Проекты по интеграции бизнеса двух финансово-кредитных организаций всегда имеют специфические сложности с точки зрения ИТ. Одной из главных проблем является необходимость выполнить все задачи в максимально сжатые сроки, чтобы клиенты не ощутили на себе никаких сбоев в работе.

Вице-президент по ИТ Московского кредитного банка Антон Суворов в интервью NBJ рассказал о технологической составляющей проекта по интеграции банка «Советский» и Московского кредитного банка, о нюансах и сложностях проводимых работ.

NBJ: Антон, 17 июля Московский кредитный банк объявил о расширении географии своего присутствия в 16 регионах России. Во многом это стало возможным за счет интеграции банка «Советский». Расскажите, пожалуйста, о технической стороне этого проекта, поскольку именно информационные технологии выступали одной из ключевых линий интеграции.

А. СУВОРОВ: В техническом плане проект имел две наиболее важные составляющие. Первая – создание региональной ИТ-инфраструктуры. Вторая – организация продуктовой линейки банка «Советский» и, соответственно, загрузка данных переданного на обслуживание в МКБ портфеля вкладов. Поскольку этот проект был связан с передачей только части активов и обязательств, наиболее часто применяемая схема с продолжением обслуживания клиентов с использованием ИТ-систем банка «Советский» была исключена. Так, например, в МКБ не должны были передаваться сведения по заемщикам, то же можно сказать и в отношении данных юридических лиц, обсуживавшихся в банке «Советский». 

Поэтому единственно юридически возможным вариантом организации обслуживания вкладчиков была передача портфеля при помощи реестра Агентства по страхованию вкладов (АСВ) согласно указанию 4120-У. 

Сочетание экстремально сжатых (фактически 5 рабочих дней), законодательно зафиксированных сроков и организации региональной ИТ-инфраструктуры, а также загрузки портфеля вкладов породило особый технологический вызов данного проекта.

NBJ: Был ли у МКБ опыт подобной интеграции или же все работы приходилось делать впервые?

А. СУВОРОВ: В целом в МКБ накоплен большой опыт успешной реализации ИТ-проектов разного уровня сложности. Тем не менее опыта участия в интеграции банков у нас пока не было. Много работ мы делали впервые, например, экспресс-анализ и сверка продуктовой линейки, организация региональной ИТ-инфраструктуры, технические и организационные процедуры приема-передачи реестра АСВ. 

NBJ: В чем, на ваш взгляд, заключались основные трудности данного проекта и как вы с ними справлялись?

А. СУВОРОВ: Главная сложность проекта была связана с тем, что у МКБ было всего 6,5 календарных дней на организацию обслуживания вкладчиков банка «Советский», причем два из них пришлись на выходные. Нужно учесть, что в выходные дни мы не могли планировать выполнение работ, связанных с привлечением сторонних компаний. Например, организация каналов связи с использованием локальных провайдеров была выполнена в рабочие дни, поскольку в выходные некоторые из них просто не работают. 

Особую сложность также породила ответственность, прежде всего перед вкладчиками, которые после отзыва лицензии у банка «Советский» 3 июля 2018 года столкнулись со страховым случаем и прерыванием обслуживания на 14 календарных дней. Это породило понятную обеспокоенность части вкладчиков. Для решения данного вопроса нам было крайне важно изначально, с момента начала обслуживания наших новых клиентов предоставить им максимально качественный сервис. Такая ответственность за качество оказываемых услуг означает для нас – представителей ИТ – отсутствие программных и технических сбоев, а также ошибок в самих данных. Вследствие данного понимания нашей ответственности мы для себя поставили как цель нулевую толерантность к ошибкам и сбоям.

Также мы отвечали за сохранность денег наших новых клиентов. Были и особые ситуации, например, если вкладчик забыл, что снимал часть средств. В этом нам также оказала большую поддержку организация четкого распределения ответственности и взаимодействия МКБ, временной администрации банка «Советский» и АСВ.

Сейчас можно с уверенностью сказать, что со всеми поставленными задачами мы успешно справились и с момента начала обслуживания наших новых вкладчиков у нас не было ни одного сбоя. На мой взгляд, такая статистика – лучший показатель работы нашей команды.

NBJ: Расскажите об этапах и сроках проекта. За счет каких факторов удалось реализовать его так быстро?

А. СУВОРОВ: При таких сроках проект удалось осуществить только при условии предварительной проработки и планирования действий на тот случай, если мы выиграем в конкурсе на обслуживание портфеля вкладов банка «Советский», а также при условии чрезвычайного контроля исполнения данного плана, своевременного реагирования на отклонения и перехода на запасные варианты.

Но, на мой взгляд, определяющим фактором была вовлеченность сотрудников МКБ в данный проект. Вся команда понимала уровень технологического и организационного вызова, и это придало дополнительный стимул ее работе.

Если же говорить об этапах проекта, в целом можно выделить подготовку, реализацию, начало обслуживания вкладчиков.

На предварительном этапе, в момент подачи документов на участие в конкурсе прорабатывались перечень работ, контрольные точки, технические меры и запасные варианты реализации, определялся состав и формат работы управленческого центра реагирования на внеплановые события. А в момент уже непосредственно «практического подвига» основной фокус делался на контроле прохождения реперных точек, на максимальной верификации полученных данных, на проведении обучения и тестирования, а также на постоянной работе блоков центра реагирования. Этот этап занял ровно 6 дней, из них 4,5 осуществлялись непосредственно технические работы.

Этап обслуживания вкладчиков – один из важнейших. Он фактически и подвел итоги работы команды на предыдущих этапах. Это одновременно и самый короткий, и самый длинный этап. Самый короткий – потому, что он планово занял три дня. В этот период команда ИТ-обеспечения сфокусировалась на постоянном анализе логов наших систем с тем, чтобы сработать на опережение и предупредить возникновение программной или аппаратной ошибки. Так, например, анализ логов сетевого оборудования и сигналов перехода на резервные каналы позволил предупредить прерывания в обслуживании. Аналогичная ситуация сложилась с сигналами, поступающими от наших прикладных систем: например, сотрудники ИТ-обеспечения, видя характерные записи в логах, звонили операционистам в новых офисах и подсказывали, какой этап нужно сделать по процессу. Это позволило закрыть вопрос обучения наших новых сотрудников из рядов банка «Советский», которое было также проведено в экстремальные сроки.

Самым же длинным этот этап стоит назвать потому, что он не ограничен во времени. Теперь это наши офисы, в которых обслуживаются наши клиенты. Наша система логирования и мониторинга стандартно работает для всех офисов МКБ и обеспечивает оперативное реагирование на инциденты.

NBJ: Каким образом будет выглядеть ИТ-ландшафт? Планируете ли вы отказываться от некоторых ИТ-решений, если будут внедрены технологии, принципиально новые для двух банков?

А. СУВОРОВ: Ваш вопрос отлично иллюстрирует сложившуюся практику приема активов проблемных банков и их ИТ-систем. Действительно, такие проекты включают, как правило, две фазы: прием на обслуживание новых клиентов с использованием ИТ-систем самого проблемного банка и перевод новых клиентов на обслуживание с использованием целевых систем. Часто эти фазы достаточно сильно разнесены во времени. 

Как уже было упомянуло, одним из существенных наших ограничений было то, что мы получили только часть бизнеса банка «Советский», то есть мы не могли использовать его системы, которые содержат полный объем информации. Таким образом, мы объединили две указанные фазы в одну и выполнили ее за 6,5 дней. 

Вследствие этого мы сейчас работаем на наших целевых ИТ-платформах и не используем временные решения. В результате все прошло эффективно по метрике времени, поскольку обычно развертывание сторонних платформ занимает до нескольких недель, а этап перехода на целевые платформы может длиться несколько месяцев или даже лет.

NBJ: Потребовалось ли создание новой ИТ-платформы?

А. СУВОРОВ: Нет, мы использовали нашу ИТ-платформу на базе АБС ЦФТ, ее функциональные возможности и наши компетенции. Хочу отметить, что, кроме эффективности в метрике времени, способ  реализации данного проекта показывает 
нашу эффективность в плане затрат, ведь любое дополнительное ПО требует средств на лицензирование. 

Если бы мы создали для наших новых клиентов дополнительную платформу, это потребовало бы лицензирования новой платформы (АБС), СУБД и операционной системы, соответствующих серверов и системы хранения данных, системы резервного копирования и т.д. А если учесть, что любой банк имеет несколько контуров одной и той же системы, например промышленный, горячей замены, тестовый, разработки, причем обычно в нескольких экземплярах, то можно понять, что в этом смысле мы с банком «Советский» использовали идеальный подход. 

NBJ: Какие решения в настоящее время используются в качестве ключевых банковских систем (АБС, CRM, ДБО) в новом ИТ-ландшафте?

А. СУВОРОВ: В целом наш ИТ-ландшафт не изменился. В качестве АБС для главной книги мы используем промышленную АБС QUORUM, в качестве специализированной современной АБС для учета вкладных операций применяем АБС ЦФТ IBSO, в качестве CRM пользуемся Oracle Siebel CRM, а также ДБО собственной разработки.

NBJ: Произошли ли какие-то изменения в кадровом составе вашего подразделения в связи с интеграцией?

А. СУВОРОВ: В связи со сжатыми сроками проекта мы все сделали сами, без расширения штата ИТ и даже без привлечения сторонних ИТ-компаний. Мы изначально понимали, что в эти сроки можем сделать все необходимое для реализации проекта только собственными силами.

NBJ: Как вы укладываете в одну концепцию открытие новых 28 офисов и развитие цифрового банкинга, дистанционных каналов обслуживания? Не противоречит ли одно другому?

А. СУВОРОВ: Банк – это сервисная организация, которая обслуживает потребности своих клиентов, поэтому мы имеем и сервис обслуживания в наших офисах с продуманной географией для тех, кто предпочитает прийти в офис, и сервис дистанционного банковского обслуживания для тех, кто предпочитает работать удаленно. 

Конечно, мы мотивируем наших клиентов больше использовать дистанционное банковское обслуживание. На наш взгляд, это более эффективно и для клиента, и для банка, но конечный выбор остается за самим клиентом. 

NBJ: Расскажите о ближайших планах и задачах, над которыми вам предстоит работать сразу после проекта по интеграции.

А. СУВОРОВ: Наши новые и старые клиенты уже находятся на одном уровне, и нам предстоит развивать и совершенствовать продуктовую линейку в рамках программ развития клиентского сервиса Московского кредитного банка.