БИНБАНК отмечает в 2013 году свое двадцатилетие - по меркам российской банковской системы это вполне солидный возраст. О том, как банк был создан, через какие испытания прошел за данный период, какие выводы для себя сделал его топ-менеджмент и как эти выводы были учтены при выработке действующей бизнес-стратегии банка, рассказал в интервью NBJ президент БИНБАНКа Микаил ШИШХАНОВ.

NBJ: Микаил Османович, расскажите, пожалуйста, почему решение о создании БИНБАНКа было принято в 1993 году, в не самое простое время с политической и экономической точек зрения?

М. ШИШХАНОВ: Честно говоря, как и все частные финансово-кредитные организации того времени, БИНБАНК был создан спонтанно и не от хорошей жизни: предприятия, которыми владел собственник и первый президент банка Михаил Гуцериев, испытывали трудности с осуществлением и получением платежей. Вы, возможно, помните, что это было тогда общей проблемой для российской экономики: платежи «зависали», деньги со счета на счет переводились в течение месяца-двух, за это время рубль успевал обесцениться. При этом было практически невозможно выстроить нормальные деловые отношения с уже существовавшими на тот момент банками - они не были клиентоориентированными. Чтобы попасть в отделение той или иной кредитной организации, приходилось идти чуть ли не через строй автоматчиков. Понятно, что с созданием своего банка эти препоны естественным образом устранялись. В ноябре 1993 года БИНБАНК заработал.

NBJ: Первые годы работы, наверное, были очень сложными?

М. ШИШХАНОВ: Да, но опять-таки не только для нас, но и для всего тогда еще очень молодого и неустоявшегося банковского сектора. К примеру, было общее убеждение, что заемщики всегда и при любых условиях будут возвращать долги. Мы довольно быстро поняли, что это иллюзия.

Как вы понимаете, БИНБАНК прошел через все кризисы, которые были за эти 20 лет: через «черный август» 1998 года, через мини-кризис 2004 года и, конечно, через испытания, выпавшие на долю нашей банковской системы в 2008-2009 годах. Все эти кризисы были очень разными и по причинам, породившим их, и по последствиям. Каждый из них становился поводом для переосмысления самой сути банковского дела.

NBJ: То есть перечисленные вами кризисы были поворотными моментами в истории БИНБАНКа?

М. ШИШХАНОВ: Не совсем так, были и другие поворотные моменты, возможно, не столько для банка в целом, сколько для меня лично. Например, я до сих пор помню, какой шок я пережил летом 1995 года. Тогда один из банков задолжал нам крупную сумму, я договорился с председателем правления этой кредитной организации, он обещал заплатить весь долг на следующий день. Когда я, не дождавшись платежа, пришел в офис данного банка, то не обнаружил там даже мебели, не говоря уж о сотрудниках! Это было настоящим потрясением. После всего пережитого я понял, что банковский рынок должен быть регулируемым и контролируемым.

NBJ: Как ни странно, банкиры в качестве даже не поворотного, а переломного момента часто называют кризис-2008. Какое влияние он оказал на БИНБАНК и на ваше осознание сути и принципов банковского дела?

М. ШИШХАНОВ: Огромное влияние. Как раз в 2008 году стало очевидно, что модель бизнеса, которую до этого выстроил банк и которой он следовал в 2000-х годах, была неэффективной. В 2009 году мы подвели итоги первого кризисного года и убедились, что понесли огромные убытки в первую очередь потому, что, как и многие наши коллеги по цеху, увлеклись беззалоговым кредитованием физических лиц. В 2010 году я со своей командой совершил настоящее турне по разным странам, изучил модели ведения банковского бизнеса в различных государствах. Плюс к этому мы наняли лучших в мире консультантов, и на основе собственных выводов и их рекомендаций разработали новую бизнес-модель для нашего банка.

NBJ: И какая из уже существующих моделей легла в ее основу: американская, европейская или, может быть, азиатская?

М. ШИШХАНОВ: В том-то и дело, что никакая, мы не ставили перед собой задачу автоматически скопировать уже действующую модель того или иного банка. Речь шла о выработке собственной новой модели, которая учитывала бы как лучшие практики, так и специфику ведения банковского бизнеса в нашей стране. Я считаю, что нам это удалось: модель была разработана на десятилетнюю перспективу - до 2020 года. Естественно, это не застывший документ, он редактируется по мере изменения ситуации на рынке и в экономике в целом.

NBJ: И каковы основные черты бизнес-модели БИНБАНКа?

М. ШИШХАНОВ: Давайте я при ответе на этот вопрос расскажу, кем мы были и кем планируем стать. В 2000-х годах БИНБАНК был организацией, активно работавшей в сфере кредитования корпоративного бизнеса. В первой половине 2000-х годов мы стали ощущать растущую конкуренцию на этом поле со стороны госбанков и «дочек» иностранных финансово-кредитных групп. Мы поняли, что надо идти к физлицам, и начиная с 2005 года стали активно развивать розничную сеть и наращивать объемы розничного кредитования. В 2006­2007 годах делать это было легко.

NBJ: Недаром эти годы многие вспоминают как золотой период для российских банков.

М. ШИШХАНОВ: В самом деле? А я скажу с точностью до наоборот: по моему убеждению, это были худшие годы и для нашей банковской системы, и для российской экономики. Все были развращены легкими деньгами, бизнесмены утратили представление о том, что деньги надо зарабатывать трудом, о реальной стоимости активов. Все смотрели только на текущие показатели бизнеса и не хотели думать о том, что будет через год или два. Результат вам хорошо известен: в конце 2008 года все начали нести убытки, а 2009 год многие предприятия попросту не пережили. Я не хочу никого вводить в заблуждение и утверждать, что БИНБАНК прошел через данное испытание легко: нас подвел и корпоративный, и розничный кредитные портфели. Как раз после этого мы решили для себя, что БИНБАНК должен стать с точки зрения позиционирования и своей бизнес-модели универсальным банком, но с четким фокусированием на определенных клиентских сегментах в работе как с частными клиентами, так и с корпоративными, в том числе и с представителями малого и среднего бизнеса.

NBJ: Что это означает на практике?

М. ШИШХАНОВ: Мы не стремимся закрыть все ниши банковского бизнеса и предложить своим клиентам -как физическим, так и юридическим лицам - все продукты, существующие на банковском рынке. По моему убеждению, просто универсальный банк, стремящийся присутствовать во всех сегментах бизнеса и не опирающийся при этом на базовые продукты, -это путь в никуда. Как я уже говорил, я тщательно изучал бизнес-модели иностранных банков в различных странах мира и убедился в правоте этого вывода. Поэтому суть нашей бизнес-модели заключается в четком обозначении целевой аудитории и в предложении этой аудитории тех продуктов и услуг, которые ей действительно интересны.

В рамках этой концепции флагманские розничные продукты БИНБАНКа ориентированы на массовый и верхний массовый сегменты. Также мы создали банк прямого обслуживания Elixir, предоставляющий розничным клиентам кредитные карты через дистанционные каналы, для VIP-клиентов создан бренд B&NExclusive. Мы работаем с крупными корпоративными клиентами, с малым и средним бизнесом, на рынке банкострахования, на открытых финансовых рынках, в инвестиционном банкинге. Но, повторюсь, не потому, что мы стремимся присутствовать везде, а потому, что наши клиенты проявляют интерес к данным продуктам и услугам.

NBJ: БИНБАНК позиционирует себя как банк для разумного клиента. Что вы вкладываете в понятие «разумный клиент»?

М. ШИШХАНОВ: Речь идет в первую очередь о человеке, который думает о своей семье, о своем будущем. Причем он не строит «маниловские замки», а стремится расти профессионально и финансово. И наша продуктовая линейка настроена таким образом, чтобы помочь клиенту достичь намеченных им целей. Предположим, сначала, когда его финансовые возможности ограничены, он берет небольшой кредит, потом ему становятся по плечу более сложные продукты, затем, если его карьера или бизнес складываются удачно, он становится VIP-клиентом нашего банка.

NBJ: Насколько я поняла, БИНБАНК активно работает не только с клиентами - физическими лицами, но и с компаниями малого и среднего бизнеса.

М. ШИШХАНОВ: Да, мы считаем данное направление одним из ключевых для себя. Это непростой сегмент, сложности, с которыми сталкиваются здесь банки, хорошо известны. Но я убежден: экономическое развитие страны невозможно без развития малого и среднего бизнеса, и это справедливо не только для России, но и для любой другой страны. МСБ - это своего рода почва для крупных компаний: рано или поздно предприятия, которые сегодня являются малыми, станут средними, крупными, а потом (как знать) и транснациональными компаниями. Всемирно известная Apple когда-то была малым предприятием, размещавшимся в гараже. Почему мы считаем, что таких же высот не сможет достичь российская компания, которая на сегодняшний день еще никому не известна?

NBJ: Но все же риски работы банков в сегменте МСБ достаточно велики.

М. ШИШХАНОВ: Да, но там отсутствует один из самых непредсказуемых и трудно просчитываемых рисков - политический. А рыночные риски можно оценить и минимизировать.

NBJ: Вы сказали, что в начале 2000-х годов госбанки и «дочки» иностранных финансово-кредитных групп потеснили российские частные банки в сегменте обслуживания крупного «корпората». Не сложится ли такая же ситуация и в сегменте МСБ? Хорошо известно, что к работе здесь проявляют интерес и банки с госучастием, и «дочки».

М. ШИШХАНОВ: Знаете, число крупных корпоративных компаний в России ограничено, поэтому поделить их между собой банкам не составило особого труда. С малыми и средними компаниями ситуация совсем иная - это, по моему убеждению, еще непаханое поле. И на этом поле действуют совсем другие механизмы привлечения и удержания клиентов, чем в сегменте обслуживания крупного «корпората». Для компаний МСБ далеко не всегда на первом месте стоит стоимость кредитных ресурсов, величина ставки по кредиту -зачастую для них гораздо важнее лояльность, которую проявляет к ним банк. Возможно, эти компании не всегда проявляют аккуратность в отчетности, не всегда могут составить толковый бизнес-план - ничего страшного, всему этому они научатся по мере роста своего бизнеса. И задача банка, по моему убеждению, не оттолкнуть их, а помочь, причем не только путем предоставления заемных средств, но и путем оказания консультационных услуг. По нашему опыту могу сказать, что клиенты из сегмента МСБ очень ценят доброе отношение к ним, и даже когда их бизнес становится на ноги и вырастает, они не стремятся перейти на обслуживание в другой банк, хотя там им могут предложить более привлекательные ценовые условия.

NBJ: Перейдем к другому направлению бизнеса, которое для БИНБАНКа, насколько я понимаю, тоже является магистральным, - к потребительскому кредитованию. Вас не смущает, что регулятор сейчас предпринимает серьезные усилия для того, чтобы затормозить темпы роста в этом сегменте?

М. ШИШХАНОВ: Не совсем так. Банк России обеспокоен не ситуацией в сегменте потребительского кредитования, а ситуацией с объемами выдачи POS-кредитов - малых, ничем не обеспеченных ссуд. И обеспокоенность регулятора в данном вопросе кажется мне вполне закономерной: банки, которые увлекаются POS-кредитованием, вряд ли знают каждого своего клиента, да они и не могут его знать, потому что выдают кредиты только по одному документу. Разве это хоть как-то минимизирует риски, которые кредиторы при этом принимают на себя? Паспорт не расскажет, что за душой у человека, сколько на нем висит кредитов, какова его предыдущая кредитная история.

NBJ: То есть БИНБАНК не занимается POS-кредитованием и не планирует развивать это направление?

М. ШИШХАНОВ: Нет. Мы занимаемся как раз классическим потребительским кредитованием, а здесь, чтобы банк был успешным, нужна автоматизация процесса выдачи. Мы тратим огромные деньги на создание автоматизированной «риск-машины» и идем на это вполне сознательно, понимая, что в противном случае мы либо не сможем оптимизировать ценовые условия предоставления кредитов, либо погрязнем в невозвратах.

NBJ: А по какому критерию вы будете определять эффективность созданной «риск-машины»? Какой должна быть доля невозвратов в кредитном портфеле банка, чтобы можно было сказать: да, она работает, и деньги на ее создание были потрачены не зря?

М. ШИШХАНОВ: Конечно, хотелось бы сказать 0%, но вы сами понимаете, что это идеальная цифра. Вполне достижимый и в то же время приемлемый для нас уровень - не более 5%.

NBJ: Есть кредитный продукт, который традиционно считается самым надежным и наименее рискованным - ипотека. Насколько активно БИНБАНК занимается развитием этого направления бизнеса?

М. ШИШХАНОВ: Мы, к сожалению, были не слишком успешны в данном сегменте года три-четыре назад. Но это не означает, что мы решили отказаться от развития ипотечного бизнеса. Скажу больше: именно ипотеку мы в средне­срочной перспективе видим в качестве одного из магистральных продуктов БИНБАНКа.

NBJ: Банку, который активно занимается обслуживанием клиентов - физических лиц, необходима филиальная сеть. В связи с этим хотела бы задать вам вопрос: как вы относитесь ко все чаще звучащим заявлениям, что в современном мире значение классического офиса снижается и надо переходить на дистанционное банковское обслуживание (ДБО)?

М. ШИШХАНОВ: Здесь, как и при выстраивании бизнес-модели банка, необходимо найти правильный баланс между классическим и инновационным подходами. Правильно ли развивать ДБО? Безусловно правильно, потому что клиенты стали активно проявлять интерес к дистанционным сервисам. Правильно ли при этом отказываться от классического банковского офиса? Нет, хотя бы потому, что мы живем в России - уникальной многонациональной и многоконфессиональной стране, где каждый регион имеет свою специфику. Если банк хочет занять нишу на том или ином региональном рынке, то он обязан присутствовать на нем физически. Людям важно иметь возможность приходить в банк, общаться с операционистами, консультантами, кредитными менеджерами. Скорее всего, дистанционный банкинг со временем «подомнет» под себя оплату коммунальных услуг, денежные переводы и т.д. Но даже самое бурное его развитие не приведет к отказу от офисов.

NBJ: Сколько точек обслуживания у БИНБАНКа на данный момент?

М. ШИШХАНОВ: Около 170. До конца 2013 года мы планируем довести их число до 200.

NBJ: А к 2020 году?

М. ШИШХАНОВ: Количество точек присутствия должно быть доведено до 400.

NBJ: И в заключение хотелось бы обсудить вопрос о фондировании деятельности банка: каковы основные источники пополнения пассивной базы БИНБАНКа?

М. ШИШХАНОВ: Думаю, в данном случае мы не исключение из правил: как и для большинства российских частных банков, для нас основной источник фондирования - вклады физлиц. Второй по важности источник - остатки на счетах юридических лиц. Мы также активно привлекаем средства с внешних рынков капитала и на внутреннем рынке. Но сейчас вопрос куда более актуальный, чем фондирование, - это правильное размещение привлеченных средств. Для того чтобы просто раздавать деньги всем желающим, игнорируя или приуменьшая риски, не надо большого ума. Куда сложнее, тем более в нынешних условиях, сделать так, чтобы размещение средств приносило банку доход, которым были бы довольны и акционеры кредитной организации, и ее менеджмент, и сотрудники. Над решением этой задачи мы постоянно работаем.