Как меняются функциональность и задачи руководителей ИТ-блоков в банках в новых условиях развития бизнеса? Какие проекты реализовал в течение последних двух лет БИНБАНК, какие планирует реализовать в дальнейшем? Каких критериев придерживается руководитель ИТ-блока финансово-кредитной организации при выборе того или иного технологического решения и подрядчика? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ член правления, руководитель блока операционного и ИТ-сопровождения БИНБАНКа Сергей КАЧУРА.

NBJ: Сергей, насколько нам известно, Вы стали руководителем блока операционного и ИТ-сопровождения в БИНБАНКе два года назад. Достаточно интересно название Вашей должности: почему оно такое сложное, а не просто CIO, как в большинстве банков?

С. КАЧУРА: Наименование моей должности отражает саму сущность перемен, происходящих на нашем банковском рынке. Я глубоко убежден, что CIO как класс отмирают. ИТ-директоров в том формате, в каком они присутствовали на рынке последние 15-20 лет, становится все меньше. Причина проста: у бизнеса сейчас совсем иные интересы, и в новых условиях выживут только те CIO, которые сумеют трансформировать и себя, и возглавляемые ими блоки в центр по инновациям.

Посмотрите вокруг: изменилась сама система распределения ролей в банке. Раньше руководители бизнеса приходили к главным «айтишникам» в банках и говорили им: сделай то или это. ИТ-директора были своего рода безгласными исполнителями воли свыше. Теперь лично я вижу свою задачу в совсем ином: отслеживать тенденции на рынке и подсказывать своим заказчикам наиболее оптимальные и технологические способы решения бизнес-задач. То есть ИТ-директора должны перерасти роль исполнителей и дорасти до роли партнеров, помогающих развивать бизнес банка.

NBJ: До прихода в БИНБАНК Вы работали в целом ряде финансово-кредитных организаций, правда, в совсем других направлениях бизнеса. Почему Ваш выбор пал именно на ИТ? Это как-то связано с осознанием той роли, которую информационные технологии стали играть в жизни банков в посткризисный период?

С. КАЧУРА: Ирония судьбы в том, что у меня, в отличие от подавляющего большинства ИТ-директоров в других банках, нет технического образования. ИТ - та самая отрасль, где большинство сотрудников говорят на никому не понятном «птичьем языке». В результате возникают трудности перевода: топ-менеджеры и собственники не могут понять, почему им предлагают купить то или иное решение, вложить средства в перестройку той или иной информационной системы. При этом на совершенствование ИТ выделяются огромные бюджеты, численность сотрудников ИТ-департаментов может достигать 5-10% от общей численности персонала. А руководство при этом до конца не осознает, на что тратятся деньги, какова эффективность проектов.

NBJ: И тут им на помощь приходите Вы?

С. КАЧУРА: Да. Фактически я объясняю им очень сложные вещи на доступном языке: что такое фронтальное решение, что такое CRM, чем операционный CRM отличается от аналитического CRM. Осознанно стараюсь при этом не углубляться в излишние технические подробности, так как это утомляет людей, далеких от ИТ, и сбивает их с толку. Стараюсь изложить суть, и мне это удается сделать, потому что я на протяжении многих лет выступал в качестве заказчика ИТ-решений. Так что мне посчастливилось побывать по обе стороны баррикады.

«КЛЮЧЕВОЙ ПРИНЦИП, КОТОРОГО ПРИДЕРЖИВАЕТСЯ НАШ ИНСТИТУТ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ, - МЫ НЕ ЗАНИМАЕМСЯ ИТ-ПРОЕКТАМИ В ЧИСТОМ ВИДЕ»

NBJ: Расскажите, пожалуйста, о наиболее значимых ИТ-проектах, которые БИНБАНКу удалось реализовать в последние два года.

С. КАЧУРА: Я бы начал свой ответ с констатации следующего факта: самым значимым проектом я считаю то, что мы объединили функции ИТ и operations. Еще во время своей работы в других банковских организациях я пришел к выводу: внутренний ресурс оптимизации операционной деятельности без привлечения ИТ исчерпаем. Иными словами, невозможно на протяжении трех-пяти лет ежегодно повышать на 30% эффективность операционной деятельности без использования новых информационных технологий.

NBJ: Обычно банки реализуют одновременно несколько масштабных ИТ-проектов. БИНБАНК придерживается той же политики?

С. КАЧУРА: Да. При этом у нас в банке создан институт проектного управления, что позволяет регулировать процессы внедрения новых решений или систем. Ключевой принцип, которого придерживается этот институт, - мы не занимаемся ИТ-проектами в чистом виде.

NBJ: Поясните...

С. КАЧУРА: Не занимаемся исключительно инфраструктурными проектами. ИТ-проекты не висят в воздухе. Я свято верю в то, что ИТ - не некая отдельная вещь, а помощник для бизнеса. Поэтому в рамках стратегии развития банка, действующей на период до 2020 года, мы определили бизнес-области, в которых в ближайшие три года будет наблюдаться наибольшая активность. Мы проанализировали нашу ИТ-архитектуру, причем не столько с точки зрения ее инфраструктуры, сколько с точки зрения бизнес-приложений. Выводы не слишком нас порадовали: 52 ИТ-системы, три автоматизированные банковские системы, работающие одновременно, и при этом фактическое отсутствие централизованных систем как класса.

NBJ: 52 ИТ-системы - и все самописные?

С. КАЧУРА: Нет, разные: есть те, которые банк приобрел у внешних поставщиков, есть самописные. Проблема в том, что каждая команда пыталась привнести в ИТ-архитектуру банка что-то свое, в результате возникло то, что на рынке принято называть «зоопарком систем».

NBJ: Но обычно после внедрения новой системы старая либо ликвидируется, либо отмирает за ненадобностью?

С. КАЧУРА: Так бывает далеко не всегда. К тому же скорость отмирания обычно невысока, так что на протяжении достаточно длительного периода старые и новые системы могут сосуществовать. Ни к чему хорошему это не приводит. Наглядный пример: на «фронте» у операционистов было установлено порядка 11 систем, при этом не одну из них нельзя было считать в полной мере адаптированной для сотрудников, отвечающих в банке за продажи. Как результат, снижалась активность продавцов банковских продуктов, поскольку им приходилось работать в различных системах, частично даже нерусифицированных.

NBJ: Увидев все это, Вы, очевидно, разработали новую ИТ-стратегию?

С. КАЧУРА: Да. Естественно, в отличие от бизнес-стратегии, она не рассчитана до 2020 года: мы прекрасно понимаем, что динамика изменений в ИТ совершенно иная, поэтому загадывать вперед больше чем на три года не имеет смысла. Поэтому мы приняли стратегию, охватывающую период с 2013 по 2015 год.

NBJ: И стали ее реализовывать?

С. КАЧУРА: Точно. Мы спроектировали целевую ИТ-архитектуру, наложили ее на текущее состояние дел и отранжировали существовавшие на тот момент ИТ-системы по трем категориям: системы, полностью соответствующие целевой ИТ-архитектуре;системы, нуждающиеся в дополнительном анализе и уточнении их бизнес-ценности; системы, которые однозначно должны быть выведены из эксплуатации.

NBJ: Со второй и третьей категориями все понятно, но неужели нашлись такие системы, которые полностью соответствовали целевой ИТ-архитектуре и не нуждались в доработке?

С. КАЧУРА: Да. Конечно, их было немно­го, но все же они нашлись. Правда, при этом нами были обнаружены и белые пятна: например, ни одна из используемых на тот момент банком систем не могла претендовать на роль ИТ-системы для интернет-банкинга.

NBJ: Наверное, неприятно было констатировать это.

С. КАЧУРА: Это не вопрос ощущений, а вопрос понимания. Мы осознали, где у нас провалы, и расписали меры, которые необходимо принять для их ликвидации, на три года. Сделать все необходимое за год-два было априори невозможно: банк активно развивался, и такое количество одномоментных изменений могло поставить под вопрос не только эффективность его дальнейшего развития, но и непрерывность его деятельности. Поэтому было принято решение двигаться к цели постепенно, решая задачи в зависимости от их ценности для бизнеса.

«НАМ УДАЛОСЬ РЕАЛИЗОВАТЬ НЕСКОЛЬКО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО УНИКАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, ПРИЧЕМ УНИКАЛЬНЫХ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ БАНКА, НО И ДЛЯ ВСЕГО РЫНКА»

NBJ: Вы рассказали об общем подходе банка к решению различных задач, связанных с совершенствованием ИТ-архитектуры, а теперь хотелось бы узнать о конкретных ИТ-проектах.

С. КАЧУРА: Если не возражаете, я хотел бы начать свой рассказ с проекта, который является действительно уникальным для рынка: мы внедрили автоматизированную банковскую систему за шесть календарных месяцев. 15 мая 2012 года команда вендора «высадилась» на территории банка, и уже 17 ноября 2012 года была осуществлена миграция на новую систему. Это действительно уникально короткий срок с учетом того, что проект реализовывался в такой крупной организации, как БИНБАНК.

NBJ: Обычно говорят, что успех такого рода проектов зависит от того, насколько слаженно работают команда вендора и команда банка.

С. КАЧУРА: Совершенно верно. В нашем случае эта работа была поставлена на высшем уровне. Мы перенесли основной функционал АБС (расчетно-кассовое обслуживание, сопровождение кредитных продуктов, систему безналичных расчетов, финмониторинг и обязательную оперативную отчетность) на новую систему.

NBJ: Удалось полностью избежать таких рисков, как компрометация данных и их потеря?

С. КАЧУРА: Да. Причем вызов был не только в самом масштабе миграции, но и в том, что АБС, которую банк использовал до этого, была разработкой того же самого вендора. Она была в чистом виде «проводочной», не централизованной. Это приводило к тому, что каждый филиал, по сути, имел свою версию данной системы, и объем локальных доработок различался. Это тоже пришлось учитывать при осуществлении миграции.

NBJ: Вы были недовольны той системой и тем не менее согласились сотрудничать с тем же вендором?

С. КАЧУРА: Так дело было не в том, что компания продала нам заведомо неэффективный продукт, а в том, что данная система устарела, при этом требования к ней со стороны бизнеса намного возросли. Система, которую мы выбрали в 2012 году в качестве целевой, была решением совершенно иного класса. И здесь, кстати сказать, мы столкнулись с еще одной задачей: перечень атрибутов, которые надо было загрузить в новую систему, был значительно больше, чем набор атрибутов, содержащийся в источнике, то есть в старой АБС.

NBJ: Что это означает на практике?

С. КАЧУРА: Это означает, что данные при переносе надо было нормализовать и обогатить. Только при соблюдении данного условия сделки, которые были заключены еще несколько лет назад и отражены в старой системе, могли корректно продолжить свою жизнь в новой системе.

NBJ: А этот процесс обогащения и верификации данных тоже вошел в полгода, о которых Вы говорили выше, или понадобился некий предварительный этап, прежде чем приступать к реализации проекта внедрения новой АБС?

С. КАЧУРА: Нет, никакого предварительного этапа не понадобилось. Уникальность проекта как раз в том, что нам удалось полностью уложиться в полгода. Это удалось сделать благодаря слаженной работе объединенной команды, но секрет успеха не только в этом. Во-первых, мы изначально стали правильно позиционировать систему (как централизованную бэк-офисную платформу). Мы избежали такого соблазна, как серьезный реинжиниринг существующих бизнес-процессов одновременно с миграцией на новую систему, понимая, что нельзя одновременно ускоряться и перестраиваться.

NBJ: То есть централизация бизнес-про­цессов была отложена на потом?

С. КАЧУРА: Нет. Просто первым этапом мы внедрили АБС в центральном офисе банка и тем самым создали предпосылки для дальнейшей централизации бизнес-процессов.

NBJ: Но даже проект, длящийся полгода, наверное, подразделяется на определенные этапы?

С. КАЧУРА: Конечно. В ноябре 2012 года мы внедрили новую АБС в центральном офисе, затем продолжили тиражирование системы на филиалы банка. При этом в каждом случае нам приходилось одновременно решать три задачи: менять технологическую платформу, трансформировать филиал в формат операционного офиса и централизовать бэк-офисные функции. То есть весь бэк-офисный функционал в тот же день, когда происходил перевод филиала на новую технологическую платформу, передавался в специальное централизованное подразделение (операционный HUB).

NBJ: И на сегодняшний день все филиалы банка переведены на новую АБС?

С. КАЧУРА: Нет, пока 27 из 30. И это при том условии, что 20 из них продолжили свою деятельность после перехода на новую АБС уже в статусе операционного офиса. Первый из филиалов перешел на новую АБС 9 марта 2013 года. А последний филиал, по нашему графику, должен быть переведен на новую АБС 22 февраля 2014 года. Так что эту миграцию вполне можно считать крупнейшим проектом для БИНБАНКа в 2013 году.

Вторым по значимости проектом я бы назвал внедрение интернет-банкинга. Понятно, что в этой сфере мы были не пионерами, а скорее банком, вынужденным догонять своих конкурентов.

NBJ: Наверное, в этом есть и плюс: можно проанализировать опыт других игроков рынка.

С. КАЧУРА: Конечно, и мы это делали, во всяком случае, оценивая дружественность интерфейсов предлагаемых систем. Но ключевой вопрос, который нам предстояло решить: внедрять собственное решение или воспользоваться услугами компании-вендора. Однозначного ответа здесь нет и быть не может: кто-то идет по пути внедрения собственной разработки, кто-то предпочитает коробочное решение того или иного интегратора. При этом очень сложно сказать, какой из этих путей лучше, когда перед банком стоит задача создания интернет-банкинга с нуля.

NBJ: И какой же из путей выбрали вы?

С. КАЧУРА: Мы отдали предпочтение коробочному решению. Объясню почему. Во-первых, учитывали сроки внедрения. Во-вторых, проект создания интернет-банкинга рассматривался как очень важный, но далеко не единствен­ный из приоритетных для бизнеса про­ектов. Соответственно, я не мог рассчитывать на то, что будет выделен неограниченный ресурс для разработки или приобретения действительно уникального решения.

NBJ: А коробочное решение априори обходится дешевле собственной уникальной разработки?

С. КАЧУРА: Безусловно. Но здесь важнее даже другое: при приобретении «коробки» затраты становятся более прозрачными и прогнозируемыми. К тому же в этом случае сокращаются сроки внедрения, что, как я уже подчеркивал, немаловажно, когда перед банком стоит задача догнать конкурентов в том или ином направлении бизнеса. Поэтому, взвесив все за и против, мы отдали предпочтение коробочному решению и выбрали в качестве его поставщика компанию, с которой нас уже несколько лет подряд связывало постоянное сотрудничество - ЦФТ. 27 декабря 2012 года мы принципиально договорились с ней о подписании контракта, подписали контракт сразу же после новогодних праздников. А с 1 февраля 2013 года базовая функциональность интернет-банка стала доступной для наших клиентов. Естественно, эта функциональность с тех пор постоянно расширялась, и на сегодняшний день можно говорить о том, что мы представляем в рамках интернет-банкинга тот же комплекс услуг, что и банки, которые внедряли аналогичные решения раньше нас.

NBJ: Ваши ожидания по размеру затрат оправдались?

С. КАЧУРА: Да. Ведь предложенное решение по своей сути является аутсорсинговым. Фактически мы, не вкладываясь в «железо» и в покупку лицензий, получили некий web-сервис. При этом мы платим компании-поставщику данного сервиса только за активных клиентов: не за тех, кто просто заходит на сайт, а за тех, кто в течение календарного месяца осуществляет хотя бы одну транзакцию. Плюс к этому мы получили возможность «пощупать» решение, выкристаллизовать свои дальнейшие пожелания к нему, формализовать свои новые требования.

Третий проект, о котором я хотел бы рассказать, - замена технологической платформы нашей кредитной фабрики для розничного банка. Мы использовали решение ExperianTransact 4.2, но в тот момент, когда была утверждена новая бизнес-стратегия, мы переструктурировали систему управления сетью, заменили продуктовый ряд, увеличили нагрузку на наш существовавший конвейер. И тут же столкнулись с проблемами производительности и стабильности действовавшей системы. Мы обратились к вендору, но получили ответ, что версия, которую мы использовали, больше не поддерживается, в качестве альтернативы нам было предложено перейти на новую версию ExperianTransact 5.2.

NBJ: Ну тут уж новых затрат не избежать.

С. КАЧУРА: Да, но речь не шла просто о техническом переходе - фактически мы сделали новый кредитный конвейер, содержащий много новаций. Мы глобально пересмотрели бизнес-процессы, интегрировали конвейер с нашей новой АБС, сделали универсальные интерфейсы, которые теперь служат не только инструментом для продажи кредитных продуктов или приема заявок, но и средством для дальнейшего сопровождения сделок и обслуживания клиентов.

Продолжением этой деятельности стал следующий большой проект, который стартовал в начале прошлого года, - внедрение кредитной фабрики для малого и среднего бизнеса. Признаюсь честно, мне пока неизвестны случаи удачного решения этой задачи. Многие банки делали «подход к этому снаряду», но результаты крайне редко оказывались положительными.

NBJ: А Вас это не насторожило?

С. КАЧУРА: Конечно, это не совсем обнадеживающий фон для реализации того или иного проекта. Но мы поняли, что наш банк находится в уникальной ситуации: есть очень сильная команда специалистов, накоплена огромная экспертиза в данной сфере, формализованы, структурированы и описаны необходимые процессы. Приняв во внимание все это, мы остановили свой выбор на компании IBM и продукте IBM-BPM.

«МЫ ВЫБИРАЕМ НЕ САМОЕ ДЕШЕВОЕ ИЗ ПРЕДЛОЖЕННЫХ РЕШЕНИЙ, А САМОЕ ЭФФЕКТИВНОЕ, ОТКАЗОУСТОЙЧИВОЕ И ОПТИМАЛЬНОЕ ПО СООТНОШЕНИЮ ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА»

NBJ: Что именно сыграло в пользу этого выбора? Судя по нашей беседе, можно заметить, что БИНБАНК не придерживается политики моновендорности, а предпочитает сотрудничать с несколькими игроками рынка ИТ-решений - как российскими, так и иностранными. Это осознанная стратегия?

С. КАЧУРА: Конечно. БИНБАНК, как вы знаете, достаточно крупная кредитная организация, тем не менее он не входит в ТОП-5 банков по размеру активов. Этот факт осложняет нашу переговорную позицию с крупнейшими поставщиками с мировым именем, которые привыкли иметь дело с такими же гигантами, как они сами. Для банков же нашей конкурентной группы отказ от моновендорности - вполне логичный вывод, как ни парадоксально это может прозвучать.

NBJ: В чем же тут парадокс? Мне кажется, политика моновендорности рискованна хотя бы потому, что банк фактически привязывает себя к решениям одной компании, а это может в долгосрочной перспективе выйти боком.

С. КАЧУРА: Пожалуй, соглашусь с вами. Конечно, в моменте сотрудничество с одним вендором позволяет банкам получать определенную экономию в виде скидок. Но, с другой стороны, как вы справедливо заметили, возникает риск «сесть на иглу», слезть с которой впоследствии будет сложно, если вообще возможно. Но у Сбербанка или, скажем, ВТБ вряд ли возникают такие проблемы, поскольку на их стороне не только огромные финансовые возможности, но и мощный административный ресурс. Мы по объективным причинам на этот ресурс полагаться не можем, и нам приходится добиваться экономии средств другими путями.

NBJ: Какими, например?

С. КАЧУРА: Я заставляю сталкиваться лбами на одной площадке несколько крупных вендоров, что дает мне возможность приобретать решение по справедливой цене. При этом я стараюсь поддерживать хрупкий баланс между компаниями-поставщиками, то есть делать так, чтобы объемы внедренных решений тех или иных вендоров были сопоставимыми.

NBJ: Прямо скажем, вы выбрали в качестве платформы для построения кредитной фабрики для МСБ не самое дешевое решение. Продукты IBM обычно дороги.

С. КАЧУРА: Да, но мы отдавали себе отчет в следующем: бизнес по обслуживанию МСБ быстрорастущий. Соответственно, нам нужна была платформа, которая позволит бизнесу развиваться без дальнейших капиталоемких инвестиций в ИТ. Если мы убедимся в том, что платформа выдерживает эту нагрузку, то дальше в наших планах перевод на нее кредитной фабрики розничного бизнеса. С учетом этого перед нами стояла задача выбрать не самое дешевое из предложенных решений, а самое эффективное, отказоустойчивое и оптимальное по соотношению цены и качества.

NBJ: А если перейти от частного к общему, то что обычно для Вас является определяющим при выборе того или иного партнера-вендора: стоимость предложенного им продукта, наличие у компании экспертизы, ее репутация или другие факторы?

С. КАЧУРА: На первое место я все же поставил бы стоимость решения, однако не стоит думать, что мы исходим при выборе исключительного из нее. Очень большое значение имеет опыт компании-вендора, должна быть возможность оценить реально выполненные этим подрядчиком проекты в других банках. Еще один важный фактор - команда, с которой мы будем работать. Мы на уровне заключения контракта стараемся «фиксировать» ту команду, с которой впоследствии будем постоянно сотрудничать при внедрении решения.

NBJ: А это в принципе возможно? Часто можно услышать жалобы, что команда в договорах прописывается не поименно, а по принципу «пять, семь, десять человек»...

С. КАЧУРА: Могу вас заверить, что в рамках контракта можно многое предусмотреть и застраховать себя от многих рисков. Мы, со своей стороны, прекрасно понимаем, что успех проекта напрямую зависит не от громкого имени подрядчика, а от того, каких людей он направит к нам, от их профессионального уровня. Есть компании, при работе с которыми мы точно знаем, каких специалистов необходимо привлекать под наши проекты.

NBJ: И не бывает сбоев в этих вопросах? «Забукированные» специалисты могут заболеть или просто уйти на другую работу. Все говорят, что текучка кадров в этом сегменте рынка просто фантастическая.

С. КАЧУРА: Все бывает, но тут уже многое зависит от того, как относится вендор к своей репутации и к перспективам дальнейшего сотрудничества с заказчиком. Если он заинтересован и в том и в другом, то он сделает все от него зависящее, чтобы обеспечить нас не менее профессиональными специалистами.

NBJ: А Вы, как руководитель ИТ-блока банка, испытываете то, что на рынке называется кадровым голодом?

С. КАЧУРА: Как и все остальные, но должен сказать, что БИНБАНК - во многом уникальный проект. Когда весь рынок сжимается, мы бурно растем, поскольку наш акционер уверен, что кризис - не столько время испытаний, сколько время для реализации возможностей. Поэтому подрядчики на нас смотрят с надеждой, людям интересно работать у нас. Вы сами видите, сколько проектов мы реализуем практически одновременно, а это означает, что наши специалисты имеют возможность приобрести бесценный опыт, который впоследствии будет востребован и у нас, и на других местах их работы.

NBJ: В заключение нашей беседы не могу не спросить о Вашем отношении к таким модным для рынка темам, как облачные технологии, технологии big data, BPM и т.д.

С. КАЧУРА: Что касается BPM, то эту технологию мы уже внедряем. К «облакам» пока только присматриваемся, изучаем опыт их использования в других секторах экономики. Банки более консервативны в этом вопросе, поскольку возникает риск...

NBJ: Потери данных?

С. КАЧУРА: Совершенно верно. Есть ощущение, что мы не сможем в случае использования этой технологии до конца контролировать процесс миграции информации. Да, конечно, есть разные виды «облаков», но пока мы предпочитаем занимать позицию наблюдателей. Тем более что к банкам в сфере обработки, хранения и защиты данных предъявляются совсем иные, куда более жесткие требования, чем к небанковским организациям.