Как говорил один умный и просвещенный человек, человечество - это подводная лодка. И каждая страна в ней - отсек. Россия, США, Индия, Китай, Иран, Афганистан... Какое-то далекое время назад эти отсеки были автономными, но глобализация их свинтила и пронзила электричеством, каналами связи, Интернетом, трубопроводами нефти и газа, торговлей, туризмом. В итоге автономная работа отсеков стала невозможной. Все это отражается на мировом хозяйстве, которое превращается в единый рынок товаров и услуг, капитала и рабочей силы, знаний и навыков. 

Интенсивность процесса глобализации в последние годы подтверждает цитата из Плана выполнения решений Всемирной встречи на высшем уровне по устойчивому развитию (Йоханнесбург, 2002 г.): «В результате глобализации внешние факторы приобретают решающее значение в определении успеха или неудачи национальных усилий».

Не секрет, что за управление глобализацией мирового хозяйства ответственны транснациональные компании (ТНК), которые в свое время сами стали плодом планетарного объединения производительных сил. Именно они являются движущей силой и определяющим фактором в мировой экономике в наше время.

Условия, созданные ТНК, способствовали выводу производительных сил различных профилей в отдельные компании и обеспечили появление и развитие отрасли специализированных услуг, именуемых аутсорсингом. И в этом нет ничего удивительного: силы, собранные воедино, становятся управляемыми.

аутсорсинг: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией

В настоящее время аутсорсинг представляет собой сформированную отрасль, которая имеет свои ответвления, свои стандарты. В ИТ-аутсорсинге пока еще со стандартами сложно, но существуют инициативные коллективы, которые над этим работают. По моим убеждениям, ориентировочно через два-три года единый для всех стандарт по ИТ-аутсорсингу все-таки будет сформирован и внедрен. Лет 10–15 назад об этом не могло быть и речи.

Естественно, аутсорсинг в первую очередь эффективен при осуществлении глобального управления. Но отношение к аутсорсингу со стороны принимающей стороны всегда было неоднозначным, чаще всего мы видим крайне отрицательное отношение, потому что за время существования аутсорсинга о нем появилось множество мифов. Рассмотрим их на примере ИТ-аутсорсинга. Сразу скажу: речь идет только о высокопрофессиональном аутсорсинге, а не обо всем том, что предлагает рынок.

Миф № 1: аутсорсинг – это дешево

Многие считают, что это так, и у них соответствующие ожидания. Но, по сути, это тот же сервис, который заказчик оказывает сам себе, только более управляемый и качественный. Почему он должен быть дешевым? Это услуга, которая имеет свою цену, и она должна быть адекватна уровню ее оказания.

Миф № 2: аутсорсинг однозначно дешевле

Тоже популярное заблуждение. У заказчика работают люди, которые имеют определенную квалификацию, функционирует оборудование, требующее соответствующего обслуживания (со всеми расходными материалами и запасными частями), действуют службы по сопровождению данных процессов. Это все стоит денег. Так почему аутсорсинг должен быть дешевле? У сервис-провайдера работают такие же люди, такие же службы. Конечно, когда ИТ-инфраструктура представляет из себя непролазное болото, в котором топнут сотни непонятных статей затрат, то да, аутсорсинг даст весомую экономию. Но в остальных случаях квалифицированный сторонний сервис будет соизмерим со стоимостью собственных затрат.

Миф № 3: при аутсорсинге теряется гибкость

Если под гибкостью понимается возможность привлечь ИТ-специалиста не по прямому предназначению или в нерабочее время, то да, гибкость будет потеряна. Если же речь идет о гибкости сервисов и инфраструктуры в целом, то это, конечно, неправда. Гибкость обеспечивается формализацией процессов.

Миф № 4: долгое внедрение

Продолжительный и болезненный запуск множества аутсорсинговых проектов, к сожалению, основательно закрепил в головах руководителей уверенность в том, что внедряется услуга очень долго и муторно. На самом деле затяжное внедрение услуги – это не классическое качество аутсорсинга, а признак непрофессионализма и неготовности к работе. Оперативность внедрения напрямую зависит от профессионального уровня сервис-провайдера, а также от степени формализации процессов запуска.

Миф № 5: низкий уровень квалификации специалистов аутсорсера

Во-первых, аутсорсеры располагают узкоспециальными сотрудниками, чей опыт очень эффективно можно консолидировать. Во-вторых, выработка этих сотрудников будет всегда выше, так как аутсорсер получает прибыль именно от их качественной работы, поэтому он в первую очередь заинтересован в эффективности и высокой производительности труда, чего не скажешь о специалистах заказчика. 

Миф № 6: медленная реакция аутсорсера

Действительно, когда собственный ИТ-специалист сидит в соседнем кабинете, его можно «пнуть», поторопить сделать что-то с оборудованием, которое сломалось, или попросить настроить почту на личном айпаде, например. Тем более если ты начальник. А как обстоят дела с остальными пользователями? Ведь на каждую тысячу сотрудников приходится всего человек 15 айтишников. Вот там-то и начинаются сроки, которые исчисляются днями и неделями. Да, при аутсорсинге «пинать» не получится, нерегламентные работы без дополнительной оплаты тоже не пройдут, появляется строгий план взаимодействия с подрядчиком, но зато будут ясные показатели и четкие сроки, независимо от местонахождения пользователя и его отношений с ИТ-специалистом. Только не стоит забывать об SLA и обязательных штрафных санкциях, применяемых при его невыполнении.

Миф № 7: с приходом аутсорсера появляется риск утечки конфиденциальной информации

Для пресечения утечки информации существуют соответствующие службы (подразделения по защите бизнеса или по информационной безопасности), которые отвечают за определенный доступ конкретных людей к системам. Каждая категория сотрудников располагает ровно теми данными и возможностями их изменить, на которые даст добро одна из вышеуказанных служб. Зона ответственности специалистов аутсорсера, как правило, не затрагивает «тайные зоны» заказчика, но даже если работа ведется на грани, то здесь опять же вопрос к «безопасникам». Ну и не забываем про NDA.

Миф № 8: все само будет работать, заказчику остается только отдыхать

Ожидание заказчиков аутсорсинга, что, оплатив услугу, о заботах можно забыть, крайне опасно. Опасно для ИТ, для проекта, для карьеры ответственных сотрудников. Успех и эффективность аутсорсинга возможны только при заинтересованности обеих сторон и их непосредственном участии.

И таких мифов еще много. Удивительно, но многие не хотят видеть реальную выгоду от аутсорсинга. А ведь если взять только верхний уровень преимуществ, которые дает комплексная услуга, можно в действительности преобразовать сложную и неуправляемую ИТ-инфраструктуру в прозрачный и эффективный механизм.

Если вы уверены, что ваша ИТ-инфраструктура работает эффективно, то задайте несколько простых вопросов ИТ-директору:

• Сколько стоит ИТ-инфраструктура?
• Сколько стоит сопровождение ИТ-инфраструктуры в разрезе на одну единицу АРМ (автоматизированное рабочее место), на одну напечатанную страницу, сервер, порт СКС, ККМ (контрольно-кассовую машину) и т.д.?
• Сколько нужно времени на развертывание ИТ-инфраструктуры одного офиса? Сколько это стоит? 
• Есть ли стандарт на сервис?
• Насколько формализовано взаимодействие с сервис-провайдерами? Насколько быстро и безболезненно можно сменить одного поставщика услуг на другого?
• Каковы показатели KPI по каждому сервису? Довольны ли пользователи?
• Существуют ли регламентные сроки выполнения запросов? Какие они?
• Сколько в месяц/год простаивает оборудование, какова его доступность (процент рабочего состояния)? 
• Где и сколько установлено техники? Каковы ее инвентарные номера и техническое состояние? 
• Сколько нужно будет закупить ЗиП и расходных материалов в следующем месяце, сколько было закуплено в прошлом? Все ли использовано эффективно?
• Сколько капитальных ИТ-затрат понесет компания в следующем году? На что они пойдут? Какое количество оборудования будет закуплено, почему именно такое количество?

На многие вопросы ответов вы не получите. Или получите такой ответ: «Мы соберем статистику, посчитаем и т.д.». А в итоге все затянется, забудется или в крайнем случае будет предоставлена недостоверная информация. Причина проста: в крупной организации без комплексной услуги такими данными располагать практически невозможно. А ведь это ключевая информация, располагая которой можно не поддерживать ИТ-инфраструктуру, а умело и эффективно управлять ею.

Комплексная услуга обеспечивает централизацию, прогнозируемость и прозрачность затрат на сервис. Все неисчисляемое множество статей расходов становится видно в разрезе единиц оборудования и структурных единиц организации. Становится понятно, сколько стоит сопровождение и эксплуатация оборудования, ИТ-инфраструктура одного офиса, ИТ-инфраструктура в целом и, самое главное, почему она столько стоит. Значительно возрастает способность к масштабированию сервисов. С аутсорсингом не существует стихийных открытий новых офисов и торговых точек, при которых весь ИТ-персонал заказчика экстренно десантируется в зону появления объектов. Все работы ведутся по регламенту, по SLA. Договорились уведомлять подрядчика за неделю – значит через неделю ИТ-инфраструктура нового объекта будет готова. По единой цене и без потерь для бизнеса от срыва сроков. Аутсорсинг позволяет оперативно, планово и без лишних трат копировать объекты филиальных сетей заказчиков. Наши примеры: «Адидас», Русфинанс Банк, Х5 Retail Group и многие другие. Все объекты открываются в срок, бизнес заказчика не останавливается в любых регионах ни на минуту. Все эти процессы в короткие сроки преобразуют ИТ-руководителя из хозяйственника и «рутинника» в управленца. Он получает возможность владеть всей необходимой и актуальной информацией по ИТ-инфраструктуре. А кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, по-другому никак.

глобализация идет как асфальтовый каток

Вернемся к глобализации. Каковы ее перспективы в проекции на аутсорсинг? Ответ на этот вопрос стоит начать с того, что происходит в экономике в целом. Очевидно, что количество игроков рынка товаров и услуг будет сильно сокращено. Мы это видим на примере банков России, чье количество, по последним данным, уменьшается на семь-десять единиц в месяц. 

Однозначно, непрофильные функции будут выведены у всех. В качестве примера возьмем компании нефтегазового сектора и их сервисные бизнес-единицы («РН-Информ», «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», «Башнефть-Информ», «Газпром информ» и т.д.), которые являются самостоятельными юридическими лицами и претендуют на расширение своего бизнеса за пределы головных организаций (несмотря на это, на практике сервисные дочерние компании являются лишь генподрядчиками, а вся реальная работа ведется силами сторонних поставщиков услуг).

В любом случае экономические и законодательные условия принудят тех, кто еще самостоятельно на это не решился, передать сторонним организациям непрофильные функции. Силы по оказанию услуг консолидируются в обособленные компании уже несколько лет. На данный момент их уже слишком много, а профессиональных организаций среди них мало. Все это на фоне глобализации приведет к тому, что крупных сервисных компаний будет немного. Например, ИТ-аутсорсеров в России будет не больше пяти-семи уже в 2016 году. Средние компании исчезнут как класс, останутся только крупные и множество мелких, региональных. Время стартапов и инсорсинга уходит. Наступает период активного аутсорсинга. В этих условиях не только поставщикам услуг, но и их заказчикам следует заранее занять свою нишу, чтобы в будущем быть на коне. Количество секторов в подводной лодке ограничено.

Несмотря на это, по-прежнему остается довольно большое количество препятствий для бурного распространения аутсорсинга. Их условно можно разделить на препятствия со стороны сервис-провайдеров и со стороны заказчиков.

Со стороны сервис-провайдеров:

• много неэффективных компаний, не понимающих смысла аутсорсинга;
• большое количество разобранных на части услуг, которые аутсорсингом не являются;
• много провальных проектов, в том числе комплексных;
• сервисы не стандартизированы, подаются по-разному, порождают бардак в проектах и на рынке в целом;
• контракты получают вендоры с именем, но без инструментов и методик организации качественных услуг на территории РФ, результат – плохой сервис, непрозрачная услуга, дополнительные счета, ненужные аудиты, долгий запуск;
• контракты получают интеграторы с именем и административным ресурсом – результат как у вендоров;
• контракты получают инвестиционные проекты с неограниченным финансовым ресурсом, но хороший сервис нельзя организовать имея лишь деньги, результат – компания-поставщик увеличивается, появляется множество надстроек, себестоимость катастрофически растет и близится момент, когда инвесторы начнут задавать вопросы, следовательно, себестоимость придется снижать за счет качества.

Со стороны заказчиков:

• неверный экономический расчет и последующее заключение о дороговизне услуги;
• личная заинтересованность в бардаке, карманные компании-поставщики;
• противодействие на местах как пресечение рисков потерять рабочее место, снова карманные компании, но на этот раз региональные;
• боязнь сменить статус-кво и принять ответственность за решения;
• страх болезненного перехода на аутсорсинг;
• боязнь «сесть на иглу» аутсорсинга; 
• страх провального проекта;
• сложные требования к услуге от заказчиков, неадекватные технические задания;
• общее непонимание, каким должен быть аутсорсинг (одни продают не пойми что, другие это не пойми что покупают).

Дополняют все вышеуказанные препятствия недобросовестная конкуренция (административный ресурс + коррупция) и крайне низкий уровень стандартизации ИТ-сервисов. Стандартизация практически отсутствует в большинстве случаев. Не нужно слушать тех, кто говорит про успешность внедрения ITIL, ITSM и т.д. Это не стандарты, а описание положительно реализованных проектов, созданное по заказу британского правительства и издаваемое его агентством. Положительные проекты были реализованы не в России, и их соответствие ИТ-сервисам той или иной британской организации не дает никаких гарантий на территории РФ. Россия – уникальная страна со своими территориальными, законодательными и ментальными особенностями. Британская теория у нас не работает, это доказано на практике: у множества богатых российских компаний, особенно ТЭК и финансового сектора, ИТ-инфраструктура находится в состоянии хаоса, хотя ИТ-боссы и их подчиненные обвешаны кучей сертификатов и дипломов, в том числе ITIL.

Что делать? Несмотря на вышеуказанные препятствия, инструментов для эффективного и оперативного внедрения услуг достаточно уже сейчас. Просто к задаче надо подойти с умом и воспользоваться проверенными на практике методиками.

После принятия решения о внедрении услуг сторонних поставщиков необходимо определить три группы требований: к сервису, к поставщикам и к ценовому коридору.

Для начала нужно понять, какой результат нужен от сервиса, поэтому важно определить, кто из поставщиков готов за него ручаться. Это будет первым фильтром от неподходящих сервис-провайдеров. Затем из оставшихся необходимо выбрать тех, кто в действительности готов выполнить обязательства, чтобы оградить себя от рисков, связанных с теми или иными срывами в проекте. Это будет вторым фильтром. 

Риски, связанные с демпингом или, наоборот, со сверхвысокими ценами устранят требования к ценовому коридору, которые формируются с учетом среднерыночной стоимости услуг. Данный подход разработан нами давно, много материалов по нему написано, и он уже используется другими участниками рынка. Несмотря на всю его правильность и эффективность, далеко не все проекты получаются успешными, так как многие сервис-провайдеры и заказчики допускают много ошибок при его использовании. Стопроцентный успех будет возможен только при наличии:

• заинтересованности в аутсорсинге обеих сторон, а не только поставщика услуг;
• максимальной формализации бизнес-процессов, в особенности детального и тщательного заполнения и соблюдения протокола запуска проекта с указанием всех необходимых мероприятий, сроков и ответственных лиц;
• настройки оптимального интерфейса взаимодействия и полного его соблюдения (четкое разделение зон ответственности сотрудников, имеющих отношение к проекту, отсутствие дублирующих функций, строгая ответственность и т.д.);
• инструментов для контроля аутсорсера (онлайн-мониторинг запросов, история обслуживания каждого устройства, регулярная отчетность и т.д.);
• возможности оперативной смены аутсорсера (за счет формализации процессов).

В бизнесе очень важно идти в ногу со временем. А время диктует новые правила, порой очень неожиданно. Но подстроиться под грядущие обстоятельства можно уже сейчас, чтобы потом не догонять тех, кто уже перестроился. Глобализация идет как асфальтовый каток, и лучше заранее стать автострадой, чем потом быть щебенкой, песком или обочиной. 

Что касается аутсорсинга, то он неизбежен для всех. Пора это понять и перестать сопротивляться, чтобы даже в непростых экономических условиях быть эффективной, управляемой организацией, способной оперативно меняться и совершенствоваться.