Кредитные организации в условиях падения маржи все чаще задумываются о повышении операционной эффективности собственной деятельности. Одним из способов достижения этой цели является максимально гибкий подход к управлению call-центром. Выбор между собственным и внешним контакт-центром зависит от многих факторов, в том числе от размеров банка, модели его бизнеса, стоящих перед ним задач, а также от характеристик внешнего call-центра.

Принимая решение о создании внутреннего call-центра или о передаче части функций во внешний контакт-центр, банки прежде всего исходят из того, какие стратегические задачи они ставят перед собой. «Собственный call-центр - достаточно дорогое подразделение, здесь необходимы серьезные инвестиции в технологическую базу и обучение сотрудников, а также постоянные затраты на зарплату, а в некоторых случаях и на аренду. Внешний call-центр однозначно выгоднее тогда, когда надо решить какую-то разовую задачу, например, провести опрос клиентов, вывести на рынок новый продукт. При этом особенно интересным может быть вариант работы со специализированным внешним call-центром, который располагает собственной клиентской базой», - комментирует заместитель председателя правления СДМ-БАНКа Вячеслав Андрюшкин.

Начальник департамента удаленного клиентского обслуживания и телефонных продаж банка «Открытие» Ольга Цыганкова утверждает, что внешний call-центр удобно и выгодно привлекать, когда нет своих клиентов, которых надо сопровождать и поддерживать информационно. «Например, если компания хочет привлечь клиентов на единоразо-вые акции, она может нанять аутсорсин-говый контакт-центр, который обзвонит базу клиентов и предложит им воспользоваться услугой либо продуктом в рамках рекламной кампании. Для этой задачи создавать свой call-центр нерационально. Также аутсорсинг удобен, когда в организации нет регулярных баз на обзвон, но есть потребность время от времени звонить клиентам на предмет кросс-сейла или для информирования о новых услугах и продуктах», - поясняет специалист.

«Целесообразно использовать call-центр на аутсорсинге для обслуживания массовых рекламных кампаний, а также если есть постоянный поток информации, не требующей доступа к личным данным клиента. В первом случае объем звонков небольшой, соответственно, нет смысла создавать собственный call-центр», -отмечает директор центра обслуживания вызовов Альфа-Банка Нелля Копытина.

Разумеется, немаловажно сочетание «цена/качество», ведь речь идет о консультировании клиентов. По словам Вячеслава Андрюшкина (СДМ-БАНК), для московских банков внешние call-центры могут быть выгоднее собственных в тех случаях, если центры расположены в других регионах, где существенно дешевле персонал.

В рамках такой стратегии Альфа-Банк инвестирует 30 млн долларов в собственный call-центр в Минске, который в дальнейшем будет обслуживать всех российских клиентов финансового учреждения, а также клиентов банковской группы, включая Украину и Казахстан. Такое решение было принято руководством Альфа-Банка с целью снижения финансовых затрат, поскольку в Минске затраты на строительство, оплату труда, обслуживание здания и другие статьи расходов существенно ниже, чем на территории России.

Однако здесь возникает вопрос качества: сотрудники банковских call-центров должны не только обладать грамотной речью, коммуникабельностью, стрессоустойчивостью, но и уметь разбираться в специфике бизнеса, понимать банковские продукты. Нелля Копытина (Альфа-Банк) добавляет: «Оператор должен консультировать быстро, четко и правильно, поэтому обучение кандидатов перед началом работы с клиентами крайне важно». Объем информации, которую необходимо усвоить, довольно большой, также обязательно изучить специализированное программное обеспечение. Требования к кандидатам довольно строгие - неоконченное/оконченное высшее образование, грамотная речь, клиенто-ориентированность, приветствуются навыки продаж. Обучить этому большое количество людей, да еще и находящихся в другом регионе, невозможно, поэтому данный фактор существенно сдерживает использование таких call-центров.

Похожие процессы - вынесение call-центров в регионы с более дешевой рабочей силой - наблюдаются в США. В период с 2006 по 2010 год страна потеряла 500 тыс рабочих мест в собственных call-центрах. Объем работ был переведен в Филиппины и в Индию. Правда, в 2010 году была замечена противоположная тенденция. Рабочая сила в Индии подорожала, а в США подешевела, соотношение «цена/качество» качнулось в сторону американских сотрудников. И компании, в том числе банки, стали возвращать call-центры на внутренние площадки. В целях экономии операторы контакт-центров часто работают не в офисах, а дома. Это позволяет сократить затраты на 20% по сравнению с формированием call-центра в специализированном офисе и в то же время позволяет держать зарплату операторов на более высоком уровне.

Размер банка также влияет на способ организации работы call-центра. Для небольшого финансового учреждения затраты на создание собственного контакт-центра могут быть чрезмерно обременительными, особенно если модель его бизнеса не предполагает интенсивного развития розничного направления. «В то же время если банк намерен активно работать с физическими лицами и предлагать им широкий спектр продуктов, то организация собственного call-центра, скорее всего, будет более целесообразной», - считает Вячеслав Андрюшкин (СДМ-БАНК).

По мнению Ольги Цыганковой (банк «Открытие»), каждая кредитная организация в обязательном порядке должна иметь свой call-центр. Банки работают с одной из самых важных для человека ценностей - деньгами, поэтому штат своих операторов, понимающих, что происходит внутри компании в части процессов, механизмов, документов, программного обеспечения, обязателен. Никто, кроме сотрудника, живущего духом организации, не сможет адекватно и грамотно поддержать клиента и на 100% качественно сопровождать его счета.

Специалисты банков говорят, что, как показывает опыт, наращивать мощности проще в собственном call-центре. Поставщики услуг на аутсорсинге обозначают сроки по увеличению штата, которые, как правило, фиксированы. С данными условиями сложно спорить, их приходится принимать, ведь воздействовать на правила, заведенные в сторонней компании, никто не может. В собственном call-центре есть несколько возможностей нарастить штат быстрее, чем в аутсор-синговом. Например, использовать переработки для тех операторов, которые хотят дополнительно заработать, поставить рекрутерам жесткие сроки подбора, провести экспресс-обучение. Если речь идет о наращивании мощностей под рекламную кампанию, то можно обучить операторов только одному продукту, а после нее обучить операторов остальному функционалу. Это займет намного меньше времени.

Вячеслав Андрюшкин (СДМ-БАНК) полагает, что с учетом многообразия факторов, связанных с работой call-центра, нельзя дать однозначного ответа, для какого банка какой call-центр выгоднее - внешний или собственный. Вполне приемлемой может быть модель содержания собственного контакт-центра для постоянной поддержки существующей клиентской базы и периодического привлечения call-центра на аутсорсинге для оперативного решения разовых задач.

Действительно, сейчас многие кредитные организации пользуются смешанной схемой работ call-центров. Внутренний работает в штатном режиме, но если возникает необходимость принять оперативно намного большее количество звонков или необходимость обзвонить базу клиентов на заданную тему, то привлекают стороннюю компанию. Это удобно, так как появляется возможность быстро выполнить поставленную задачу, не увеличивая штат собственного call-центра.