Для современного банка, обслуживающего большое число клиентов, как физических, так и юридических лиц, информационные технологии давно перестали быть расходной статьей в бюджете. Финансово-кредитные организации приходят к выводу, что от качества используемых высоких технологий зависят в конечном итоге результаты деятельности банков, их положение на рынке. О том, как выстраивает свою ИT-стратегию Промсвязьбанк, насколько эффективным может быть ИT-аутсорсинг и на каких принципах банк укрепляет сотрудничество с вендорами и интеграторами, рассказал в интервью NBJ руководитель блока «Информационные технологии» ОАО «Промсвязьбанк» Владимир ЧИЧЕТКИН.

NBJ: Владимир Вячеславович, какую роль, с вашей точки зрения, может сыграть ИT в решении таких актуальных для банков задач, как повышение уровня доступности и качества финансовых услуг?

В. ЧИЧЕТКИН: Ответ очевиден: ключевую роль. В любом банке ИT является сервисным подразделением для бизнес-департаментов. Поэтому от качества нашей работы напрямую зависит качество услуг, которые банк предоставляет клиентам.

NBJ: Часто можно услышать, что в докризисный период взаимодействие между бизнес- и ИТ-подразделениями складывалось не лучшим образом, что информационные технологии часто воспринимались не как сервисная составляющая, а как расходная статья в бюджете.

В. ЧИЧЕТКИН: Я работаю в сфере банковских информационных технологий уже почти 20 лет. Мне не довелось работать в организациях, рассматривающих ИT исключительно как расходную статью.

Скорее, можно говорить о том, что иногда приходилось сталкиваться с отношением к информационным технологиям как к «неизбежному злу». Это объяснялось тем, что ИT – непрофильная деятельность для финансово-кредитных организаций, и такое отношение никак не было привязано к докризисному периоду. Время от времени оно встречается и сейчас.

Если говорить о кризисе 2008–2009 годов, то он положительно повлиял на взаимодействие ИT- и бизнес-подразделений. Они стали действовать более согласованно, быстрее реагировать на вызовы и принимать решения.

NBJ: А в нынешнее мирное время эта связка не распадается?

В. ЧИЧЕТКИН: В Промсвязьбанке нет. К тому же, термин «мирное время» кажется мне не очень удачным, когда речь идет об ИT. Просто в моменты кризиса перед блоком, который я возглавляю, стояли одни задачи, а сейчас – несколько иные. Например, в конце 2000-х годов мы занимались консолидацией и оптимизацией ИT-ресурсов Промсвязьбанка и еще трех региональных организаций, которые наш банк санировал. Это был очень масштабный проект, успешно реализованный нами. Хотя если рассматривать оптимизацию как процесс, то он происходит постоянно. В Промсвязьбанке мы регулярно занимаемся совершенствованием не только ИT-процессов, но и процессов банка в целом.

NBJ: Тем не менее у банка наверняка есть ИT-стратегия, рассчитанная на определенный временной интервал?

В. ЧИЧЕТКИН: Конечно, но эта стратегия не представляет собой некие застывшие документы. Они постоянно дорабатываются и совершенствуются. Это неизбежно, поскольку стратегии бизнес- и операционных направлений тоже регулярно обновляются.

NBJ: В стратегиях обычно прописываются не только задачи, но и пути их решения. В связи с этим хотелось бы, чтобы вы рассказали о конкретных проектах, осуществляемых банком на протяжении последних двух-трех лет.

В. ЧИЧЕТКИН: Наши проекты условно можно разделить на две части: решения в сфере ИT и разработки, находящиеся на границе с бизнесом. Первые связаны с нашей внутренней «кухней», преимущественно с совершенствованием инфраструктуры и организацией ИT-службы.

Например, есть разработки, направленные на развитие проектной деятельности, биллинга ИT-услуг, системы Service Desk, аутсорсинга. Это чисто технологические задачи, но они осуществляются с целью совершенствования сервиса.

Если и дальше говорить о проектах, находящихся на стыке технологий и бизнеса, то в качестве успешного примера можно привести недавно запущенную бонусную программу PSBonus, по условиям которой розничные клиенты Промсвязьбанка могут копить баллы не только за операции по картам, но и за пользование продуктами и услугами банка. Для запуска программы потребовалось существенно расширить функционал уже работавшей в банке платформы CRM. Эта задача была многогранной и довольно сложной, причем для ее решения требовался очень высокий уровень взаимодействия между бизнес- и HT-подразделениями. Очень приятно, что мы смогли решить ее в установленные сроки. Еще приятнее видеть, с каким энтузиазмом реагирует бизнес на вновь появившийся в его руках инструмент коммуникации с клиентами. Нам удалось не только удовлетворить потребности бизнес-подразделений, но и превзойти их ожидания, и у сотрудников банка появилось желание изучать возможности новой технологии, разрабатывать предложения и продукты с учетом появления новой розничной CRM.

Иными словами, мы предоставили им не просто доработку, а перспективный бизнес-инструмент, платформу, возможности которой не только не исчерпаны, но и открывают существенные перспективы для развития бизнеса.

NBJ: Насколько мне известно, любая новая технология базируется на той или иной ИТ-системе, а систему для банка разрабатывает и предлагает компания-вендор. В случае с розничной CRM какая система была выбрана и кто выступил в качестве внешнего подрядчика?

В. ЧИЧЕТКИН: Платформа для CRM-технологии была выбрана достаточно давно, а нашим партнером в этом проекте уже много лет подряд является компания SAP - разработчик программного обеспечения и технологий для управления бизнесом. Эта платформа дает нам много возможностей: на ней был построен корпоративный CRM, системы планирования и бюджетирования, управления внутрихозяйственной деятельностью, линейка решений для управления человеческими ресурсами и т.д. Поэтому мы не жалеем о принятом несколько лет назад решении о «SАРизации» банка.

NBJ: А не возникает ли риск, что «SAPизация» может привести к тому, что банк «подсядет» на решения одного вендора?

В. ЧИЧЕТКИН: Нет, потому что для реализации различных задач мы используем решения разных производителей. Каждый выбор для нас - это непростой процесс. Это вполне логично: нет ни одной системы в мире, которая полностью отвечала бы всем потребностям банков.

NBJ: Что для Промсвязьбанка является основным критерием при выборе ИТ-решения: наличие у компании-разработчика экспертизы, ценовой фактор?

В. ЧИЧЕТКИН: Одна из главных задач ИТ-директора - это постоянная оптимизация бюджета и сокращение расходов. Поэтому критерий цены мы, конечно, учитываем, но он не всегда является определяющим. Необходимо принимать во внимание и качество экспертизы (как внешней, так и внутренней), и встраиваемость новых решений в HT-ландшафт банка.

NBJ: А насколько вы используете такой модный инструмент оптимизации бюджета, как MT-аутсорсинг? Насколько вам близка эта тема?

В. ЧИЧЕТКИН: В настоящее время очень близка. В процессе роста мы, как и большинство российских банков, всегда были ориентированы на собственные разработки и экспертизу, исходя из того, что это было быстрее и проще. В рамках HT-аудита и разработки HT-стратегии сравнение структуры наших затрат с отраслевыми показателями дало нам пищу для размышлений о более широком использовании аутсорсинга. Мы сделали выводы и выбрали несколько направлений для его применения: часть сервисных функций, тестирование, ряд программных разработок.

Нельзя сказать, что мы совершенно не применяли аутсорсинг в своей работе - в нашей практике уже существовали успешные примеры. В частности, систему обеспечения коллекторской деятельности в Промсвязьбанке сопровождает внешний подрядчик. Это решение оказалось эффективным как для ИТ, так и для бизнеса: оно существует уже пять лет, и это вполне приличный срок.

NBJ: Вы сказали, что речь шла о небольшой системе. А делали ли вы попытки передавать на аутсорсинг решение более масштабных задач?

В. ЧИЧЕТКИН: Да. Причем в некоторых случаях нам удалось добиться почти невероятных результатов: затраты на аутсорсинговую поддержку оказались меньше, чем расходы, которые мы понесли бы, если б решили поддерживать систему собственными силами. Это почти чудо: любой ИТ-директор скажет вам, что аутсорсинг всегда дороже, чем решение проблем силами самого банка. В большинстве случаев именно так все и обстоит. Но наш опыт показал, что возможен и другой вариант.

NBJ: Если в большинстве случаев MT-аутсорсинг обходится дороже, то что заставляет банки все активнее прибегать к этому инструменту?

В. ЧИЧЕТКИН: Совокупность факторов. Во-первых, появляется возможность избавиться от непрофильной деятельности. Во-вторых, масштабируемость и ка­чество сервиса требуют определенного профессионального уровня, который не всегда можно обеспечить силами банка. Точнее, можно обеспечить, но это неизбежно отразится на затратах ИТ-блока и, как результат, на расходах банка в целом. При этом речь следует вести не только о том, что нам необходимо будет потратить больше денег - нам придется нести и собственные затраты на ротацию персонала, обучение, материальные запасы и т.д. Все это будет отвлекать нас от основной деятельности.

NBJ: Кроме темы аутсорсинга на ИТ-рынке сейчас есть еще несколько актуальных тем, в числе которых облачные технологии и технологии big data. Насколько они близки вам, как руководителю ИТ-блока Промсвязьбанка?

В. ЧИЧЕТКИН: Они нам близки, но следует отделять маркетинг от технологий. Сама по себе технология не является спасением и решением всех возможных проблем. Современные решения вызывают восхищение. Но на практике часто бывает, что либо новая технология не находит практического применения и не окупает затрат, либо она используется для решения проблем, которые требуют более простых и очевидных методов. В таком случае мы всегда задаем вопросы: что вы хотите получить в результате, какой эффект это даст для бизнеса, для конечных потребителей услуг банка?

NBJ: Разработчики таких технологий утверждают, что эффект будет огромным.

В. ЧИЧЕТКИН: Это лишний раз подтверждает, что мы имеем дело с маркетинговым ходом. Если проанализировать события нескольких последних лет, можно увидеть, как один «спасительный» продукт приходил на смену другому. Сначала все упоенно говорили об интеграционных шинах, потом о SOA, затем об «облаках», теперь о big data. Отвергать эти решения бессмысленно, мы сами уже применяем данные технологии, но использовать их надо обдуманно: купите рояль, но, если вы не умеете на нем играть, он будет просто мебелью. То же самое и с масштабными технологическими решениями, которые в то или иное время появляются на рынке.

NBJ: Но облачными технологиями Промсвязьбанк, наверное, пользуется?

В. ЧИЧЕТКИН: Я не люблю это широко трактуемое понятие «облачные технологии». На практике за всеми терминами в ИТ стоят конкретные и хорошо известные решения, процессы и аппаратные средства. У нас есть в работе интересный проект для сотрудников - «Свободный график работы и работа вне офиса». Внешне вполне облачный проект, хотя мне сложно сравнить банк с «облаком». В нашем деле отсутствие ясности - самый большой риск. Вас когда-нибудь интересовало, почему по общемировой статистике порядка 70% ИТ-проектов выбиваются из бюджета и по срокам первоначальных планов?

NBJ: Нет, но я знаю, что это достаточно частое явление.

В. ЧИЧЕТКИН: А причина проста. Начиная реализацию проекта, стороны не по­нимают до конца, что они хотят получить в итоге. На старте делается много допущений: сроки - минимальные, о KPI для всех участников редко кто задумывается. В ходе реализации проекта требования уточняются и усложняются, формулируются дополнительные пожелания, что приводит либо к разочарованию в результатах проекта в целом, либо к переносу сроков. В любом случае у некоторых финансово-кредитных организаций возникает негативное отношение к ИТ-проектам. Многие руководители уверены, что невозможно реализовать проект, не сорвав сроки и не переплатив подрядчикам.

NBJ: А на деле?

В. ЧИЧЕТКИН: А на деле очень даже возможно, если четко определить и цели проектов, и результаты, которые планируется получить.