Практически каждый российский банк предоставляет своим клиентам розничные услуги, чаще всего - различные виды потребительского кредитования, совершенствуя и выводя на рынок различные кредитные схемы и маркетинговые акции с партнерами. Причина бума в розничном кредитовании понятна - это высокомаржевые продукты, дающие банку возможность заработать и выгодные для клиента, который сегодня готов платить за скорость предоставления кредита и минимальные требования к набору предоставляемых клиентом документов. Однако не каждый банк задумывается: насколько успешно он минимизирует свои операционные и иные издержки, повышая тем самым рентабельность розничного бизнеса?

80% успеха в ритейле зависит от уровня автоматизации банка

Большинство банков, которые занимаются сейчас развитием розницы, сталкиваются с целым рядом сходных проблем. Недостаточный уровень автоматизации - самая важная проблема, которую приходится преодолевать. Как правило, переход на розницу обязательно должен быть связан с пересмотром принципов организации всех бизнес-процессов в отделениях/филиалах банка, а также в его головном подразделении в части обслуживающих служб.

Очередь в «узком горлышке»

Во многих банках процедуры предоставления всех ключевых розничных продуктов (потребительских кредитов, депозитов, переводов и платежей) не стандартизованы и не оптимизированы. По этой причине также не разнесены функции фронт-офиса, где происходят прямые продажи клиентам, мидл-офиса и бэкофиса. Из-за недостаточной автоматизации часто в банках точка продаж розничных услуг (отделение/филиал) вынуждена заниматься всем, начиная от продажи услуг и продуктов клиенту, бэк-офисных операций и заканчивая даже проведением процедур Collections - сбора задолженностей по потребительским кредитам. Понятно, что при такой ситуации банк имеет сильно раздутую численность персонала в отделениях/филиалах, необоснованные издержки, а также значительные операционные и кредитные риски, связанные с «человеческим фактором». Такая модель бизнеса не может не отразиться и на клиентах - очереди в отделениях, некачественное обслуживание и: в итоге потеря клиента.

Сейчас правильной организацией операционной модели розничных продаж и построением оптимальных бизнес-процессов, дающих возможность существенно сократить издержки, могут похвастаться лишь немногие банки, которые уже осознают необходимость их перестройки. Но, как правило, они сталкиваются с трудноразрешимыми технологическими проблемами.

Не во всех банках есть единый интерфейс АБС в точках продаж для предоставления розничных продуктов. Часто банки под каждый розничный продукт или, например, кредитную программу, создают параллельные технологические решения, увеличивая тем самым и без того немалый «зоопарк» приложений. Прежде всего от этого страдают операционисты и кредитные инспекторы в точках продаж, поскольку от них требуется довольно высокий уровень пользователя при работе с несколькими АБС.

Поэтому самая главная «головная боль» большинства крупных банков - АБС, которая должна не только качественно поддерживать весь объем розничного бизнеса (в т. ч. и в региональных филиалах), но и давать возможность построить оптимальные бизнес-процессы для выведения лишних функций из точек продаж. Это даст возможность обеспечить банку конкурентные преимущества и добавленную стоимость за счет возможности предоставления интересных для клиента розничных инноваций. Кроме того, именно от АБС зависит возможность организации множества альтернативных каналов продаж: продажи через call-центр, Интернет-банкинг и мобильный банкинг, организация точек продаж в офисах партнеров по розничным программам.

Волшебное слово «реинжиниринг»

Многие эксперты считают, что уже началась очевидная массовая реорганизация IT-структуры в банках.

Розница может стать успешной только при наличии трех составляющих: во-первых, если у банка конкурентоспособные продукты, во-вторых, если его IT-структура соответствует современным требованиям поддержки розницы, а в-третьих, если у него оптимальные бизнес-процессы, дающие возможность максимально снизить свои издержки и построить качественный конвейер в точках розничных продаж.

Поэтому сейчас в практическом плане многим розничным игрокам остро необходим реинжиниринг бизнес-процессов. Надо отметить, что реинжиниринг - всего лишь часть стратегии развития розничного банка, на наш взгляд, представляющий оптимальную бизнес-модель. В ней отражены масштаб и степень изменений, на которые придется пойти банку, для того чтобы его розница приносила доход. И не имеет смысла приобретать дорогостоящие современные технологические решения без изменения сути самого розничного бизнеса.

Итак, что необходимо сделать в первую очередь, чтобы получить хороший уровень продаж?

Прежде всего надо стандартизировать продуктовый ряд, четко разграничив продукты - кредитные, расчетные и депозитные; определить, в какой точке продаж они должны продаваться. Сейчас у многих банков, имеющих широкий продуктовый ряд, нет ранжирования по продуктам и понимания того, какие продукты важны для банка в первую очередь и кому их надо продавать. Все продается всем. Это ведет к тому, что клиенты, которые хотят совершить операцию, незначительную по доходности для банка, вынуждены стоять в очереди, а клиенты, которые приносят в банк, например, крупные депозиты, не могут с ними рабоытать.

Вторая задача - стандартизация точек продаж. У банка, как правило, есть несколько типов офисов - большие универсальные, средние и мини-офисы. Очень важно, чтобы в каждом из них продавался определенный продуктовый ряд (с акцентом на высокомаржевые продукты), соответствующий типу офиса. Не стоит продавать все продукты в мини-офисах - это будет неэффективно и не позволит сосредоточиться опять же на высокомаржевых продуктах.

Правильной организацией операционной модели розничных продаж могут похвастаться немногие банки

Третья задача - каждый продукт надо разложить на основные и обеспечивающие бизнес-процессы, четко разделив функциональную ответственность каждого блока: фронт-офис в точках продаж должен заниматься прямой продажей услуг и продуктов клиентам, мидл-офис - осуществлять обслуживание зарплатных проектов и партнерских программ, а выделенный в головном офисе банка розничный бэк-офис - бухгалтерское и иное сопровождение розничных программ.

Также очень важно грамотно проработать процедуры принятия решения при предоставлении потребительских кредитов. Ведь на потребительском кредитовании завязаны многие службы, и по многим программам время принятия решения сильно ограниченно. Поэтому бизнес-процессы и программное обеспечение должны обеспечивать не только быстрое принятие решения, но и максимальную автоматическую обработку кредитной заявки и печать документов для клиентов, причем не только в отделениях банка, но и в торговых точках.

И не забыть про АБС

После того, как будет определен функционал банка, необходимо оценить, соответствует ли он возможностям существующей АБС. Для небольших банков оптимальны собственные доработки, для средних - аутсорсинг, крупные же банки должны изменить свои старые АБС на современные рознично-ориентированные.

Итак, если ваш банк готов к серьезному развитию розницы, вам понадобится серьезная АБС, перестройка бизнес-процессов и построение операционной модели розничных продаж. Эти мероприятия затратны и трудоемки, но только они вместе дадут в розничном бизнесе добавленную стоимость банку.

А цена ошибки в изменении стратегии банка может быть высокой - провал в основных направлениях бизнеса и, что самое ужасное, - потеря доверия клиентов.