Сергей Путятинский, заместитель председателя правления Московского кредитного банка, курирующий ИТ-блок и операционную работу в кредитной организации, в интервью NBJ рассказал о внедрении новой автоматизированной банковской системы.

NBJ: Сергей, что стало главными причинами замены АБС в банке? Действительно ли такая необходимость назрела?

С. Путятинский: Главной причиной смены АБС стал всесторонний анализ процессов и технологий в банке. Нам стало очевидно, что существовавшая ранее АБС уже не способна эффективно поддерживать работоспособность все большего и разностороннего функционала, а главное – обеспечивать бесперебойность этой работы. Поэтому и было принято окончательное решение о смене автоматизированной банковской системы. В банке была создана рабочая группа, которая должна была запустить проект, сформирована проектная команда. Т.е. идея смены АБС назрела, потому что решить архитектурные проблемы с помощью старой системы нельзя – это будет очень дорого (сопоставимо со стоимостью новой АБС), долго и не гарантировано по качеству.

Еще одним фактором стало желание использовать хороший и при этом стандартизированный продукт от компании ЦФТ, чтобы основная масса разработчиков могла сосредоточиться на реализации бизнес-задач в продуктовых системах, т. е. сместить фокус внутренней разработки от генерации отчетности, доработки учета и расчета резервов в сторону интернет- и мобильного банка, кредитного конвейера, системы автоматизированного принятия решений, CRM, фронт-офиса. Мы поставили цель – полностью стандартизировать бэк-офис с тем, чтобы тратить на него минимум внутренних ресурсов, а сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Можно сказать, что проект по замене АБС был моей первой задачей в МКБ, без решения которой технологическое развитие банка было невозможным. Старая система превратилась в невидимую гирю на ноге, которая не давала динамично развиваться бизнес-сервисам и заставляла ИТ-специалистов фокусироваться не на бизнес-задачах, а на бэк-офисе.

NBJ: Почему вам не подошел вариант модификации или частичной замены модулей действующей АБС?

С. Путятинский: Мы делали архитектурный анализ и пришли к выводу, что модификация в данном случае будет подразумевать достаточно большой рефакторинг, фактически переделку большей части системы. Причем, в этом случае все работы нам пришлось бы выполнять своими силами, потому что система была сильно кастомизирована собственной разработкой, и не существует вендора, который мог бы помочь нам в этом деле. Т.е. фактически на основе старой АБС было создано собственное решение, и банк самостоятельно его сопровождал, что было очень затратно – примерно 30% всех ресурсов ИТ работало только на бэк-офис.

NBJ: Если бы вам пришлось выбирать АБС, то каковы, на ваш взгляд, основные параметры выбора новой системы, что было для вас первостепенным, что – менее важным?

С. Путятинский: Я считаю, что важны стоимость, производительность, возможность кастомизации и при этом большое количество стандартного функционала, который не позволит чрезмерно фантазировать в части бэк-офиса и учета. Креатив нужен в создании продуктов и сервисов. А длительное обсуждение и ломание копий по поводу того, как организовать учет и работу бэк-офиса – совершенно лишнее. Когда бэк-офисные подразделения могут выставлять любые требования – это плохо, потому что на их реализацию тратится большое количество времени. А когда им дают стандартный, уже готовый функционал – это очень упрощает процессы и сокращает расходы. Любой креатив в части учета и бэк-офиса в конечном итоге ценности для бизнеса не несет, потому что ни на доходы, ни на удовлетворенность клиентов это практически не влияет.

Важна также доступность разработки, наличие разработчиков и профессиональной среды, куда можно было бы обратиться в случае необходимости и получить ответы на все интересующие вопросы.

Систем, которые соответствовали бы всем приведенным критериям, сейчас в России мало. ЦФТ в данном случае – очевидный лидер и, я думаю, никто с этим спорить не будет. В ЦФТ количество разработчиков и количество инсталляций самое большое на рынке, у них есть возможность быстро решать вопросы, а наличие огромной библиотеки стандартного функционала приносит дополнительную ценность.

NBJ: Внедрение АБС – это сложный проект, время выполнения которого во многом зависит от четкости ИТ-стратегии, зрелости проектной организации внутри банка, поддержки руководства и его способности принимать не всегда простые бизнес-решения. Расскажите, пожалуйста, как показала себя в процессе работы команда банка.

С. Путятинский: Замена АБС – это всегда сложный проект. В нашем банке он стал возможен благодаря нескольким факторам. Во-первых, поддержке и заинтересованности руководителей. Во-вторых, очень слаженной работе команды ИТ и бэк-офиса, которая уверенно шла к достижению конечного результата.

Нужно отметить, что обновленная команда специалистов бэк-офиса уже имела серьезные компетенции и большой опыт работы на АБС ЦФТ в другом банке. Кроме того, у них была дополнительная личная мотивация работать в нормальной системе. Когда они пришли в банк, им пришлось иметь дело с крайне сложной и непривычной конструкцией, и они стремились поскорее вернуться в привычную и понятную для них среду. Поэтому подчеркну, что высокая мотивация бэк-офиса – это, наверное, один из ключевых факторов успеха. Очень часто проекты смены АБС превращаются в тотальную войну между ИТ-блоком и бэк-офисом, когда разработчики пытаются что-то сделать, а бэк-офис, прикрывая свои риски, вступает в стычки с ИТ-шниками. И в итоге проекты растягиваются на годы, а бюджеты увеличиваются бесконечно. В нашей ситуации операционный департамент показал высший пилотаж сотрудничества с командой внедрения, я такого ранее нигде не видел.

Проект по замене АБС начался в банке в начале прошлого года, и в марте текущего года мы перешли на новую систему. 14–15 месяцев для такого проекта – это небольшой срок. И залогом нашего успеха стали поддержка управленческой команды банка, высокая мотивация бэк-офисных подразделений, которые в связке с ИТ сработали как опытная профессиональная команда.

В итоге, мы получили два главных эффекта: сокращение time to market (время от начала разработки до выхода на рынок) для части продуктов, которые станет проще настраивать и дорабатывать, благодаря адекватному интерфейсу. И уменьшение общей стоимости владения бэк-офисной системы. Часть разработчиков, занимавшихся бэк-офисом, перешла работать на бизнес-направления, поэтому теперь оплата их труда идет на создание бизнес-ценности для банка.

Беседовала: Оксана Дяченко

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (октябрь 2020).