Как меняются функциональность и задачи руководителей ИТ-блоков в банках в новых условиях развития бизнеса? Какие проекты реализовал в течение последних трех лет БИНБАНК, какие планирует реализовать в дальнейшем? Каких критериев придерживается руководитель ИТ-блока финансово-кредитной организации при выборе того или иного технологического решения и подрядчика? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ член правления, руководитель блока операционного и ИТ-сопровождения БИНБАНКа Сергей КАЧУРА.

NBJ: Сергей, Вы стали руководителем блока операционного и ИТ-сопровождения в БИНБАНКе три года назад. Достаточно интересно название Вашей должности: почему оно такое сложное, а не просто CIO, как в большинстве банков?

С. КАЧУРА: Наименование моей должности отражает саму сущность перемен, происходящих на нашем банковском рынке. Я глубоко убежден, что CIO как класс отмирают. ИТ-директоров в том формате, в каком они присутствовали на рынке последние 15–20 лет, становится все меньше. Причина проста: у бизнеса сейчас совсем иные интересы, и в текущих условиях выживут только те CIO, которые сумеют трансформировать и себя, и возглавляемые ими блоки в центр по инновациям. 

Посмотрите вокруг: изменилась сама система распределения ролей в банке. Раньше руководители бизнеса приходили к главным «айтишникам» в банках и говорили им: сделай то или это. ИТ-директора были своего рода безгласными исполнителями воли свыше. Теперь лично я вижу свою задачу в совсем ином: отслеживать тенденции на рынке и подсказывать своим заказчикам наиболее оптимальные и технологические способы решения бизнес-задач. То есть ИТ-директора должны перерасти роль исполнителей и дорасти до роли партнеров, помогающих развивать бизнес банка. 

NBJ: До прихода в БИНБАНК Вы работали в целом ряде финансово-кредитных организаций, правда, в совсем других направлениях бизнеса. Почему Ваш выбор пал именно на ИТ? Это как-то связано с осознанием той роли, которую информационные технологии стали играть в жизни банков?

С. КАЧУРА: Ирония судьбы в том, что у меня, в отличие от подавляющего большинства ИТ-директоров в других банках, нет технического образования. ИТ – та самая отрасль, где большинство сотрудников говорят на никому не понятном «птичьем языке». В результате возникают трудности перевода: топ-менеджеры и собственники не могут понять, почему им предлагают купить то или иное решение, вложить средства в перестройку той или иной информационной системы. При этом на совершенствование ИТ выделяются огромные бюджеты, численность сотрудников ИТ-департаментов может достигать 5–10% от общей численности персонала. А руководство при этом до конца не осознает, на что тратятся деньги, какова эффективность проектов.

NBJ: И тут им на помощь приходите Вы?

С. КАЧУРА: Да. Фактически я объясняю им очень сложные вещи на доступном языке: что такое фронтальное решение, что такое CRM, чем операционный CRM отличается от аналитического CRM. Осознанно стараюсь при этом не углубляться в излишние технические подробности, так как это утомляет людей, далеких от ИТ, и сбивает их с толку. Стараюсь изложить суть, и мне это удается сделать, потому что я на протяжении многих лет выступал в качестве заказчика ИТ-решений. Так что мне посчастливилось побывать по обе стороны баррикады.

NBJ: Расскажите о значимых ИТ-проектах, которые БИНБАНКу удалось реализовать. 

С. КАЧУРА: Я бы начал свой ответ с констатации следующего факта: самым значимым проектом я считаю то, что мы объединили функции ИТ и operations. Еще во время своей работы в других банковских организациях я пришел к выводу: внутренний ресурс оптимизации операционной деятельности без привлечения ИТ исчерпаем. Иными словами, невозможно на протяжении трех-пяти лет ежегодно повышать на 30% эффективность операционной деятельности без использования новых информационных технологий. 

NBJ: Обычно банки реализуют одновременно несколько масштабных ИТ-проектов. БИНБАНК придерживается той же политики?

С. КАЧУРА: Да. При этом у нас в банке создан институт проектного управления, что позволяет регулировать процессы внедрения новых решений или систем. Ключевой принцип, которого придерживается этот институт, – мы не занимаемся ИТ-проектами в чистом виде.

NBJ: Поясните… 

С. КАЧУРА: Не занимаемся исключительно инфраструктурными проектами. ИТ-проекты не висят в воздухе. Я свято верю в то, что ИТ – не отдельная вещь, а помощник для бизнеса. Поэтому в рамках стратегии развития банка, действующей на период до 2020 года, мы определили бизнес-области, в которых в ближайшие три года будет наблюдаться наибольшая активность. Мы проанализировали нашу ИТ-архитектуру, причем не столько с точки зрения ее инфраструктуры, сколько с точки зрения бизнес-приложений. Выводы не слишком нас порадовали: 52 ИТ-системы, три автоматизированные банковские системы, работающие одновременно, и при этом фактическое отсутствие централизованных систем как класса. 

NBJ: 52 ИТ-системы – и все самописные?

С. КАЧУРА: Нет, разные: есть те, которые банк приобрел у внешних поставщиков, есть самописные. Проблема в том, что каждая команда пыталась привнести в ИТ-архитектуру банка что-то свое, в результате возникло то, что на рынке принято называть «зоопарком систем».
 
NBJ: Но обычно после внедрения новой системы старая либо ликвидируется, либо отмирает за ненадобностью?

С. КАЧУРА: Так бывает далеко не всегда. К тому же скорость отмирания обычно невысока, так что на протяжении достаточно длительного периода старые и новые системы могут сосуществовать. Ни к чему хорошему это не приводит. Наглядный пример: на «фронте» у операционистов было установлено порядка 11 систем, при этом не одну из них нельзя было считать в полной мере адаптированной для сотрудников, отвечающих в банке за продажи. Как результат, снижалась активность продавцов банковских продуктов, поскольку им приходилось работать в различных системах, частично даже нерусифицированных. 

NBJ: Увидев все это, Вы, очевидно, разработали новую ИТ-стратегию?

С. КАЧУРА: Да. Естественно, в отличие от бизнес-стратегии, она не рассчитана до 2020 года: мы прекрасно понимаем, что динамика изменений в ИТ совершенно иная, поэтому загадывать вперед больше чем на три года не имеет смысла. Поэтому мы приняли стратегию, охватывающую период с 2013 по 2015 год.

NBJ: И стали ее реализовывать?

С. КАЧУРА: Точно. Мы спроектировали целевую ИТ-архитектуру, наложили ее на текущее состояние дел и отранжировали существовавшие на тот момент ИТ-системы по трем категориям: системы, полностью соответствующие целевой ИТ-архитектуре; системы, нуждающиеся в дополнительном анализе и уточнении их бизнес-ценности; системы, которые однозначно должны быть выведены из эксплуатации.

NBJ: Со второй и третьей категориями все понятно, но неужели нашлись такие системы, которые полностью соответствовали целевой ИТ-архитектуре и не нуждались в доработке?

С. КАЧУРА: Да. Конечно, их было немного, но все же они нашлись. Правда, при этом нами были обнаружены и белые пятна: например, ни одна из используемых на тот момент банком систем не могла претендовать на роль ИТ-системы для интернет-банкинга. 

NBJ: Наверное, неприятно было констатировать это.

С. КАЧУРА: Это не вопрос ощущений, а вопрос понимания. Мы осознали, где у нас провалы, и расписали меры, которые необходимо принять для их ликвидации, на три года. Сделать все необходимое за год-два было априори невозможно: банк активно развивался, и такое количество одномоментных изменений могло поставить под вопрос не только эффективность его дальнейшего развития, но и непрерывность его деятельности. Поэтому было принято решение двигаться к цели постепенно, решая задачи в зависимости от их ценности для бизнеса.

NBJ: Обычно говорят, что успех такого рода проектов зависит от того, насколько слаженно работают команда вендора и команда банка.

С. КАЧУРА: Совершенно верно. В нашем случае эта работа была поставлена на высшем уровне. Мы перенесли основной функционал АБС (расчетно-кассовое обслуживание, сопровождение кредитных продуктов, систему безналичных расчетов, финмониторинг и обязательную оперативную отчетность) на новую систему.

NBJ: Удалось полностью избежать таких рисков, как компрометация данных и их потеря?

С. КАЧУРА: Да. Причем вызов был не только в самом масштабе миграции, но и в том, что АБС, которую банк использовал до этого, была разработкой того же самого вендора. Она была в чистом виде «проводочной», не централизованной. Это приводило к тому, что каждый филиал, по сути, имел свою версию данной системы, и объем локальных доработок различался. Это тоже пришлось учитывать при осуществлении миграции. 

NBJ: Вы были недовольны той системой и тем не менее согласились сотрудничать с тем же вендором?

С. КАЧУРА: Так дело было не в том, что компания продала нам заведомо неэффективный продукт, а в том, что данная система устарела, при этом требования к ней со стороны бизнеса намного возросли. Система, которую мы выбрали в 2012 году в качестве целевой, была решением совершенно иного класса. И здесь, кстати сказать, мы столкнулись с еще одной задачей: перечень атрибутов, которые надо было загрузить в новую систему, был значительно больше, чем набор атрибутов, содержащийся в источнике, то есть в старой АБС.