести крупнейших российских банках. И одна из наших подзадач – научиться просчитывать «value» (вклад), который дает использование нашего продукта банку-партнеру. Например, проходит процесс выдачи кредита – мы хотим просчитать, во сколько этот процесс обходится банку на каждом этапе. И дать банку решение, способное на каждом этапе оптимизировать издержки, причем каждый раз доказывать с цифрами в руках: вот здесь вы сэкономите столько, а здесь столько, – говорит Дмитрий. – Пока никто из разработчиков этого не делает, потому что просто не может сделать. Не позволяет сам продукт. И понятно, что поэтому банки относятся к их предложениям настороженно, им сложно «почувствовать на кончиках пальцев», какой будет реальная экономия средств за счет внедрения того или иного программного продукта».

Уверенность капитана корабля в реальности достижения «больших, волосатых и амбициозных целей» – уже залог успеха. Но, как известно, каким бы талантливым и даже гениальным он ни был, достичь желаемого результата невозможно без команды. «И не просто команды, а команды, сплоченной общим чувством драйва, – добавляет Дмитрий Зубарев. – У нас она есть. Стремлением бороться и искать, найти и не сдаваться пронизаны все сотрудники «Диасофт» – от управляющего директора до каждого сотрудника «горячей линии», аналитика или внедренца».

Пилот самолета

Без командира самолеты не летают, но роль пилота в подъеме машины, наборе высоты, обеспечении стабильности полета и правильной посадке не менее важна. Роман Стятюгин, директор по развитию бизнеса «Диасофт», отвечает всем этим требованиям. В компании он работает, конечно, не так долго, как Дмитрий Зубарев, – с 2002 года. Но восемь лет для нынешнего крайне мобильного и изменчивого рынка – тоже весьма внушительный срок. Со своим «командиром» его сближает то, что он также успел поработать на многих «полях»: сначала отвечал за системы дистанционно-банковского обслуживания. Проявив себя как успешный менеджер, он через три года возглавил проект систем фронт-офисного обслуживания. «Это был очень важный для компании проект, потому что именно на его основе был создан продукт FLEXTERA, – рассказывает Роман. – Вместе с Константином Варовым, который теперь является главным архитектором компании, а тогда был ее главным аналитиком, мы постигали новые задачи, пытались спрогнозировать, какими будут требования банков к программному обеспечению через несколько лет, и думали, каким должен быть продукт, соответствующий и охватывающий все эти требования. И за полтора-два года мы смогли «выкристаллизовать» идеологию, которая легла в основу нового продукта и которую Константин потом успешно реализовал, создав FLEXTERA».

После того как Роман прошел определенный этап с проектом фронт-офисных систем, ему предложили в «Диасофт» новую позицию и новую сферу ответственности – руководитель бизнес-направления розничного обслуживания. «Человек, занимающий эту должность, непосредственно отвечает за прибыль компании. Он руководит центром, разработчиками и внедренцами, – поясняет Роман. – Мы создавали программные продукты, успешно их внедряли, заняли несколько очень важных ниш. За эти два года Компания «Диасофт» добилась лидирующих позиций в сегменте автокредитных банков, мы стали для таких «монолайнеров» главными поставщиками программных продуктов. И мы были первыми на рынке, кто предложил банкам системы фронт-офиса – причем предложили, когда даже сами банки еще только начинали задумываться об этом», – рассказывает Роман.

О своей новой должности – директор по развитию бизнеса – Роман говорит как о принципиально новом этапе своей работы в компании. «Под моим руководством теперь четыре департамента: управление продаж, управление маркетинга, управление presale (предпродаж) и управление реализации проектов. Задачи, стоящие передо мной, очень амбициозные: объединить все эти подразделения в один «пробивной кулак». Чтобы не было отдельно «сейлов», продвигающих продукты, отдельно маркетологов, занимающихся продвижением бренда, отдельно «пресейлов». Это не наша прихоть, а прежде всего требование рынка: компания должна быть максимально клиентоориентированной, чтобы чутко реагировать на все потребности наших партнеров», – подчеркивает Роман. По его словам, рынок после кризиса сильно изменился: раньше программные продукты покупали просто потому, что так было модно, не слишком вдаваясь в подробности. Теперь банки хотят четко понимать, какой value они получат в результате этого. «Соответственно мы стараемся очень четко прорабатывать вопросы взаимодействия с клиентами, постоянно работаем над тем, чтобы повышать уровень их довольности самими продуктами, их внедрением и сопровождением», – добавляет Роман.

Повышение уровня довольности банков во многом достигается с помощью нового продукта FLEXTERA, уверен директор по развитию бизнеса «Диасофт». «Одно из главных его преимуществ и одно из главных его отличий от аналогичных продуктов, предлагаемых нашими конкурентами, – компонентность. Обычно подобные системы монолитны, их внедрение зачастую требуют перестройки всей существующей в банке системы. Соответственно, банк несет не только большие расходы, но и принимает на себя серьезные риски. FLEXTERA же подразумевает принципиально иной подход: можно по желанию заказчика внедрить конкретный компонент, решающий конкретную задачу. Например, у финансово-кредитной организации нет функционала по работе с ипотекой, или с просроченной задолженностью, или рассылки SMS-уведомлений. Мы совершенно спокойно «достаем» из нашей «линейки» FLEXTERA один из 68 компонентов и автоматизируем ту область, которая является проблемной для банка. При этом клиент, приобретя первый модуль, приобретает и всю нашу платформу, поэтому никаких препятствий для приобретения второго, третьего или десятого компонента у него не возникает», – рассказывает Роман.

Естественно, ключевым вопросом для банков является вопрос цены предлагаемого продукта. «Мы выстроили очень гибкую систему ценообразования, при которой минимизирована цена «входного билета». На первом этапе плата за внедрение нашей системы очень невысока, потому что совокупная стоимость разделена на несколько периодов. Таким образом, у банков не возникает необходимости согласовывать решение о приобретении FLEXTERA на высшем уровне руководства, выделять большой бюджет для реализации проекта. Это сильно упрощает для них жизнь, а дополнительным бонусом является то, что, раз оплатив «входной билет», они автоматически получают доступ ко всем обновленным версиям системы», – резюмирует менеджер.

Бортмеханик

О Константине Варове легенды ходят не только по «Диасофт», но и по всему рынку. Его считают одним из самых талантливых архитекторов программных систем в России. И как он сам признается, в предложениях о переходе на новую работу никогда не было недостатка. «На различных форумах, конференциях, часто – во время неформальных встреч «брали за пуговицу» и говорили: мы дадим тебе больший функционал и большую зарплату». Тем не менее Константин уже почти 10 лет работает в «Диасофт» и, по его словам, не рассматривает для себя возможности перемены мест. «Диасофт» привлекает меня многим: и тем, что именно здесь я создал продукт FLEXTERA, в который вложил значительную часть своей души. И тем, что компания постоянно ставит перед собой, а значит, и перед каждым своим сотрудником, амбициозные цели. И – что очень важно – трепетным отношением ко всем новым идеям: здесь всегда готовы оказать им поддержку, если видят в них «здравое зерно». Для крупных компаний это не совсем стандартная ситуация: во многих из них свои идеи приходится «пробивать», отстаивать, убеждать руководство в необходимости их реализации, тратя на это много времени и сил. «Диасофт» же удалось сохранить внутреннюю молодость, а значит, вкус ко всему новому, стремление расти и развиваться».

«Еще один фактор, который называет Константин: в «Диасофт» – опять-таки в отличие от многих крупных компаний – сложился очень хороший коллектив. Со многими сотрудниками меня связывают не просто рабочие или приятельские, а по-настоящему дружеские отношения», – говорит специалист. Немаловажное значение для Константина имеет и то, что он является одним из акционеров «Диасофт». «Конечно, мне принадлежит очень маленькая частичка компании, но для меня это важный фактор. И потому что это укрепляет мою связь с ней: ее цели и мои цели полностью совпадают. И потому что акционером я стал в рамках мотивационной программы. Компания таким образом признала мои заслуги перед ней», – подчеркивает Константин.

В компанию Константин пришел на позицию разработчика. Карьерный рост, по его признанию, сложился довольно быстро. Уже в 2003 году он перешел на позицию ведущего аналитика, что дало ему возможность детально изучить продукты «Диасофт», сегменты их применения. В 2005 году он стал одним из бизнес-консультантов компании и возглавил проект по созданию первого модуля FLEXTERA. «После того как Роман Стятюгин был в конце 2005 года назначен директором департамента розничного обслуживания, мне достался «по наследству» проект по созданию фронт-офиса. Результатом работы в этот период стало создание инновационного продукта, не имеющего, по моему убеждению, аналогов в продуктовых линейках российских компаний-разработчиков», – рассказывает Константин. Новый продукт стал очень быстро набирать популярность, его выбрали три достаточно крупных банка, за ними начали подтягиваться и конкуренты, оценившие преимущества, полученные «пионерами» – первыми организациями, внедрившими у себя новую систему фронт-офиса.

Для «Диасофта» переброска сотрудников с одного проекта на другой, еще более амбициозный и перспективный, – нормальная практика, поэтому уже в 2007 году перед Константином были поставлены новые задачи. «В 2007 году мы начали создавать новое поколение продуктов компании, которые сейчас объединены брендом FLEXTERA, – поясняет Константин. – За архитектуру всех этих продуктов фактически стал отвечать я. Теперь я занимаюсь выпуском FLEXTERA. Очень плотно приходится анализировать, буквально «разбирать по косточкам» законодательство других стран, с тем чтобы вносить необходимые изменения в наш продукт. И здесь как раз мне очень помогает аналитический «бэкграунд»: он помогает понять, какие рынки являются для нас наиболее простыми, какие – наиболее сложными».

О FLEXTERA, у истоков создания которой он стоял, Константин говорит без пафоса, но так, как гордый отец говорит о любимом ребенке, полностью оправдавшем его надежды. «У FLEXTERA есть два очень сильных преимущества: продукт построен на очень правильных современных технологиях, и в то же время он является продуктом будущего. Еще в 2005 году мы задумывались над вопросом, какие системы понадобятся банкам в 2010–2011 годах. И свое решение конструировали не для ситуации, сложившейся на банковском рынке во второй половине 2000-х годов, а для будущего. Нам удалось правильно предсказать не все, но очень многие потребности банков. Поэтому их интерес к FLEXTERA, который проявился сразу же после вывода решения на рынок, вполне объясним», – подчеркивает главный архитектор «Диасофт».

Конечно, всегда есть риск, что такой успешный продукт, как FLEXTERA, постараются скопировать конкуренты. И Константин отдает себе отчет в этом. «Все, что создано людьми, может быть воспроизведено другими людьми, и мы уже сталкивались с ситуациями, когда конкуренты на основе наших решений создавали свои продукты. Но это повод не для опасений, а, напротив, для радости: это своеобразный знак качества, доказательство того, что ты создал действительно что-то стоящее и востребованное рынком. И это же не дает тебе останавливаться в развитии, заставляет тебя генерировать все новые и новые идеи», – резюмирует Константин. Кстати, FLEXTERA является ярким примером такого подхода: сейчас, по словам Константина, в продукт закладываются такие компоненты, которые «заиграют» в полную силу в 2013–2014 годах. «Думаю, наши конкуренты даже не догадываются о том, что мы готовим для рынка. Поэтому пусть себе на здоровье копируют текущую версию продукта», – улыбается менеджер.

«У FLEXTERA не только хорошее настоящее, но и светлое будущее, – уверен Константин. – Мы считаем, что она является продуктом очень сильным не только по российским меркам, но и по международным стандартам. В конце прошлого года мы прошли валидацию на соответствие IBM Banking Industry Framework. В мире всего двадцать компаний, чьи продукты получили такой «знак качества» от лидера по производству программного обеспечения. И это, безусловно, поможет нам продвигать FLEXTERA не только на российском, но и на международном рынке – тем более что интерес со стороны иностранных потенциальных клиентов к нашему продукту уже сейчас очень высок».

Штурман

Дмитрий Гарбар, как и его тезка Дмитрий Зубарев, работает в компании уже 15 лет – с 1995 года, поэтому по праву является обладателем «золотого значка», который выдается сотрудникам, проработавшим в «Диасофт» более 10 лет. О причинах столь продолжительного пребывания на одном месте он говорит просто: «В первое время было очень трудно вживаться, предложений с рынка почти не было, а когда первое поступило, я всерьез задумался об уходе. Но хорошо, что были мудрые наставники, которые убедили меня остаться, перевели в другое подразделение и поставили передо мной новые задачи». Для Дмитрия это стало моментом истины, и следующие предложения по смене работы, возникавшие уже довольно часто, он отклонял. «Стоит отметить, что почти всегда в тот момент, когда они озвучивались, компания предлагала мне новые интересные проекты. Мне очень импонировал такой подход: человеку не дают засиживаться на одном месте, вспахивать и окучивать одну и ту же грядку на протяжении десятков лет. Он должен вырастить себе смену, сформировать команду и после этого воспользоваться новыми возможностями, которые предоставляет ему руководство», – поясняет он.

Как и другие члены топ-менеджмента «Диасофт», Дмитрий за 15 лет работы попробовал свои силы не на одном «поле». «На протяжении нескольких лет я работал внедренцем, это был очень интересный период, когда меня, молодого и, как мне самому казалось, еще неопытного сотрудника бросали на какой-нибудь региональный банк. И я должен был в одиночку этот банк автоматизировать. После этого я работал консультантом на «горячей линии», затем занимался тестированием, потом снова вернулся на «горячую линию», но уже в должности руководителя управления сопровождения. Все это время компания развивалась, объединялись производственные центры, появлялись новые продуктовые линейки, которые мое управление должно было продвигать и сопровождать», – рассказывает Дмитрий.

Перед назначением на должность операционного директора он был директором по качеству. «Это очень сложная позиция, в том числе и потому, что даже не все сотрудники в компании понимают, насколько широк и ответственен ее функционал. Приходится заниматься практически всем, потому что качество должно быть во всем: и в разработке продуктов, и в их внедрении, и в их сопровождении. Но это как раз и было интересно: я оказывал влияние на процесс формирования системы мотивации сотрудников, очень много работал с персоналом, реализовывал крупные проекты», – поясняет Дмитрий. Одним из таких проектов, по его словам, было получение «Диасофт» сертификата CMMI. «Было понимание того, что при выходе на международный рынок наличие такого сертификата имеет огромное значение. В то же время весь предыдущий опыт говорил, что наши попытки получить сертификат могут закончиться ничем, тем более что времени на реализацию проекта было отведено совсем мало – полтора года. За такой срок обычно внедряют «потемкинские деревни» – нечто напоминающее желаемый результат только внешне, но не по сути. Так что в этом проекте была, пожалуй, доля авантюризма и, плюс к этому, большая доля амбициозности», – признается Дмитрий. Помогло, по его убеждению, и стремление добиться положительного результата, и то, что сама компания «доросла» до получения сертификата.

Проект по получению сертификата CMMI – точнее, успешное его завершение – сам Дмитрий расценил как лакмусовую бумажку. «Для того чтобы стать операционным директором, необходимо иметь в «портфолио» подобные проекты. Их успешная реализация доказывает, что человек вполне подходит на эту роль, тем более что процентов на 60–70 функционал директора по качеству и функционал операционного директора пересекаются. Но на предыдущей позиции я участвовал в решении каких-то вопросов опционально, теперь же охват сфер деятельности и уровни ответственности гораздо выше. Под моим руководством разрабатываются решения, позволяющие максимально быстро и с минимальным бюджетом реализовывать проекты при сохранении высокого уровня качества», – говорит Дмитрий.

Конечно, и для получения сертификата CMMI, и для реализации других масштабных проектов необходимы люди, «заряженные на успех». «Подбор персонала, обучение сотрудников, коучинг – все это тоже входит в сферу моей ответственности. Мы уделяем огромное внимание работе с людьми, созданию в компании такой атмосферы, чтобы каждый сотрудник мог развить в полной мере свои способности, чтобы он мог расти и в профессиональном, и в личном смысле. В ближайшую «пятилетку» мы будем делать акцент на менеджеров: мы доросли до понимания того, что правильные менеджеры создают вокруг себя правильные команды. Если руководитель правильно ставит задачи и успешно добивается их решения, то есть стопроцентная вероятность того, что и его сотрудники будут такими же», – подводит итог Дмитрий Гарбар.

Бортпроводник

Олег Прусов, занимающий с начала 2011 года должность директора департамента по работе с персоналом, в отличие от других участников «Команды мечты», работал в «Диасофт» с перерывами. «Я уходил и возвращался, в перерывах работал в разных организациях, том числе и в банковской сфере. Как раз уходы помогли мне понять, что в «Диасофт» есть много привлекательных сторон. Одна из первых – то, что здесь можно серьезно изменить характер своей деятельности. Вначале я занимался разработкой и продвижением дистанционного обслуживания, затем – продвижением банковской системы, а сейчас работаю с персоналом. Это интересно, потому что в других компаниях обычно занимаешь позицию и потом вертикально растешь в одной и той же сфере деятельности. Но очень мало кто доверяет человеку возглавлять новое для него направление бизнеса – это риск, который компания принимает на себя. «Диасофт» таких рисков не боится», – рассказывает Олег.

В компании, где он работает с 1999 года, Олега подкупает не только это. «В «Диасофт», в отличие от многих других российских компаний, есть продуманная и тщательно проработанная стратегия работы с персоналом. Несколько лет назад мы поняли, что люди – наша основная ценность, именно они создают передовые технологии, продукты, не имеющие аналогов на рынке. Поэтому необходимо на каждодневной основе показывать им, что работать в «Диасофт» важно и интересно, – подчеркивает Олег. – Во-первых, мы создаем условия для постоянного профессионального роста людей – на это нацелены и проект наставничества, и проект корпоративного университета, и проект «кадровый резерв». Во-вторых, мы акцентируем внимание сотрудников на том, что работа в «Диасофт» дарит сильные, яркие чувства: мы каждый день отвечаем на вызовы рынка и испытываем большое удовольствие, когда это нам удается».

Главная цель этой постоянной работы, по словам Олега, – формирование внутренней корпоративной культуры, в рамках которой все сотрудники независимо от их должности приобщались бы к деятельности компании. «Они знают – и в этом очень помогает внутренний портал, где сотрудники постоянно общаются между собой, – как развивается бизнес «Диасофт», какие проекты компания реализует сейчас и планирует реализовать в среднесрочной перспективе. В рамках внутреннего портала люди могут обсуждать и личные проблемы, находить общие интересы, что очень способствует укреплению дружеских отношений между сотрудниками. Это, кстати, одна из причин, почему в «Диасофт» очень низкая «текучка», и, конечно, причина того, что наши сотрудники демонстрируют высокий уровень вовлеченности в жизнь компании. Она для них не просто временное место работы, а дело, которому они посвящают свое время, свои силы и таланты», – резюмирует Олег.

О некоторых из вышеупомянутых проектов, нацеленных на постоянный профессиональный рост сотрудников «Диасофт», Олег рассказал подробно. «Каждый из кадровых проектов прописан, было четко определено, каких целей мы хотим достичь, какие резервы выделены под реализацию каждого проекта. Если говорить о «Кадровом резерве», то суть этого проекта сводится к следующему: мы выбираем сотрудника внутри компании, прогоняем его через определенную среду, даем ему огромный массив знаний – причем тех, которые на рынке получить невозможно, поскольку речь идет о знаниях и опыте, накопленных компанией. Даем навыки написаний стратегий в течение нескольких часов, навыки по психологии и т.д. И параллельно сотрудник берет ответственность за реализацию проекта-вызова, который надо делать на пределе своих возможностей».

«Инкубатор талантов» подразумевает несколько иное. «Диасофт» – быстрорастущая компания, которой необходимы высокопрофессиональные специалисты. «Обычно мы набираем людей большими потоками. В рамках реализации проекта «Инкубатор талантов» мы устроили довольно жесткий отбор по пяти или шести критериям, среди которых были и нацеленность на результат, и обучаемость (способность быстро схватывать информацию), и некофликтность, и соответствие ценностей человека ценностям компании и др. При наборе новых сотрудников из 1000 запросов была «отсеяна» сразу примерно половина кандидатов, а «на выходе» их осталось всего 10 человек. Мы сделали этим людям так называемое авансовое предложение, дали им зарплату, которую они в качестве молодых специалистов никогда не получили бы в других компаниях. И ни в одном случае мы не ошиблись с выбором: люди сразу включились в работу, сразу дали очень хорошую отдачу», – констатирует Олег.

Еще один проект, о котором директор департамента по работе с персоналом «Диасофт» говорит с особой теплотой, – «Корпоративный университет». «На его создание ушло несколько лет, мы сами отбирали методологические материалы, продумывали курсы лекций и т.д. Я уверен, что без реализации этого проекта не состоялись бы ни «Кадровый резерв», ни «Инкубатор талантов», ни многие другие кадровые проекты «Диасофт». Конечно, обучение сотрудников – дело, по определению затратное для компании. Но мы придерживаемся точки зрения, что все свободные ресурсы надо вкладывать в людей: в их подготовку, обучение, развитие их талантов. Если работать в соответствии с этим принципом, все затраты окупятся!» – уверен Олег.

Полина Вержбицкая:
Я работаю в «Диасофт» 4 года - с января 2007 года. В компании меня привлекают интересные проекты и профессиональная команда единомышленников. Своим самым значимым достижением считаю организацию финансового учета проектной деятельности. Речь идет о расчете прибыльности каждого проекта, чтобы можно было досконально, понять, какой из проектов более прибыльный, а какой менее.
Дмитрий Щетинин
Работаю  в «Диасофт» более 16 лет, с 1994 года. Начинал с инженера-эксперта в информационном центре. Для меня «Диасофт» - это все: наша работа, наша команда, наши люди, наши клиенты, наши продукты. Самым крупным своим достижением считаю первое комплексное внедрение продуктов линейки Diasoft 5 NT  в 2000-х годах. А сейчас - это повторение такого же прорыва на FLEXTERA.
Леонид Хоревский
В «Диасофте» я около 17 лет. Начинал внедренцем, потом был сопровожденцем. Первым внедрением для меня стал Банк Совинком, а вот насчет главного достижения – затрудняюсь ответить. В «Диасофте» всегда есть, чем заняться. Компания для меня – почти как семья, это - значимая часть моей жизни. «Диасофт» - та компания, которую я люблю. которой я предан, и я хочу, чтобы она занимала место, которого достойна.
Александр Залесский
В общей сложности я работаю в компании 10 лет. Начинал работать системным аналитиком, участвовал в создании первого решения компании. Уверен, что самые крупные достижения, как и у меня, так и у «Диасофт», еще впереди. Из того, что уже было, вспоминается обеспечение роста доходов компании на 75% в 2007 году. Диасофт – для меня, как взрослый ребенок, который несмотря на то, что взрослый и уже давно самостоятельный, все равно требует заботы и колоссальной поддержки в достижении своих амбициозных целей.
Александр Ляшков
В «Диасофт» я работаю с февраля 1993 года. Начинал с разработчика на Clarion, участвовал в разработке Системы депозитарного учета. Для меня компания - огромная часть моей жизни, любимое дело и люди, на которых всегда можно положиться. Что касается самых крупных моих достижений, то в прошлом это автоматизация так называемой «44-ой Инструкции ЦБ РФ», которая позволила захватить значительную долю рынка банков, нуждавшихся в депозитарном учете. А в будущем, конечно, будут новые.