Российские банки часто сетуют на то, что кризис заставляет их ужиматься в расходах. Однако, по мнению директора по стратегическому развитию, члена совета директоров ГК ЦФТ Александра Погудина, только очень немногие финансово-кредитные организации осмеливаются экономить на поддержке ИТ-процессов и на совершенствовании своей ИТ-инфраструктуры. О том, как чувствует себя в кризис крупнейший производитель программного обеспечения в России, и о том, как развиваются различные направления бизнеса ГК ЦФТ Александр ПОГУДИН рассказал в интервью NBJ. 

«Банки ищут собственные «фишки», которые позволили бы им дать толчок развитию бизнеса»

NBJ: Александр, расскажите, пожалуйста, как Вы оцениваете нынешнюю ситуацию на российском банковском рынке. Не секрет ведь, что среди клиентов компаний, входящих в ГК ЦФТ, существенную долю составляют финансово-кредитные организации, а значит, Вас не может не интересовать состояние дел в этом сегменте нашей экономики.

А. ПОГУДИН: Ситуация в принципе нормальная для любого посткризисного периода. Банки фактически разделились на две группы: в первую из них входят организации, которые получили фондирование в рамках государственной программы докапитализации, а во вторую – те, кому ничего «не перепало». И что удивительно – неплохо чувствуют себя и те, и другие. 

NBJ: Странно. Можно понять, что те, кто попал в первую группу, довольны, а вот чем объясняется, с Вашей точки зрения, хорошее самочувствие участников второй группы?

А. ПОГУДИН: Тем, что им волей-неволей пришлось оживиться и приступить к поиску своих «фишек». Иными словами, они стали еще более скрупулезно относиться к своему бизнесу, думать над тем, какие направления бизнеса, какие продукты и услуги могут действительно стать их конкурентными преимуществами. Кто-то в качестве такого направления определил для себя ипотечное кредитование, кто-то – расчетно-кассовое обслуживание, кто-то – обслуживание крупных корпоративных клиентов. В данном вопросе важна не столько конкретика, сколько сама эта тенденция к поиску и нахождению реперных направлений и продуктов. 

Чтобы не быть голословным, приведу конкретный пример того, как такой поиск может увенчаться успехом. Мы сейчас реализуем очередной совместный проект с «Евросетью», и первым банковским участником этого нового проекта стал Первобанк. Смысл в том, что «Евросеть» принимает вклады в пользу Первобанка, что решает  вопрос фондирования данной финансово-кредитной организации, и при этом у Первобанка не возникает необходимости открывать офисы по всей стране, тратиться на их содержание, на наем дополнительного персонала и т.д. 

NBJ: А какова роль ЦФТ в этом партнерстве?

А. ПОГУДИН: Мы обеспечиваем технологическую базу проекта, и у нас есть все основания рассчитывать на то, что число банков-участников проекта будет расти. Потому что проблема фондирования, так или иначе, не чужда всем, и все пытаются решать ее по-разному: кто-то обращается за докапитализа-цией к государству, кто-то – к акционерам, а кто-то предпочитает тот путь, который предлагаем мы с «Евросетью». С нашей точки зрения, по многим параметрам он оптимален.  

NBJ: Это то, что обычно называют «окном возможностей». А в принципе, по Вашему мнению, уместно ли сейчас говорить о кризисе?

А. ПОГУДИН: Знаете, чтобы ответить на этот вопрос, надо сначала ответить на другой: что такое кризис? Если мы начнем копать глубже, то выяснится, что для кого-то нынешняя ситуация действительно является очень сложной, а для кого-то – напротив.  Я согласен, тем, кто был ориентирован на закупки и продажи импортной продукции, работать стало намного тяжелее. А вот для наших сельхозпроизводителей или для компаний, производящих отечественное программное обеспечение, все происходящее – позитивный тренд.

«Никто не хочет в нынешней ситуации платить высокую цену за «вхождение», все настаивают на сокращении сроков реализации проекта»

NBJ: Пришлось ли ГК ЦФТ радикально менять свою стратегию, с учетом новых вызовов?

А. ПОГУДИН: У нас несколько ключевых направлений бизнеса, у каждого из них свои вызовы и, соответственно, своя стратегия. Кто и какие коррективы в нее вносит – это напрямую зависит от сегмента экономики и текущего состояния ее целевой клиентской аудитории, конкурентной среды, государственной политики в этом сегменте, наконец. 

Все же я попытаюсь сформулировать общую для всех тенденцию. Вы, наверное, будете удивлены, узнав, что проблема не в том, что на рынке нет денег.  У банков деньги есть, а вот желания сейчас их тратить на реализацию долгосрочных масштабных проектов нет. Никто не хочет в нынешней ситуа-ции платить высокую цену за «вхождение» в проект, никто не хочет ждать три-четыре года, пока то или иное решение выйдет на промышленный уровень. Раньше банки спокойно мирились и с такими сроками, и с тем, что им приходилось делать масштабные вложения на начальной стадии реализации проекта. Теперь – нет, и вот как раз это заставляет нас вносить коррективы в стратегию развития наших бизнесов. 

NBJ: И каковы же эти коррективы?

А. ПОГУДИН: Проблема, которую я описал выше, решается двумя способами. Первый из них – снижение стартовых лицензионных платежей и перенос основной «тяжести» на периодические платежи, которые осуществляются по мере эксплуатации решения. Второй способ хорошо известен – это аутсорсинг, когда банк приобретает не какое-то решение целиком, а сервис. Соответственно, мы предлагаем нашим клиентам и тот, и другой вариант. 

NBJ: Это если мы говорим о программном обеспечении?

А. ПОГУДИН: Да. Как известно, наша группа активно работает и на рынке денежных переводов, и в сегменте платежей, осуществляемых с помощью пластиковых карт. И вот как раз в этом сегменте случилось то, что многим казалось совершенно невероятным.

NBJ: Если Вы говорите про отзыв лицензии у Мастер-Банка, который был ключевым игроком на рынке процессинга и карточного обслуживания, то, скорее, такое развитие событий было ожидаемым. К этому банку у регулятора рынка было много претензий задолго до того, как он был лишен права осуществлять банковские операции.

А. ПОГУДИН: Как бы там ни было, а уход Мастер-Банка переформатировал данный сегмент рынка и преподнес всем его участникам очень важный урок – опасно сочетать процессинг и кредитование. При таком раскладе получается, что риски, которые неизбежно возни-кают в процессе кредитования, ты распространяешь на все другие сферы своей деятельности. Какое отношение процессинг Мастер-Банка имел к тому, что финансово-кредитная организация не просчитывала свои риски при выдаче займов? Но пострадало в результате и это направление бизнеса, и все клиенты, которые обслуживались в Мастер-Банке в рамках процессинга. 

NBJ: Зато выиграли те, кто в этот момент смог предложить пострадавшим клиентам аналогичные услуги по приемлемой цене и без тех рисков, из-за которых в конечном итоге и рухнул Мастер-Банк. Наверняка среди таких «выгодоприобретателей» была и ГК ЦФТ.

А. ПОГУДИН: Не буду скрывать, это действительно так. Количество клиентов процессингового центра «КартСтан-дарт» увеличилось на 30-40% Конечно, не надо думать, что это произошло в один день – клиенты изучали предложения на рынке и только потом принимали решение. Но в течение полугода мы стали свидетелями быстрого роста клиентской базы ПЦ «КартСтандарт». При этом приходили не только клиенты Мас-тер-Банка. В этой ситуации немало банков пересмотрели подход к организации процессинга.

NBJ: То есть ситуация с Мастер-Банком стала своего рода толчком?

А. ПОГУДИН: Да. Надо понимать, что банковский рынок в принципе «вязкий». Его участники редко бывают склонными к революционным реше-ниям или действиям. Бывает так, что их приходится очень долго уговаривать, объяснять им преимущества имплементации того или иного нашего решения, использования того или иного сервиса. Казалось бы, все впустую, а потом происходит внешний толчок – по аналогии с тем, который спровоцировал Мастер-Банк, – и мы видим резкое увеличение числа клиентов, поскольку почва была заранее подготовлена.

NBJ: Наверное, это объясняется еще и тем, что ГК ЦФТ способна предложить клиентам комплекс услуг в рамках процессинга?

А. ПОГУДИН: Вы правы, тот факт, что клиент приобретает у ЦФТ не одну услугу, а целый набор опций, который к тому же постоянно развивается, является важным моментом при решении вопроса о сотрудничестве. Подобный комплексный подход действительно дает положительные результаты. 

NBJ: В ГК ЦФТ входит и платежный сервис «Золотая Корона». Насколько изменилась ситуация на рынке денежных переводов в последние год-полтора? Наверное, налицо спад активности клиентов?

А. ПОГУДИН: На самом деле, несмотря на девальвацию рубля, значительного сокращения объемов и количества переводов не произошло. Возможно, некоторые направления «просели» под воздействием неблагоприятных геополитических факторов, но зато появились  другие. То есть, могу сказать, что сохраняется равновесие. 

Опять-таки надо понимать, что очень многое зависит не от того, какие отношения у России с другими странами, а от того, как выстроена работа с банками, работающими на территориях других стран. Бывает так, что межгосударственные отношения прекрасны, а бизнес по этому направлению почему-то не развивается. Начинаешь разбираться и видишь, что где-то проблемы с внутренним регулированием банковской деятельности, где-то банки излишне перестраховываются, и с ними надо плотнее работать. В общем, тут нет и не может быть единого ответа на заданный вами вопрос. Надо рассматривать каждое направление отдельно, с учетом национальной и экономической специфики. 

«Узок круг революционеров», способных оказывать услуги ИТ-аутсорсинга системно и комплексно»

NBJ: Вернемся к софтверному направлению деятельности ГК ЦФТ. Вы сказали, что банки стали экономнее, когда речь идет о реализации того или иного проекта. Наверное, это объясняется тем, что многим из них в рамках общего сокращения своих расходов пришлось сократить ИТ-бюджеты?

А. ПОГУДИН: Скорее всего, да. Но тут надо понимать, что отказаться при этом от реализации новых проектов и от поддержки ИТ-инфраструктуры финансово-кредитные организации не могут. Мы все прекрасно отдаем себе отчет в том, что банковский рынок трясло еще совсем недавно – всего полгода назад, и доверие клиентов к его участникам пока до конца не восстановилось. Поэтому любой технологический сбой, любой выход информационной системы банка из строя способны посеять панику среди его клиентов. А дальше, как Вы прекрасно понимаете, слухи, сплетни, набеги на отделения с целью забрать вклады…

NBJ: Да, это действительно может стать серьезной проблемой.

А. ПОГУДИН: Как раз поэтому при всех имеющихся ограничениях на расходы банки стремятся не слишком сильно урезать свои ИТ-бюджеты. Конечно, тут тоже очень большое значение имеет то, насколько выстроены внутри банка коммуникации между  руководителями ИТ-управлений и ИТ-департаментов с топ-менеджерами и акционерами финансово-кредитных организаций. 

NBJ: Риски банков сейчас могут в любой момент радикально возрасти, если режим санкций будет ужесточен, и если ограничительные меры распространятся на сферу ИТ. Иными словами, участники нашего рынка могут столкнуться с ситуацией, в которой привычные поставщики «железа» или программного обеспечения будут отказываться от сотрудничества с ними. Насколько Вы считаете такой вариант развития событий вероятным, и смогут ли наши ИТ-компании в этом случае подставить плечо?

А. ПОГУДИН: Знаете, как только был введен первый пакет санкций – то есть почти полтора года назад – мы тут же инициировали исследование как раз по той теме, которую Вы сейчас затронули. Выяснилось, что проблема с «железом» в этом случае является вполне решае-мой – можно закупать необходимые аналоги в странах Юго-Восточной Азии. Да, возможно, по качеству они немного уступают тем устройствам, на которых банкиры привыкли работать, но это, в конечном счете, вопрос времени и адаптации. То же самое касается и телекоммуникационного оборудования.

NBJ: А если говорить об операционных системах?

А. ПОГУДИН: Для банков с одной тысячей пользователей можно использовать свободное ПО. А вот с СУДБ дело обстоит сложнее. Исторически сложилось так, что в данной сфере мы все очень «завязаны» на решения Oracle. Наверное, в свое время такое тесное сотрудничество с данной компанией было единственно правильным решением, сейчас, как Вы справедливо заметили, существуют рис-ки. Я считаю эту проблему решаемой, но при одном условии…

NBJ: Нужны инвестиции?

А. ПОГУДИН: Да. Сейчас много говорится о том, что нужно запустить процесс импортозамещения в сфере ИТ, но при этом мы не видим запроса со стороны рынка на это. По-хорошему, участники рынка должны осознать, что санкции могут распространиться на сферу ИТ, что они могут из-за этого серьезно пострадать. Пока они, судя по их поведению, в это не верят. Ну и в результате все остается либо на бумаге, либо на словах. 

NBJ: Итак, пока банки все же остаются верны западным решениям в сфере ИТ. Ну, а какие направления своего бизнеса, по Вашим наблюдениям, они сейчас автоматизируют чаще всего? Чему вообще уделяют наибольшее внимание, когда речь идет об ИТ-инфраструктуре?

А. ПОГУДИН: Конечно же, автоматизации «розницы». Причем тут я должен отметить, что правильно это или нет, а обслуживание малого и среднего бизнеса я тоже отношу к «рознице». Понятно же, что стандарты обслуживания клиентов – физических лиц и клиентов из числа МСБ зачастую очень близки. И, конечно же, банки уделяют большое внимание автоматизации этого направления, поскольку оно, с одной стороны, является самым доходным, а с другой – самым рискованным. То есть таким, где любые сбои в работе ИТ могут оказаться особо болезненными и для банков, и для их клиентов. Поэтому нет ничего удивительного в том, что до 90% своих ИТ-бюджетов многие банки тратят как раз на автоматизацию работы розничного бизнеса. 

NBJ: Эксперты все чаще говорят о том, что есть отличный механизм для сокращения их расходов – ИТ-аутсорсинг. Однако, когда разговариваешь с банкирами, как-то не видно пока особого энтузиазма с их стороны.

А. ПОГУДИН: Я согласен с тем, что ИТ-аутсорсинг – действительно очень хороший инструмент. Но проблема в том, что «узок круг революционеров», которые могут оказывать эти услуги системно и комплексно. Как раз это является причиной того, что аутсорсинг не пользуется пока особой популярностью среди участников нашего банковского рынка. К тому же, сказывается консерватизм банков, их стремление все держать в своих руках и контролировать. 

Но, должен сказать, те, кто перешли на аутсорсинг, потом ни за какие коврижки не хотят возвращаться в прежний формат работы. Действительно, если есть правильно прописанное SLA (соглашение об уровне качества. – Прим. ред.), то проблем у заказчиков практически никаких не возникает.

NBJ: Как Вы считаете, изменится ли отношение банков к этому инструменту в среднесрочной перспективе?

А. ПОГУДИН: Конечно, изменится. Так или иначе, а финансово-кредитные организации будут стремиться к тому, чтобы сократить вовлеченность в непрофильную для себя деятельность. Зачем им знать, как устроен сервер, как работают решения Oracle и т.д.? Не проще ли передать это «на сторону» и заняться тем, чем банки, собственно говоря, и должны заниматься на пос-тоянной основе – обслуживанием клиентов и расчетом рисков. 

NBJ: Заключительный вопрос нашей беседы вполне предсказуем – планы группы на среднесрочную перспективу.

А. ПОГУДИН: В 2015 году, судя по рейтин-гу РБК, ГК ЦФТ вошла в ТОП-10 крупнейших российских компаний. Это достаточно высокая оценка. Ну, а что касается наших дальнейших планов, то они просты: мы заинтересованы в том, чтобы не только сохранить свое место в рейтинге, но и качественно улучшать свою рейтинговую позицию. А это не будет возможным, если мы не будем придерживаться проактивного подхода – то есть стремиться к тому, чтобы предлагать рынку решения будущего, как в сфере программного обеспечения, так и в сегменте денежных переводов и платежей.