В эпоху цифровизации, когда крупные банки делают ставку на тиражные продукты, нишевые игроки демонстрируют свои уникальные преимущества. О том, что составляет основу конкурентоспособности среднего банка, Национальному банковскому журналу (NBJ) рассказал заместитель председателя правления ПАО «РосДорБанк» Анатолий Вожов.

NBJ: Анатолий, цифровизация позволяет крупным банкам дёшево тиражировать любые финансовые продукты. В этой ситуации главный вопрос для среднего В2В банка: в чём ваше преимущество, которое нельзя скопировать с помощью технологий?

А. ВОЖОВ: Цифровизацию банков я бы разделил на два аспекта. Во-первых, облегчение пользования банковскими услугами, т. е. продвинутый интернет-банкинг. С этой точки зрения мы ничем от крупнейших не отличаемся. Клиент получает те же самые услуги на нашей платформе. Во-вторых, оптимизация внутрибанковских процессов. Конечно, при миллионах пользователей, тиражирование финансовых продуктов становится не только проще, менее затратным, но и единственно возможным. В нашем случае ситуация несколько иная. Для нас важна скорость реагирования на изменение в рынке. Отсутствие многоступенчатой вертикали при принятии решений в среднем банке позволяет быстро и своевременно обновлять условия, добавлять новые сервисы, вовремя реагируя на потребности экономики.

В отношении физических лиц мы придерживаемся противоположной гигантам позиции. Вместо растиражированной линейки шаблонных вкладов с множеством специальных дополнительных условий мы предлагаем короткую, но абсолютно прозрачную подборку, где сразу прописаны простые и понятные критерии без текстов со звёздочкой. Это не требует прописывания лишних алгоритмов со стороны банка и в то же время работает на доверие. Так и с юридическими лицами – чем более открытая и ясная позиция у банка, тем выше кредит доверия клиентов к нам и у нас к ним. Мы таким образом задаём характер взаимоотношений.  

NBJ: «РосДорБанк» исторически связан с дорожной отраслью и транспортными проектами. В чём ваша «экономическая рента» сегодня и «стена», защищающая от конкурентов?

А. ВОЖОВ: Росдорбанк был создан в 1991 году дорожными предприятиями, как отраслевой банк, но с конца 1990-х стал универсальным с точки зрения клиентской базы. На сегодня, исторически, у нас остались тесные 30-летние партнёрские отношения с дорожниками, но такие же отношения мы установили со всеми нашими клиентами из других отраслей. Такие услуги, как кредитование, выдача банковских гарантий или расширенное банковское сопровождение, предполагают глубокое понимание специфики клиента, и там, где её, с нашей точки зрения не хватает, мы пользуемся услугами различных экспертных организаций. Это позволяет предоставлять обслуживание персонализированного класса по большинству секторов экономики. Безусловно, точка опоры на дорожную отрасль играет свою положительную роль в устойчивости банка, поскольку любые государственные контракты наших клиентов позволяют банку увереннее просчитывать собственную рентабельность. Дорожная отрасль – это бесконечно возобновляемый процесс. Здесь есть место как масштабным проектам по строительству новых больших трасс, так и средним и малым задачам, таким, как ремонты дорог, обеспечение их функционирования, обустройство городских и внутриквартальных территорий. То есть для среднего бизнеса и среднего банка существует своя ниша в дорожной отрасли.

NBJ: Есть мнение, что цифровизация убивает персонализированный сервис, заменяя его бездушными алгоритмами. Как вам удаётся совмещать эффективность цифровых алгоритмов с пониманием клиента, ради которого, возможно, он и приходит в В2В банк?

А. ВОЖОВ: Существует распространённое заблуждение, что клиенты банка живут в цифровом мире. Я убеждён, что это не так. Для такой жизни у клиента есть айтишники и, может быть, кто-то из сотрудников бухгалтерии. Классическое определение экономики в том, что это, прежде всего, отношения, возникающие в процессе производства, в том числе и с банком-партнёром. Отношения подразумевают личное общение, знание друг друга не по статистическим отчётам о просмотре клиентом тех или иных разделов сайта. Цифровизация рутинных процессов необходима любому современному банку. Алгоритмы позволяют оптимизировать рутину, сокращают временные затраты и человеческий ресурс на обработку данных, аналитику и составление отчётности. Но возможности нейросетей на данном этапе не настолько безграничны, как кажется. Если опираться на статистику и опросы, процент недовольства при обслуживании искусственным интеллектом очень высокий – по разным сведениям около половины респондентов отмечают характерные проблемы при общении с виртуальными помощниками: долгое ожидание, низкое качество распознавания речи, недостаточной выбор пунктов меню, чтобы получить ответ на нетипичный вопрос, недоступность реального менеджера. То же происходит в чат-ботах. А главное, искусственный интеллект ещё очень далёк от проявления эмпатии. Бизнесом управляют люди, у каждого есть индивидуальные качества и ожидания от общения. Немногие готовы ограничивать себя рамками шаблонов.

NBJ: Вы строите собственные цифровые сервисы с нуля или предпочитаете стратегию партнёрства, интегрируя лучшие сторонние решения (например, в области скоринга, финтеха)? Не боитесь ли вы в этом случае превратиться просто в «фасад» для чужих технологий?

А. ВОЖОВ: Разработка собственных технологических решений остаётся очень дорогой работой, экономическую эффективность от внедрения которой можно будет реально оценить только через несколько лет. В случае среднего банка – это может занять десятилетия, за которые ещё что-то новое произойдёт, что-то потребует доработки или вообще станет неактуальным. Рациональный подход к затратам необходим для устойчивости среднего банка. Для нас важно уверенно разбираться в том, какие трансформации происходят в секторе, подбирать наиболее качественные решения и адаптировать под собственные задачи. Здесь не стоит думать о том, кто первым нашёл решение, важно – кто нашёл лучшее, сумел устранить недочёты и выдать рынку эталонный продукт.

NBJ: Крупные банки и экосистемы зарабатывают на данных о поведении миллионов пользователей. У вас другой профиль. Можно ли монетизировать ваши более глубокие, но менее стандартизированные данные?

А. ВОЖОВ: Наше преимущество в глубоких доверительных отношениях с клиентами и использовании информации о клиентах, недоступной крупным игрокам (репутация владельца, его отношение к рискам, планы развития бизнеса, профессионализм команды управления и т. п.). Такую информацию невозможно получить из финансовых отчётов. Нельзя сказать, что мы монетизируем эти сведения в чистом виде. Это база для нашей дальнейшей работы с каждым конкретным клиентом. Причём важно помнить, что обе стороны процесса – и мы, и клиент, работают на достижение положительных финансовых результатов. Партнёрство с банком – это взаимовыгодные монетизируемые отношения.  

NBJ: Не чувствуете ли вы, что, вкладываясь в цифровизацию, вы тратите драгоценные ресурсы на «догонялки» с лидерами, вместо того чтобы усиливать свою основную экспертизу? Где та грань, за которой цифровизация начинает мешать, а не помогать вашему профилю?

А. ВОЖОВ: Мы живём в эпоху цифровой трансформации всех сфер жизни. Не только банков, но и бизнеса. Наши клиенты также внедряют в свои бизнес-процессы технологические новинки и ИИ. В такой ситуации банк просто не может стоять на месте и «не замечать», что происходит вокруг. Тем более, что Центральным банком России задана ясная цель на цифровизацию банковской системы. Мы должны соответствовать запросам рынка, а иногда даже их опережать. Например, РосДорБанк с 2023 года входит в пилотный проект по тестированию цифрового рубля, и на сегодня мы перешли в стадию пробных расчётов реальными цифровыми рублями.   Сейчас рынок не готов к переходу на цифровые деньги, но в скором будущем это станет насущной необходимостью, особенно для тех, кто работает с госзаказом. В перспективе – трансграничные переводы по упрощённой схеме. В своё время наш банк одним из первых начал предлагать расчёты по Системе быстрых платежей. То есть мы выбираем и внедряем те цифровые новинки, которые, по нашим прогнозам, будут широко востребованы спустя год-два.

NBJ: Как вы видите ландшафт российского банкинга через 5–7 лет? Это будет олигополия нескольких гигантов с экосистемами, где место нишевых игроков будет сведено к минимуму?

А. ВОЖОВ: Я бы отметил два аспекта, которые не приведут к олигополии гигантов. Первый – это специфика банковской практики гигантов в России: высокая централизация, сложность делегирования решений о предоставлении тех или иных условий в подразделения. Значит, небольшие банки и здесь имеют фору в виде гибкости и скорости предоставления индивидуальных решений. Второй – для каждого банка есть свой клиент. Средний клиент в среднем банке будет чувствовать себя, как крупный в крупном. Для него здесь хватит времени, компетенций, размера капитала и т.п.

NBJ: В условиях, когда ЦБ активно развивает собственные платформы (например, Систему быстрых платежей, цифровой рубль), не чувствуете ли вы, что пространство для манёвра у небольших и профильных банков сужается? Или, наоборот, единые стандарты и платформы дают вам равные возможности с гигантами?

А. ВОЖОВ: Скорее, второе. Причём влияние подобных платформ на гигантов реально отбирает у них ниши, которые они пытались монополизировать в своих интересах. Средний банк здесь оказывается в выигрыше – мы получаем верифицированный продукт без существенных затрат на его разработку и внедрение.

NBJ: Если бы вам нужно было назвать одно, самое главное, качество, которое позволит любому банку, не только «РосДорБанку», пережить следующее десятилетие, что бы это было? Гибкость, скорость, глубина экспертизы или что-то ещё?

А. ВОЖОВ: Качество стандартных услуг, их набор и размер комиссий со временем будет одинаков во всех банках. Индивидуальный подход к клиенту и возможность человеческого общения со своим банкиром будут всё более востребованы по мере ухода банковского сектора в цифру.

NBJ: В итоге, банк будущего – это, в первую очередь, технологическая компания с банковской лицензией, или же финансовая организация, которая использует технологии как инструмент? К какой модели стремитесь вы в «РосДорБанке»?

А. ВОЖОВ: РосДорБанк – это постоянный поиск баланса между инновациями и традицией. Мы отмечаем достаточно высокую потребность в классическом формате предоставления банковских услуг у разных поколений. У нас очень красивые современные офисы в Санкт-Петербурге, которые нравятся нашим клиентам.   В Москве в этом году РосДорБанк приобрёл в собственность   здание, в котором исторически располагается головной офис. В Краснодаре офис банка находится на одной из центральных улиц, в  центре притяжения деловой и финансовой жизни города. Поэтому РосДорБанку в ближайшее десятилетие не грозит закрытие офлайн сервисов и переход на обслуживание клиентов виртуальными помощниками. Думаю, что и некоторые гиганты, анализируя эффективность своих ИИ-нововведений, в скором времени придут к необходимости поиска компромисса между цифровизацией и живым общением. И такие шаги уже заметны на рынке.

В идеальном будущем, когда мы все переживём этап бурного технологического роста и все «болезни», с ним связанные, мне видится модель, в которой клиенту одного и того же банка будет предоставлено право выбора. Те, кому комфортно обслуживаться в виртуальном мире, должны иметь доступ к понятным цифровым сервисам со всеми их преимуществами. Для тех, кому некомфортно действовать по шаблонам, пусть остаётся возможность посетить удобный офис и непосредственно на месте с реальным менеджером решить свои большие и малые задачи.  

Беседовала Оксана ДЯЧЕНКО 

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (декабрь 2025)